Благодарим Отдел внутренних коммуникаций и корпоративных СМИ компании «Северсталь» за предоставление данного материала.

С 1 января 2015 года коксоаглодоменное, сталеплавильное производства и производства трубного и плоского проката (кроме цеха гнутых профилей и ТПЗ «Шексна» - их ждут изменения с марта), производство трубного проката начнут работать по новой системе мотивации.

Это означает, что основные потоки производства продукции будут ориентированы в первую очередь на потребности клиентов и выполнение заказов, а не на объемы.

Сортопрокатчики уже год отработали по системе бережливых показателей, показав хорошие результаты

Рынок клиента

Конкуренция на рынке стали постоянно обостряется, переходит в область поставки продукции, - объясняет старший менеджер центра по развитию Бизнес-системы Егор Рыбин. - Производитель, который выпускает качественный металл и доставляет его точно в срок, имеет все шансы победить в борьбе за клиента.

Сейчас часть подразделений «Российской стали» все еще работает по системе, основанной на принципах «выталкивания». У каждого цеха есть план производства, при этом зачастую клиент остается недоволен, поскольку внимание в большей степени направлено на объемы, а не на выполнение заказов.

Заработная плата работников будет напрямую зависеть от выполнения бережливых показателей. Чем они лучше, тем выше зарплата. При этом коллеги по переделам будут выполнять согласованные цели, что позволит сделать работу по-настоящему командной.

Новая система целеполагания предполагает четкую ориентацию на выполнение заказов для клиента. При работе коллектива будут оценивать такие показатели, как OTIF (своевременная отгрузка), Lead-time (среднее время от принятия заказа до передачи его клиенту) и FTT (годный с первого раза).

Несколько подразделений уже отработали год по системе бережливых показателей. Первопроходцем в этом проекте стало производство сортового проката, которое по итогам 2014 года показало хорошие результаты. Например, показатель FTT варьировался от 93 до 95 процентов.

Эффективная цепочка

При этом очень важно наладить производство без потерь - выстроить цепочку так, чтобы ни на одном из звеньев не терять время и ресурсы. Лишь в этом случае себестоимость продукции на каждом переделе будет минимальной, а значит увеличится выгода от ее продажи. Контролировать отклонения в этом случае поможет показатель FTT.

Важно реализовать сквозное управление потоком, чтобы звенья цепочки работали как единое целое, - поясняет Егор Николаевич. - Это позволит удовлетворить требования клиентов.

К примеру, если компания будет обещать заказчику конкретную дату поставки продукции, то это станет конкурентным преимуществом на внутреннем рынке. Сокращенное время выполнения заказа даст возможность отработать дополнительные запросы, а значит расширить географию продаж.

Анастасия Чикишева

Петр Мишнев, руководитель д ирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали»

Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.

Петр Александрович, одной из главных задач для команды ДТРК в прошлом году было повышение уровня показателя FTT (годный с первого раза. - Прим. ред.). Удалось ли достичь успеха в этом вопросе?

Да, безусловно. Это одно из наших главных достижений. Потери в качестве удалось сократить более, чем в два раза. В течение года мы дважды пересматривали цель по этому показателю, отталкиваясь от реальных результатов работы и потенциала. В начале года никто не был уверен, что мы действительно сможем добиться таких амбициозных цифр. Так, в потоке ЦОМ-1 (продукция с комбинированного стана 2800/1700 - Прим. ред. ) и в цехе гнутых профилей удалось сократить потери FTT на 67 и 65 процентов соответственно. На 78 процентов снизили потери по этому показателю на трубопрофильном заводе в Шексне. В остальных потоках снижение потерь составило от 40 до 50 процентов.

- В чем залог такого успеха?

На мой взгляд, в системной командной работе и оперативной реакции на проблемы, амбициозном целеполагании и вовлечении руководителей в решение вопросов. 2018 год ставит перед нами новые вызовы - необходимо сократить потери FTT в среднем на 25 процентов.

- Какие инициативы для достижения этой цели уже реализованы?

Сразу несколько. С 1 февраля в производстве плоского проката реструктурировали технический отдел. Раньше на этом переделе проблемы клиентов решали две команды: одна из цехов холодного проката, другая - из цехов горячего проката. Теперь эти отделы объединили в один. Работники больше не делят дефекты на «твои» и «мои», а вместе следят за соблюдением технологии от посадки слябов в печи станов прокатки до отгрузки клиенту. Уверен, что реструктуризация позволит повысить эффективность работы с претензиями и поиском дефектов.

Также в феврале в опытно-промышленную эксплуатацию мы запустили систему автоаттестации продукции «Айрон». Она позволяет автоматически оценивать годность металла, отталкиваясь от требований клиента.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Система автоаттестации продукции «Айрон»:

Инструмент будет оценивать металлопрокат, согласно стандартам и требованиям заказчика, - поясняет старший менеджер СКА Алексей Огольцов. - Зачастую на проверку рулона на наличие дефектов на стане 2000 у работника есть не более14 секунд. За это время человек не может качественно оценить все параметры. «Айрон» позволит принимать решения в разы быстрее.

Кроме того, в дальнейшем программа будет давать рекомендации для переназначения металлопроката. Официальный запуск инструмента запланирован на середину декабря. Разработчики предполагают, что он поможет сократить количество претензии от клиентов на 25 процентов.

Над разработкой системы «Айрон» трудился коллектив специалистов дирекции по техническому развитию и качеству, «Северсталь-инфокома» и французской компании Fives Keods.

Еще одно новшество этого года - работа над созданием системы проактивного контроля и управления качеством продукции.

- Чем этот подход к вопросам качества отличается от существующего?

- Та система, которая есть у нас сейчас, основана на реакции. Мы начинаем искать зоны для улучшения только после того, как получаем негативную оценку клиентов. Новую систему мы внедряем, чтобы предотвратить отправку металла с дефектами. Над развитием проекта работает большая agile-команда. Специалисты занимаются вопросами аттестации металла, предупреждения образования дефектов, а также внедрения инструментов и процессов, улучшающих качество.

Сейчас команда работает над созданием трех продуктов. Один из них - электронный измеритель для контроля профилировки валков. Пока эту работу выполняют вручную без передачи информации в систему, что негативно сказывается на качестве проката. В будущем у инструмента появится функция архивирования измерений, чтобы результаты были доступны в любой момент.

Беседовала Александра Покровская

LEAN PRODUCTION

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Середина XIX века. Изготовлены первые автомобили,
машины собираются одиночно, рабочие подносят
комплектующие к месту сборки.
Конец XIX века. Изготавливается первый серийный
автомобиль.
Начало XX века. Форд выпускает первую модель «Т».
40-е года XX века. Toyota создаёт полноценную
автомобильную компанию.
50-е года XX века. Формирование идей бережливого
производства.
Тоичи Оно, основатель Lean Production,
сформулировал основные принципы
производственной системы Toyota (TPS):
производить только то, что нужно, и только тогда, когда
нужно;
при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину,
устранить ее и не допустить ее появления в будущем;
все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать
качество продукции и совершенствовать производственный
процесс.

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Середина XX века. Автомобильные
компании мира работают по принципам
массового производства:
Работа большими партиями с большими
запасами.
Автомобили дорабатываются перед
отгрузкой.
Главное – никогда не останавливать
конвейер.
60-е года XX века. Toyota развивает
TPS, значительно снизив объемы
партий и увеличив скорость
переналадки оборудования.
80-е года XX века. Toyota создает совместное предприятие с General Motors в США.
90-е года XX века. Возникновение адаптированных методов, объединенных в
концепцию производственной системы Lean Production.

ХХ век
идеология обычной компании
«Продавай то, что производишь»
ЦЕНА ПРОДАЖИ = ПРИБЫЛЬ + ПОТЕРИ
ХХI век
идеология Lean
«Производи то, что продается»
ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА ПРОДАЖИ – ПОТЕРИ
Увеличение прибыли
Гарантия процветания
фирмы
Сокращение потерь
Цена продажи
определяется рынком
Возможность влиять
на прибыль

«Бережливое Производство» (LP – Lean Production)
захватывает мир
Термин LP ввел Джон Кравчик в работе «Триумф бережливого производства» в 1988
г. Широкую известность LP получил после выхода книги Джеймса Вомака «Машина,
которая изменила мир. История бережливого производства» в 1990 г.
В этих работах:
Исследовалась производственная цепочка автомобилей в Японии
Авторы сравнивали организацию производства европейских и японских
автопроизводителей
Термин «lean» появился потому, что японский бизнес - методы использовали меньше людей,
капитальных вложений, производственных площадей, материалов и времени (в пер. Lean – 1)
without fat 2) «наклоняться» (чтобы наклонится, надо быть гибким и динамичным)

Общая идея LP:
Делаем больше, а затрачиваем меньше
(человеческих усилий, оборудования,
времени, производственных площадей),
при этом выпускаем качественную
продукцию, которую хочет потребитель.

LEAN PRODUCTION
Сочетание высоких технологий, позволяющих быстро переналаживать и
перестраивать производство при выпуске партий любого объема,
основанных на использовании информационных технологий и
позволяющих увеличивать характеристики качества при одновременной
снижении себестоимости.
Варжапетян А.Г., д.т.н.,проф. СПбГУАП
Заслуж.деятель науки РФ

Сверхидея Lean – избавление от потерь
Потери («муда») – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая и
не добавляющая ценности.
Муда I рода – действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда
причин (контроль качества).
Муда II рода – действия, не создающие ценность, но которые можно
немедленно исключить из процесса.
Тойити Оно выделил процессы, приводящие к муда:
излишняя обработка
ожидание выполнения операций
лишняя транспортировка
дефекты, брак
лишние движения
перепроизводство (то, что не пользуется
чрезмерные запасы
спросом)
наличие сложного технологического оборудования с точки зрения его
обслуживания
потери творческого потенциала
наличие тяжелого оборудования,
невозможного сдвинуть с места

Обработка
Добавляет
ценность
Контроль
Элемент процесса
Транспортировка
Ценности
не добавляют,
но не могут
быть
исключены –
Muda I рода
Хранение
Muda II рода – операции, которые могут быть исключены из произв. процесса

10.

5 принципов построения Бережливого Производства
Определение ценности продукта (услуги)
Определение потока создания ценности
Организация движения потока
«Вытягивание» продукта
Совершенствование
На каждом этапе производства необходимо бороться с Muda, а также
Mura (изменчивость, вариабельность процессов) и Muri (сверхурочной
работой людей и перегрузкой оборудования)

11.

1. Что такое ценность?
Понятие «Ценность» определяет полезность конечного
продукта или услуги для потребителя в его терминах,
имеющих определенные характеристики и определяющие их
цену.

12.

2. Определение потока создания
ценности
Совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы
определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента –
Решение проблемы (план предприятия от разработки до выпуска
изделия), Управление информационными потоками (момент от
получения заказа до построения графиков) и Физическое
преобразование (от сырья до готового продукта).
На всех этапах появляется Muda
Необходимо сосредоточится на тех операциях, которые добавляют ценность
потребителю. Остальные исключить или отдать на аутсорсинг.

13.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДВИЖЕНИЯ ПОТОКА
ВСЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОЖНО ВЫПОЛНЯТЬ В ВИДЕ ПОТОКА!

14.

Ячейки – расположение операций по обработке в непосредственной близости друг от друга,
позволяющее сократить время перехода оператора от одной из них к другой

15.

16.

1. МЕТОД ФОРДА – БОЛЬШОЙ ОБЪЕМ ВЫПУСКАЮЩИХ ИЗДЕЛИЙ ИЗ ОДИНАКОВЫХ
КОМЛЕКТУЮЩИХ (впервые создана поточная линия - конвеер)
2. РАБОТА ПО ПРИНЦИПУ РАЗДЕЛЕНИЯ НА «ПАРТИИ» И «ОТДЕЛЫ» ПОКАЗАЛА
СВОЮ НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ (Тайити Оно, Toyota)
А если надо сделать 100 штук?
А если финансы организации ограничены?
Можно выпускать изделия, не создавая конвеерное производство!
Уход с работы методом «партий» и «отделов» за 1 день с помощью
Сглаживания графика производства, Быстрой Переналадки
Оборудования, системы Канбан, организации Рабочих ячеек
(преобразования в духе «Кайкаку» - радикальных преобразований) и многое
другое

17.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ,
или как можно понять, зайдя в цех, что в
нем творится за 60 секунд
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ (пример)
Доступная пользователям (информация доступна на
каждом рабочем месте, участке, цехе, …)
Оперативная (изменения в производственной цепочке
отражаются незамедлительно)
Понятная (пользователи информации – рабочие,
обслуживающий персонал, мастера, …)
Достаточная (позволяет принимать обоснованные
решения и др.)

18.

СРЕДСТВА ВИЗУАЛИЗАЦИИ
Управляющие
Запрещающие
Предупреждающие
Оповещающие
Ограничивающие
Результирующие

19.

Примеры переналадок (SMED)
Этот термин используется всегда, когда оборудование готовится
к производству нового продукта. С учетом дневных колебаний уровня
заказов, рассчитывается то количество изделий, которые нужно
сделать за одну смену. Таким образом производится только тот
продукт, который
необходим предприятию на долгосрочную перспективу.
Переналадка (перенастройка) – это время на закрепление и снятие
Новый тип инструмента на обрабатывающем станке
Замена краски в красильном аппарате
Смена литейной формы в машине для литья под давлением
Установка нового программного продукта
Cигэо Синго, Япония, 1970-е гг.

20.

21.

Чтобы сократить время переналадки, необходимо не только разделить ее на
внутреннюю
(когда останавливают
оборудование) и внешнюю
(производится до останова или после запуска оборудования), но и
попытаться преобразовать как можно больше работ
по внутренней
переналадке во внешнюю. Именно это решение позволяет существенным
образом повысить эффективное время использования оборудования путем
сокращения остановок на переналадку.
Недостатками является то, что на SMED требует долгосрочной дисциплины и
значительных управленческих навыков в области перемен. Частота и
длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации
инженеров.

22.

23.

4. Вытягивание продукта
«Вытянуть» продукт – уметь предоставить потребителю продукт в момент
его пикового спроса (потребитель получает продукт именно тогда, когда он
этого хочет. Результаты работы необходимы на следующем этапе только в
определенный момент времени.)
Не делай ничего, пока это не потребуется, а если потребуется – делай
быстро!!!
(система КАМ(Н)БАН – система визуального сигнала к производству
Это может быть карточка и др. способы оповещения необходимости в
материалах или отпуска готовой продукции, маркировании места и др.)

24.

- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировки продукции
- Предоставляет информацию о самой продукции
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта
- Используется в качестве заказа на работу
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе
появляются дефекты
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы
производства
- Канбан эффективно функционирует только совместно с другими инструментами Lean

25.

Уровни Канбан нуждаются в
непрерывном мониторинге и
корректировке:
если Канбан всегда полон,
то уровень лучше уменьшить;
если Канбан постоянно пустой,
тогда причина этого должна быть
определена и скорректирована
или уровень должен быть
увеличен.

26.

ПРАВИЛА КАНБАН
Потребляющий процесс потребляет только то, что ему нужно.
Поставляющий процесс производит только то, что разрешено и когда
разрешено системой канбан.
Даже в случае наличия всех необходимых ресурсов для производства
(оборудование, персонал, материалы), без разрешения производство не
начинается.
Дефектные изделия не поставляются потребляющему процессу.
Система канбан должна отражать изменения в спросе.
Количество карточек канбан должно уменьшатся с течением времени, так
как любые запасы – это потери в потоке ценности.
Эти правила не обсуждаются.

27.

28.

Система Just in time
Toyota 1950-е гг.
Идея Тайити Оно. Система обеспечивает непрерывный поток на производстве
только в 2 случаях:
Возможность сокращений времени переналадки оборудования
Колебания в дневном графике производства сглаживается с учетом
реального изменения спроса
В противном случае все сводится к банальной организации поставок
от поставщиков на сборочное производство точно в нужное время,
соответствующее постоянно прыгающему графику. Запасы с одного
места перекачиваются в другое.

29.

5. Совершенствование
ДЗЕН
КАЙ
Разбирать
Делать хорошо
РАЗОБРАТЬСЯ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ХОРОШО

30.

Кайдзен как стиль мышления
(«совершенствование»)
Это процесс непрерывного совершенствования личной,
семейной, общественной и трудовой жизни. Вовлечены все!!!
Я думал, в Японии две религии – буддизм
и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще
и третья – КАЙДЗЕН!
У. Мэнли, президент Cabot Corp.
К АЙ Д З Е Н О Р И Е Н Т И РО ВАН Н А Ч Е Л О В Е К А,
И Н Н О ВАЦ И И Н А Т Е Х Н ОЛ О Г И Ю И Д Е Н Ь Г И!

31.

Японское понимание распределения рабочих функций
Высший менеджмент
ИН.
Среднее звено
Мастера
Рабочие
Западное понимание распределения рабочих функций
Высший менеджмент
Среднее звено
ИН.
поддержание
Мастера
Рабочие
Если бы меня спросили о принципиальном отличии японского подхода к
менеджменту по сравнению с тем, что принят на Западе, я бы не
задумываясь ответил, что это Кайдзен и присущее ему мышление,
ориентированное на процесс, на Западе – на инновации и результат.
Масааки Имаи

32.

33.

Проблемы, которые решают Кружки Качества
(примеры)
oУстранение неровностей на поверхности губной помады
oПодача горячей темпуры из креветок 5оо клиентам одновременно
oМетодика запоминания имен клиентов
oЭкономия электроэнергии, канцтоваров
oСнижение ошибок в списках
На 2006 в Японии официально(!) зарегистрировано 170 000 кружков
качества. Они работают в направлении снижения затрат, повышения
производительности и
улучшения уровни безопасности труда

34.

35.

«Poka-Yoke»-защита от непреднамеренных ошибок.
Создание условий в которых трудно сделать ошибку и
невозможно передать ее на следующий этап процесса.
“Ошибаться
свойственно
человеку,
исключать
превращение
ошибок
в
дефектную
продукцию
свойственно
устройствам Poka-yoke”
Сигео Синго

36.

РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ОШИБОК
1. Забывчивость: иногда мы за бываем вещи, если не концентрируем на них
свое внимание.
2. Ошибки из-за недоразумения: иногда мы совершаем ошибки, если, не изучив
ситуацию, делаем неправильное заключение.
3. Ошибки в идентификации: иногда мы недооцениваем ситуацию, поскольку
рассматриваем ее либо слишком быстро, либо довольно поверхностно,
поэтому многое не замечаем.
4. Ошибки по неопытности: иногда мы делаем ошибки за счет недостатка
опыта.
5. Ошибки из-за упрямства: иногда ошибки происходят, если мы решаем, что
можно игнорировать правила при некоторых обстоятельствах.
6. Ошибки из-за небрежности: иногда мы рассеянные и делаем ошибки без
анализа их последствий.
7. Ошибки из-за медлительности: иногда мы делаем ошибки, когда наши
действия замедлены задержками реакции или суждения.
8. Ошибки из-за недостатка стандартов: некоторые ошибки происходят,
когда отсутствуют надлежащие инструкции или рабочие стандарты.
9. Ошибки из-за неожиданности: иногда происходят ошибки, если
оборудование работает по-другому, чем ожидалось.
10. Преднамеренные ошибки: некоторые люди делают ошибки преднамеренно.

37.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ устройств POKA-YOKE
Дефект существует в одном из двух состояний: он либо
возникает, либо уже возник. Поэтому имеется 2 стадии
дефектности: предсказание
- когда дефект только
собирается произойти и прогнозируется его появление,
обнаружение - когда дефект уже возник и он
обнаруживается.
Устройства Poka-Yoke выполняют 3 основных функции,
направленные против дефектов: остановка, контроль и
предупреждение.
(Пр. – установка фотоэлементов над ящичком с деталями, расположение деталей в
той последовательности, в которой они подвергаются обработке)

38.

В практике ОАО «РЖД» можно найти примеры
Pokа-Yoke.
1. Кабина машиниста оборудована мини-светофором,
дублирующим сигнал с основного светофора. В
условиях недостаточной видимости данное устройство
предотвращает аварийные ситуации.
2. При замыкании стрелки одного пути автоматически
включается запрещающий сигнал светофора на
другом пути, тем самым предупреждая аварийные
ситуации.

39.

TPM – всеобщий уход за оборудованием
(Total Productive Maintance)
TPM направлен на максимум повышения эффективности
оборудования при помощи всеобщей системы
профилактического обслуживания на протяжении всего срока
его эксплуатации.
Поддержание оборудования в рабочем состоянии, устранение
неисправностей
Мероприятия кайдзен по направлению «нуль поломок»
Проектирование нового и модернизация существующего оборудования

40.

41.

ОБЗОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
“БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ”
Показатели Бережливого Предприятия
разделены на 2 группы:
Макропоказатели – комплексные показатели, используемые
для мониторинга состояния системы и процессов
производства при организации БП (использует компания
Ford)
Микропоказатели - предназначены для мониторинга
результативности отдельных действий по улучшению
на состояние процессов

42. Макропоказатели эффективности производства

Cпособность производить с первого раза
Общая эффективность оборудования
Время от поставки до поставки
Производство по плану

43. Способность производить с первого раза

Процент изделий, который проходят производственный цикл и
удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия,
требующие повторной обработки, повторного тестирования,
внеконвеерной обработки, возвращенные изделия и изделия с браком).
FTT
=
(Nобщ – Nдеф)*100% , где
Nобщ
Nобщ - общее количество деталей на входе процесса
Nдеф - брак + возврат + повт.тест. + детали внеконвеерной
обработки

44. Время от поставки до поставки

Время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой
продукции потребителю
DTD
=
Tмат. + Tп.цикла + Tгот. , где
Tмат. - время нахождения материалов в наличии
Tп.цикла - время между первой и последней операцией процесса (см. далее)
Tгот. - время нахождения в наличии готовой продукции
Мировой опыт – 15 дней от получения заказа до поставки готовой продукции

45. Производство (соответствие) по плану

Показатель показывает, на сколько хорошо завод выполняет план
производства и поставки продукции (соответствие объему, времени
поставки, номенклатуре)
BSC =
Vфакт. X Vфакт.необ.
Vплан Vплан.
X
K,
где
Vфакт. - объем фактически произведенной продукции
Vплан - плановый объем продукции
Vфакт.необ. - объем фактически произвенной продукции необходимой
модификации
К – показатель постедовательности

46. Микропоказатели эффективности производства

Данные показатели процесса эффективности производства
используются для мониторинга результативности отдельных
мероприятий по улучшению. Данные показатели применяются для
отслеживания отдельных действий по улучшению на состояние
процессов.
I. Производительность труда
II. Площадь, занятая производством
III. Расстояние, проходимое продукцией в процессе производства
IV. Время на изменения
V. Объем незавершенного производства
VI. Время производственного цикла
VII. Время простоя(как составная часть OEE)

47. Производительность труда

Количество произведенных единиц продукции за единицу рабочего
времени. В масштабах завода сможет быть рассчитана усреднением
производительности труда для каждого процесса на количество рабочих,
вовлеченных в соответствующий процесс.
Площадь, занятая производством
Общее количество площади, используемое для производства продукции.
Показатель включает все место, занятое рабочими, оборудованием, а также
помещениями для хранения незавершенной продукции, инструмента и т.п.

48. Расстояние, проходимое продукцией в процессе производства

Общая дистанция, проходимая частью, полуфабрикатами или готовой
продукией по мере продвижения от первой до последней
производственной операции. Минимизация расстояния (как следствие,
устранение Muda излишних перемещений на карте потока создания
ценности продукта) – одна из важнейших задач по усовершенстованию
производственного процесса.
Время на изменения
Общее количество времени, когда машина (процесс, станок и т.п.) не
работает из-за производимых на ней изменений (изменения настроек,
калибровка, переналадка, настройка производственной линии и т.п.)

49.

Объем незавершенного производства
Количество материальных ценностей, находящихся между
стадиями и в процессах обработки (добавления стоимости)
WIP
=
Nобщ,
Nср
где
Nобщ - общее количество всех частично завершенных единиц продукции
Nср - средний дневной выпуск

50.

Длительность производственного цикла
MCT – это время, необходимое для производства продукции, начиная с
первой стадии производственного цикла и заканчивая последней. Под
производственным циклом понимается совокупность целенаправленных
действий персонала предприятия по превращению сырья и материалов в
готовую продукцию.
MCT
=
Tосн.оп. + Tвспом. + Tперер. , где
Tосн.оп. - время непосредственного водействия на предмет труда + время
протекания естеств. основных процессов (сушка и др.)
Tвспом. - время различных вспомогательных операций
Tперер. - время, когда станок не работает (плановые остановки,
переналадка и др.)

51. OEE (Overall Equipment Effectivness) Общая эффективность оборудования

ОЕЕ – доступность * производительность * качество
Мировой уровень – 85% и более
ОЕЕ исходит от планируемого производственного времени и анализирует
потери времени с целью из уменьшения или устранения.
Он
рассчитывается для конкретной единицы оборудования. Существуют три
основные категории потерь времени на производстве, связанные с
оборудованием – потери на остановках, потери в скорости и
потери в качестве. В каждой из этих групп происходит деление на
несколько видов потерь, которые в сумме специалисты называют «6
больших потерь» см.далее (не путать с 7 основными потерями на
производстве!!!)

52.

ДОСТУПНОСТЬ
Отражает потери от простоя, связанные с неисправностями, поломкой
оборудования, остановками из-за дефицита сырья, отсутствия мест для
складирования, времени переналадок и др. в % от запланированного времени
производства
ППВ = ОВР – ВПО,
где
ППВ – планируемое производственное время
ОВР – общее время работы предприятия
ВПО – время плановых остановок оборудования
Д = ППВ – НВО
ППВ
= ОВ
ППВ
,
Д – критерий доступности
ОВ – операционное время
НВО – неплановое время остановок (см. в определении)
где

53.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Учитывает потери времени работы, возникающие тогда, когда станок работает
медленнее, чем обычно. Может быть связано с износом машины, использования
некачественных материалов, неправильной подачи, неэффективных действий
оператора.
ЧОВ = ОВ – ПС,

ОВ – операционное время
ПС – потери скорости
П = ИВЦ * ВП
ОВ
=
где
ВП __,
где
ОВ * ИНП
П – критерий производительности
ИВЦ – идеальное время цикла – теоретич. мин. время, необходимое для прва ед.продукции
ОВ – операционное время
ВП – выпуск продукции – фактич. кол-во ед. продукции, выпущенное за
операционное время ОП
ИНП – идеальная норма производства – теоретич. макс. кол-во продукции,
производимое в ед. времени

54.

КАЧЕСТВО
Критерий, который учитывает всю производимую продукцию, не соответствующую
стандартам и нормам.
ЧПВ = ЧОВ – ПК,
где
ЧПВ – чистое производственное время
ЧОВ – чистое операционное время
ПК – потери качества
К = ВГП
ВП
,
где
К – критерий качества
ВПГ – выпуск годной продукции – кол-во выпущенной годной продукции по
факту за операционное время ОП
ВП – выпуск продукции

55.

Виды и источники потерь, связанных с
оборудованием (примеры «6 больших потерь»)
Потери времени:
1.Остановки, связанные с поломкой, сбоями.
2.Время, необходимое для наладки, установки, например, для замены
матриц в штамповке и т.д.
Потери скорости:
3. Холостой ход из-за блокировки работы датчиками при сокращении
подачи деталей и т.д.
4. Несоответствие расчетной и реальной производительности
оборудования
Потери от дефектов
5.Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.
6.Сокращение выработки в период между запуском оборудования
и выходом на проектные нагрузки Видимые результаты усилий по созданию бережливого
производства появляются в среднем только через 2 года после
начала изменений
В мире не существует ни одного предприятия, реально
отвечающего 100% всех требований, предъявляемых Lean
Production к организации
Так называемые «Кайдзен-блиц» мероприятия зачастую
приводят к краткосрочным улучшениям. Всегда сохраняется
тенденция возврата к старому статусу при возникновении
любых, даже самых мелких, неудач
«Ситуация «Нет проблем! – это проблема. Трудности есть
всегда. Задача менеджера на бережливом предприятии –
видеть их».

Концепция БП возникла в Японии в 1980-ые и получила название LEAN PRODUCTION. В любой системе во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: 1) перепроизводство 2)дефекты и переделки 3)передвижение 4)перемещение материалов 5) запасы 6)излишняя обработка 7)простои. Указанные потери увеличивают издержки производства. Необходимо найти причины потерь и разработать меры для их устранения.

Анализ потерь

• 1)потери перепроизводства. Возникают тогда, когда выпускают гораздо больше продукции чем необходимо. Причины: недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком. Это всё приводит к тому, что продукции производится больше чем надо потребителю. Излишний товар трудно продать, следовательно уценка, след потери. Для минимальных потерь необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставку в нужном количестве и вовремя.
• 2) потери из-за дефектов и необходимых переделок. Возникает тогда, когда нет надёжной системы предупреждающих действий(плохо используется FMEA анализ) Изготовитель дважды тратит средства: когда производит продукцию и когда её перерабатывает, устраняя дефекты, а потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции нельзя передать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация когда дефект обнаружен потребителем. Вывод: нельзя мириться с дефектом, надо добиваться бездефектного производства.
• 3)Потери от передвижений. Такие потери, которые связаны с ненужным перемещением персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового клада и обратно. Ходят вокруг загромождённых участков. Такие перемещения необходимо устранить или минимизировать. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, уменьшают деловой настрой, утяжеляют труд.
• 4) Потери при транспортировке. Возникают когда материалы или заготовки перемещают между операциями, которые разделяются производством. Далеко не редко места операции расположены далеко друг от друга что требует автопогрузки или других транспортных средств. Встречались случаи многоэтапного перемещения материалов. Всё это требует лишних расходов.
• 5) Потери от излишних запасов. Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнит. выплат, снижают отдачу от инвестиций. Провоцирует предприятие на выпуск старой продукции, когда пора уже осваивать новое. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов при длительном хранении.
• 6) Потери от излишней обработки. Возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень который требует потребитель. Например добавление функциональной возможности немеющей цены в глазах потребителя. Эти потери происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.
• 7) Простои. Потери времени на простои возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации о материалах или комплектациях. Это связано с плохой организацией, плохим планированием.

Инструменты и методики реализации бережливого пр-ва

Основное назначние - снижение потерь

1. Концепция 5S

Направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.

2. Непрерывные улучшения (концепция серии малых улучшений)

Постоянный процесс коллективных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению орг-ии работы предприятий

3, Управление потоком создания ценностей

Планирование и преобразование процессов с целью минимизации имеющихся ресурсов

4. Картирование процесса

Графическое изображение процесса, как последовательностиопераций с указанием потоков инф и мат-лов

5. Защита от ошибок

Система принятия реш, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий (близко к FMEA)

6. Сокращение размера партии

С точки зрения потерь оптимальным размером партии является поток из 1 предмета. Необходимо минимизиовать число предметов, одновременно обрабатываемых на операции.

7. Средства визуального контроля (партии, схемы)

Показывают что и как должен делать оператор

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования

Составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. Обеспечивает близкое и удобное перемещение заготовок и инструмента.

9. Стандартизованная работа

Согласованное выполнение задачи в соотаетствии с принятыми методами

• 10. Командная работа
• 11. Кач-во в процессе работы

Проверка и упр процессами осущ-ся операторами. Они убеждаются, что продукция, поступающая на след этап процесса будет соответствующего кач-ва

12. Место хранения нужных предметов

Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты, описания процедур - должны находиться именно там где необходимо

13. Гибкость производства

Спос-ть быстро переналадить оборудование и поменять инструмент, позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру изделий при одновременном сокращении партии

14. Пилотный проект

Выбирается какое-то «узкое место» в производстве и производится масштабное улучшение. Используется приобретенные навыки применяют развертывание БП на другие узкие места

15. Анализ общей эффективности оборуд и потерь

Строят диаграму Паркто этих потерь, определяют, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства.

Cистемы 5S

Это метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время.

От японских слов сортировка, упорядочение, очищение стандартизация, дисциплина.

Сортировка означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с поледующей их ликвидацией в тчение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай» - это вызывает беспорядок и приводит к появлению препятствий в раб зоне.

Можно использовать метод красных ярлыков! Ненужными могут быть устаревшие документы, неисправные инструменты и т.п.

Упорядочение означает расположение предметов в том порядке, который наиболее отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие на верхних полках, тяжелые на уровне поясницы.

Необходимо не только «найти дом для каждого предмета» но и обозначить его, так чтобы другая смена могла поддерживать общий порядок и легко находить нужные предметы. Полезно применять специальные стеллажи с изображение предметов, которые там должны находиться, на полу необходимо сделать разметку для круглых предметов

Очищение - создание благоприятной раб среды. Заключается в устранении источников пыли и грязи и сохранении чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, на подорванные шланги, отпеч пальцев на оборудовании. Начинают раб день с проверки наличия материалов и инструментов и завершают его уточнением того, что из намеченного сделано, передана ли инф следующему звену тех процесса, заказаны ли расх материалы на след день. Следует завести контрольный лист с описанием мест, подлежащих особому контролю и регулярной уборке.

Стандартизация в области гигиены - это комплекс мер по плддержанию первых 3 принципов конц 5S, кот подразумевают собл работниками гигиены, опрятности в одежде, создание с помощью системы указателей такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.

Дисциплина. Должна создаваться система товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми. У каждого сотрудника должен постоянно формироваться настрой на развитие своих способностей.

Cистема упорядочения

Истоки системы:

• - отечественная теория и практика научной организации труда
• - опят японский предприятий (система 5S)

Система упорядочения позволяет повышать производительность, сократить потери, снизить уровень брака и травматизма.

Влияние СУ на безопасность и производительность

Безопасность:

• - сокращение числа аварий
• - улучш санитарных условий
• - соблюдение правил охраны труда
• - предотвращение утечек

Производительность:

• - сокращение ненужных запасов
• - эффективное использование рабочих мест
• - предотвращение потерь ресурсов
• - сокращение простоев

Качество:

• - сокращение потерь от брака из-за невнимания персонала, неиспраности оборудования, загрязнения рабочей зоны
• - обеспечение требумого уровня качества

Принципы СУ:

• - удаление лишних предметов
• - рациональное размещение и наглядное обозначение предметов
• - уборка, проверка, устранение неисправностей
• - стандартизация правил
• - соблюдение технологических требований
• - высокая дисциплина персонала
• - слаженная работа персонала

Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (TPM)

В концепции ТРМ выдвигается идея, что обслуживанние оборудования так же является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения к минимуму времени,тэкстренного обслуживания и ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс

Сущность:

Если у какой то машины случается сбой, то остальные продолжают работать. Устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.

На фирме Toyota решили уменьшить промежуточные запасы. Стала важна готовность к работе каждой машины. Причем общая готовность - пооизведение вероятностей нахождения в рабочем состоянии

Надо максимально повышать готовность к работе каждой машины. Это и привело к появлению ТРМ.

Готовность оборудования не полностью определяет эффективность производства.

КОЭ - коэффициент общей эффективности (всегда меньше 100%)

При развертывании ТРМ ориентируются на КОЭ около 85%

Принципы ТРМ:

• - повышение эффективности оборудования
• - самостоятельное обслуживание оборудования операторами
• - плановое обслуживание
• - повышение квалификации производственного и ремонтного персонала
• - улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности
• - управление качеством продукции
• - обеспечеие благоприятного состояния окружающей среды и обеспечение производственной безопасности

Конц ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам:

• - требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе
• - должна быть одобрена долгосрочная перспектива
• - работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий
• - работники должны переосмыслить отношение к соим обязанностям

Освоение методики решения типичной задачи обработки данных, полученных в шкале наименований.

Частость появления признака х:

СКО величины n:

Доверительный интервал значений, в который с заданной вероятностью Р укладывается фактическое значение оцениваемой величины nо в любой совокупности из М объектов:

Где t - коэффициент Стьюдента, выбираемый в зависимости от доверительной вероятности Р.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ВЕСОМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА СПОСОБОМ РАНЖИРОВАНИЯ

Степень согласованности определяют с помощью коэффициента конкордации

Где - средняя сумма рангов, полученных одним показателем, - сумма рангов, полученная данным показателем во всех ранжировках

ПОРАСЧЕТ ЧИСЛА ЭКСПЕРТОВ И ОЖИДАЕМОГО ЧИСЛА ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Коэффициент v вероятности появления нов предлож от 4к 5 Э-ам.

Петля Качества 1 Конференция «Качество и техническое регулирование» Петли качества Самоконтроль рабочего на позициях до Ворот Качества Объем контроля: 100% -Изготовить качественный грузовик (встроить качество) -Изготовить а/м качественно с первого раза Брак = НЕ принимай НЕ производи НЕ отправляй Объем контроля: 100% Петля Качества2 Контроль в зоне Ворот Качества Проведение аудита Объем контроля зависит от динамики уровня качества продукта Петля Качества3 Петля Качества4 Цель: 0 обнаруженных дефектов после Петли 1 Аудит с т.з. потребителя - APA Инспекционный контроль качества продукта (АРА) - Проверить качество агрегата/узла перед отправкой на след. позицию - Регулярно проверять проблемы/дефекты на Доске Отслеживания Проблем (для бригадиров, мастеров) -Выполнять работу в соответствии с СОК - Отслеживать все проблемы - Взаимодействовать с производством при обнаружении проблемы/ дефекта - Соблюдать «Процедуру взаимодействия контролера и производственного персонала (цепочка помощи)» Объем контроля ежесменно 1 а/м октября/ 2011

Конференция «Качество и техническое регулирование» Петля качества 1 САМОКОНТРОЛЬ Петля качества 2 ВОРОТА КАЧЕСТВА Оператор Качественное выполнение сборочной операции Подтверждение качества: штамп в ККС о выполненной операции Достоверность заявленного качества. НЕ делай передавай принимай! 1.Проверка качества выполненной операции 2.Фиксация дефектов на доске качества Дефектовщик Устранение дефекта на ВК Мастер Комментарии причин возникновения дефектов и мероприятия по их решению Контролер 1.Выявить дефекты 2. Включить сигнальный маячок, сообщить дефектовщику 3. Записать дефект на доску качества 4. Остановить конвейер (при необходимости) 5. Запустить конвейер после устранения дефекта или после принятия решения Устранить дефект: -На ВОРОТАХ КАЧЕСТВА -На конвейере -На последующих позициях АНАЛИЗ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДЕФЕКТА октября/ 2011

Ежесменный контроль качества автомобилей от имени «Потребителя»- показатель АРА Показатель качества APA (audit post assemly) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных несоответствий (дефектов) продукции при проверке с учетом критичности к количеству проверенной продукции. Источником информации по показателю АРА являются результаты ежедневных инспекционных проверок ДК. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в НЕДЕЛЮ ПН. Пн. ВТ. СР. ЧТ. ПТ. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в СМЕНУ Не выявление части дефектов Повторяемость проблем Большое количество дефектов Дефектные автомобили уходят к потребителю Устойчивые и стабильные процессы контроля качества Снижение количества доработок Локализация проблем в рамках завода Снижение количества рекламаций и соответствующих затрат Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Компоновочная планировка поста АРА Место проведения совещания Зона осмотра автомобиля Рабочее место аудитора октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Проведение контроля качества сборки и комплектации отобранного автомобиля Отбор и передача на участок «АРА» автомобиля для проведения инспекционного контроля Размещение перечня выявленных проблем (дефектов) с фотографиями на FTР - сервере АВЗ ftp: // / Отделы/ ОТК АСП/ АУДИТ АВТОМОБИЛЯ октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Дат а Дата схода с ГСК Выявлено дефектов АРА текущая АР А Распределение по подразделениям Кол-во дефектов/АРА АВЗПРЗКД В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА апр 31 мар, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8,98,9 15 6,46, апр, 4 15,895,8 73, 9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36,3 Графическое изображение показателя «АРА» на стенде готовой продукции «АРА» Перемещение автомобиля на участок резервации (для проведения обзора, анализ дефектов АРА - АВЗ АРА - ПРЗ АРА - НТЦ Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Детальное описание проблемы (дефекта) Место проверкиОписание проблемыЭскиз/фото 1. АВЗ Течь масла из-под болтов крепления масляного картера Дата проверкиСпециалист ДК г. Иванов Время проверки Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Разработка и принятие оперативных мер по локализации и сдерживанию проблемы (дефекта) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Оперативные меры по локализации и сдерживанию Меры по устранению причин проблемы (дефекта) МероприятияСрокМероприятияСрок Заполнить! г. Время Ответствен ный Ответственный Сидоров КРИТИЧЕСКИЕ, ОТКЛОНЕНИЯ от ТУ – в течении 3-х часов ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ, МАЛОЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ – в течении суток Перепроверка автомобилей, (комплектующих) находящихся в ГСК1/2, на наличие данного дефекта Выявление причин, разработка корректирующих действий и заполнение «лист отслеживания проблем» октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Отслеживание результативности разработанных оперативных и корректирующих мероприятий Рассмотрение принятых оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности оперативных мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Стенд АНДОН Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Распределение ответственности по итогам работы с проблемами (дефектами), выявленными при проведении инспекционного контроля «АРА» Рассмотрение результативности работы оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Ведется ежедневный мониторинг показателей качества На основе данных по результатам инспекционного контроля определен ТОР5 с учетом критичности дефектов. Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

2. Показатель качества FTT (first time through) - показатель, оценивающий уровень производства продукции с первого раза (т.е. продукции, не потребовавшей дополнительной доработки вне технологического процесса). Источником информации по данному показателю является SAP АвЗ. Расчет показателя производится ежедневно по данным за сутки и с начала года: Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Сентябрь/ 2011 Показатель качества DPV (defects per vehicle) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных в ходе производства несоответствий (дефектов) автомобилей к количеству собранных автомобилей за отчетный период. Конференция «Качество и техническое регулирование»

Инспекционный контроль качества готовой продукции АвЗ Завод двигателей Прессово-рамный завод Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля каркасов кабин и рам (ПРЗ) Конференция «Качество и техническое регулирование» Зона осмотра каркаса кабины Рабочее место аудитора Зона осмотра рам октября/ 2011

Участок Инспекционного контроля двигателя, коробки передач Зона осмотра двигателя Зона осмотра КПП Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля кабины, мостов Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011 Зона осмотра кабин Зона осмотра мостов