Введение

Данная выпускная квалификационная работа посвящена управлению персонала в организации. Для любой организации сегодня зачастую хорошая, сплоченная команда приносит больше прибыли, нежели техника и другие имеющиеся ресурсы. Поэтому решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы, приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Это определяет актуальность темы дипломной работы в сфере управления персоналом в организации. В современных условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, или человеческий капитал.

Цель дипломной работы: система управления персонала в МОУ «Центр образования».

В результате поставленной цели определим задачи дипломной работы:

1. Определение современной концепции управления персоналом.

2. Изучение системы подбора, отбора, найма и адаптации персонала в МОУ «Центр образования».

3. Рассмотрение систем обучения и мотивации персонала.

4. Определение системы кадрового планирования и маркетинга на предприятии, а также методы планирования деловой карьеры.

5. Рассмотрим анализ финансово-хозяйственной деятельности на МОУ «Центр образования», в кадровой сфере.

6. Обозначим особенности системы управления в МОУ «Центр образования».

Предмет исследования: система управления персоналом.

Объект исследования: управление персоналом на современном уровне в МОУ «Центр образования».

Данная выпускная квалификационная работа состоит из трёх частей:

Теоретические аспекты в управлении персоналом в организации, применительно к МОУ «Центр образования».

В данной части будут рассмотрены общие вопросы подбора и приема персонала на работу, адаптация персонала, система мотивации персонала, его обучение, а также планирование, как деловой карьеры сотрудника, так и на кадровом уровне в целом.

Глава 2 посвящена непосредственно МОУ «Центр образования».

Планируется рассмотреть общие сведения о предприятии, затронув историю его развития. Приведем данные АФХД по кадровой работе на предприятии. Произведем выводы.

Глава 3 «Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»» – рассматривает проблемы существующей системы образования, ее работу, перспективу. Дадим советы по совершенствованию, или же замене каких-либо элементов системы управления.

По окончании работы сделаем соответствующие выводы.

В ходе написания дипломной работы будет использоваться специализированная литература по управлению в системе образования; различные периодические издания (журнальные, газетные статьи и др.); а также воспользуемся материалами Интернет-ресурсов, где предлагаются усовершенствованные программы и технологии в сфере системы управления персоналом.

персонал кадровый планирование финансовый

1. Теоретические аспекты в управлении персоналом в организации

1.1 Современная концепция управления персоналом в организации

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

Концепция – определённый способ понимания, трактовки каких-либо фактов, явлений, процессов и основанная точка зрения на предмет или явление, ведущая мысль, руководящая идея для их систематического освещения. Термин «концепция» в переводе с латинского означает «понимание», «система». Он употребляется для обозначения ведущего замысла, конструктивного принципа в научной, технической, политической, художественной и других видах деятельности; предстаёт как система взглядов на то, или иное понимание явлений, процессов, как единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо научного труда, произведения.

Концепция образования, т.е. системы связанных между собой и взаимообусловленных взглядов на конкретные направления развития образования в современных условиях его реформирования, представлены достаточно широко. Разработаны концепции общего среднего, высшего профессионального образования, концепция развивающего обучения.

Согласно концепции общего среднего образования его реформирование осуществляется на основе следующих базовых принципов: демократизация образования, его многоукладность и вариативность, регионализация, национальное самоопределение школы, открытость образования, его гуманизация и гуманитаризация, дифференциация и мобильность, развивающий, деятельностный характер, непрерывность образования.

В концепции модернизации российского образования определена главная задача государственной образовательной политики – обеспечение качества образована современном уровне при сохранении его фундаментальности и соответствии актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.

Концептуальное рассмотрение важнейших проблем образования находит отражение в нормативных документах, актах, регламентирующих деятельность школы и обеспечивающих прогрессивное развитие всей российской системе образования.

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Система – это взаимосвязь и взаимозависимость, взаимодействие и упорядочения расположенность родственных частей единого целого.

Педагогическая система, являясь элементом более широкой социальной системы, отражает особенности общественно-исторических систем, и, в частности, особенности их становления и развития.

Социальное управление, как и наука о нём, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.

Система образования – один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный с политической и социально-экономической организацией общества. Для создания системы образования, способной конкурировать с системами образования передовых стран, необходимы широкая общественная поддержка со стороны всего общества той образовательной политики, которая проводится в стране, и активная роль государства в этой сфере, глубокая и всесторонняя модернизация образования с выделением необходимых для этого ресурсов и созданием механизмов их эффективного использования.

В рамках системного подхода система образования характеризуется следующими особенностями:

Целостностью. Свойства целого принципиального не сводятся к механической сумме его элементов. Вместе с тем каждый элемент в системе имеет своё место и свои функции.

Структурностью. Функционирование системы обусловлено не столько особенностями отдельных элементов, сколько свойствами её структуры. Так как структура – это логически обоснованное, целесообразно последовательное расположение элементов системы или ряда систем, а также элементов, характеризующихся непосредственным и (или) опосредованным взаимодействием.

Иерархичностью. Расположением частей или элементов целого в порядке подчинённости от высшего к низшему, где каждый элемент системы может быть рассмотрен как относительная подсистема.

Взаимозависимостью системы и среды. Система функционирует и развивается в тесном взаимодействии со средой.

Множественностью описаний. В связи со сложностью объектов в процессе их познания могут быть использованы различные схемы, модели и их описания.

Под системой образования понимается совокупность взаимодействующих программ и государственных образовательных стандартов, сеть реализующих их образовательных учреждений (независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов) и органов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций, а также комплекс принципов, определяющих функционирование системы. Характер системы образования в любом государстве определяется социально-экономическим, политическим строем, культурно-историческими, национальными особенностями страны.

Современная концепция управления персоналом – контроллинг персонала. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

1.2 Подбор, отбор, наем персонала

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.

Специфика МОУ «Центр образования» – это образовательное учреждение, следовательно, подбор и отбор новых сотрудников будет производиться исходя из профессиональных качеств кандидатов.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы организации. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

– готовых работать на фирме много лет;

– с низким показателем несчастных случаев;

– умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В МОУ «Центр образования», где нет специализированного отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1).

Таблица 1.1. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора	Нет	Утверждает
Отборочная беседа	Нет	Проводит
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным	Иногда проводит	Обычно выполняет
Беседа по поводу принятия на работу	Совместно	Совместно
Проведение тестов	Нет	Проводит
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций	Нет	Заполняет
Конечное решение при отборе	Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Даёт рекомендации линейному менеджеру

Критерии отбора следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

1. Образование.Большинство нанимателей образовательных учреждений пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

2. Опыт. Часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и организации ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

3. Физические (медицинские) характеристики.

4. Персональные характеристики и типы личности.Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В Таблице 1.2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.

Таблица 1.2. Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора	Доля общего числа обследованных, %
	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка	97	67
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Заполнения бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи (либо тест на честность)	6	1
Другие	3	2

Предварительная отборочная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для МОУ «Центр образования» предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые кандидаты проходят следующие стадии отбора.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в учебном заведении, военная служба, членство в организациях, возможная ближайшая дата выхода на работу.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним.

1. Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

2. Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

3. Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

4. Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нужна для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата.

Главная же цель основной части беседы – получение информации для оценки качеств претендента, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.

В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением (о нём человека рекомендуется уведомить позже).

В заключительной части беседы менеджеру по персоналу надо определить:

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять её при существующих условиях;

· какова продолжительности будущей работы в организации;

· возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?». Уточнение мотивации ориентирует относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей используется достаточно давно.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:

· профессиональных знаний и навыков;

· уровня развития интеллекта и других способностей;

· наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов.

1.3 Адаптация персонала в организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Человек поступая на работу, включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в то или иное учебное заведение, человек имеет определённые цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

1.4 Обучение персонала

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньевединой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебногозаведения.

В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов,руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров– обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своегоопыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. Периодичности и обязательности обучения;

3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

– для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

– для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

– если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

МОУ «Центр образования» проводит обучение сотрудников по охране труда, ТБ, другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

МОУ «Центр образования» считает необходимым поддерживать профессиональную квалификацию педагогов путем организации регулярного обучения каждого из них во внешних организациях или в рамках внутриобразовательной системы повышения квалификации кадров.

При организации обучения соблюдается разумный баланс между внутренними и внешними ресурсами обучения с учетом качества, целесообразности и экономичности проводимых учебных мероприятий.

Обучение нацелено на развитие:

Управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений);

Умение работать в условиях программного управления, жестких требований к качеству выполняемой работы;

Повышения квалификации в профессиональной сфере.

1.5 Мотивация трудовой деятельности

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива.

Чтобы этого добиться необходимо от каждого сотрудника выкладывания на 100%. Ответы на подобные вопросы лежат, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

Управление современным образовательным учреждением – это один из сложных процессов. Директору школы необходимы не только знание тонкостей и специфики профессиональной педагогической деятельности, но практические и теоретические знания из области менеджмента.

Для успешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работать эффективно, а это зависит от трудовой мотивации.Для управления процессом мотивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Искусство мотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтому мотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Итак,для успешной деятельности МОУ необходимо стремление самих педагогов работать эффективно, что зависит от трудовой мотивации.

Если грамотно создать систему действий по мотивации сотрудников, комбинируя разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривая их, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных, можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов.

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. А для правильного понимания следует остановиться на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей, а не системы мотивации, существующей в организации

Для успешной мотивации директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного. Дело это очень сложное, ибо в нестабильной ситуации в сегодняшнее время иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать быстрые изменения. Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своей школы, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация учителя возникает тогда, когда он знает, что школа может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть самыми разными: и материальными, и нематериальными (моральными). Важно, чтобы вознаграждение было безотлагательным, то есть поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы. Вознаграждение также должно быть достижимым, то есть поощрять следует любые успехи, даже самые малые. Имеет смысл, чтобы вознаграждение по возможности носило непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны. Малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда, дополнительное стимулирование, единовременные вознаграждения) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным; в школах эта форма стимулирования осложняется еще и ограниченностью финансовых ресурсов.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой школе в соответствии с внутришкольной системой ценностей и норм, а также внутришкольной культурой. Во все времена не было и нет двух одинаковых школ. Несмотря на единые программы, требования, правила, свои задачи каждая школа решает по-своему и с тем большим успехом, чем более самобытных, талантливых, неравнодушных учителей в ее стенах. Находить любые достоинства и интересные идеи в работе педагога, способствовать их развитию, а также развитию личности в целом – это и есть задача мотивационного менеджмента.

Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень:

Представление к почетному званию;

Награждение грамотой, отраслевой наградой;

Публичная похвала;

Благодарность в приказе;

Привлечение педагога к работе в составе творческой группы;

Отгулы (на каникулах, к отпуску);

Направление на переподготовку с получением второго высшего образования;

Помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»;

Предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы;

Предоставление возможности работать по экспериментальной программе;

Проведение открытых уроков для коллег;

Содействие в выдвижении на престижный конкурс;

Содействие в получении гранта;

Помощь в обобщении опыта и публикации в печати;

Вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;

Похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;

Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы;

Содействие в улучшении жилищных условий;

Перевод на самоконтроль;

Предоставление творческого отпуска в каникулы;

Организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т.п.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 – Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Успешное мотивирование может быть только индивидуальным Для этого нужно определить, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать:

С помощью психолога;

Используя несложные тесты и анкеты, самому директору провести диагностирование;

Применять один из самых надежных методов – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком

Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации – карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

Шаг 2 – Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические факторы:

Заработная плата;

Межличностные отношения в коллективе;

Политика администрации: степень контроля;

Комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Существуют и другие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы:

Успех деятельности учителя;

Карьерный рост, продвижение по службе;

Признание и одобрение результатов работы;

Возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы. Обобщим вышесказанное: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Шаг 3 – Построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Нужно помнить, нельзя демотивировать коллектив. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации педагогического коллектива являются:

Уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия;

Отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе;

Снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;

Появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;

Конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность персонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения возникших проблем необходимо иметь:

Эффективную управленческую команду;

Точные нормы взаимоотношений между педагогами;

Единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании.

Шаг 4 – воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Как без денег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенно работал на цель организации?

Есть такие способы как например, мотивация Я-ТЫ-ДЕЛО. Иначе говоря, при постановке задач сотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику с радостью поучать результат.

Этот прием основывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит из трех типов направленности:

Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:

1. Отследить в общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебя интересует?» «Какая помощь тебе нужна?»

По словам – маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:

Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

Направленность на «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» – спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо – всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Девиз «Как все».

Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:

Направленность на «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.

То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

Направленность на «ТЫ»: Ты – наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?

Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться к результату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда. Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.

Кроме этого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО-результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Шаг 5 – Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями МОУ, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов

Результатами такой мотивации могут стать:

1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост.

2. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников МОУ

3. Положительная оценка опыта работы МОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.

На основании этого можно сделать следующие выводы.

Мотивация проявляет интерес сотрудника к работе, его эффективность, что пригодна для рутинной работы, а также дает большую свободу в принятии решений, показывает его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, дает возможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешности МОУ и его результативности. Применительно к МОУ «Центр образования», то на сегодняшний день там прибегают к следующим видам поощрения сотрудников:

1. Премиальная система МОУ решает две основные задачи:

Повышения результативности и эффективности работы сотрудников;

Подкрепление преданности МОУ «Центр образования» ее кадровых сотрудников.

2. МОУ «Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

Оплату больничных листков и отпусков;

Учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование и др.

1.6 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочегоместа.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разработка программы его развития;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и мест; проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощьюкоторых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

1. Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов).В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

3. Метод анкет (альтернативных характеристик)отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

4. Метод попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

5. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределенияоценок (принудительного распределения).В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

1.7 Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест. Для работника это означает:

Более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

Мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

Заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

Изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;

Определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;

Гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Рисунок 1.2 – Процесс планирования карьеры

Рисунок 1.3 – Схема японской модели служебного роста управленческого работника

Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

1.8 Кадровое планирование организации

Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Задача маркетинга персонала (или «персонал – маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал – маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рисунок 1.5 – Последовательность в методологии маркетинга персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал – маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внеш них и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание персонал – маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал – маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал – маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.4.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Таблица 1.4. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал – маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал – маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал – маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал – маркетинга являются:

1) разработка требований к персоналу;

2) определение потребности в персонале;

3) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

4) выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

2. Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МОУ «Центр образования»

2.1 Общие сведения о предприятии МОУ «Центр образования»

Полное название предприятия: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Центр образования».

Сокращённое название предприятия: МОУ «Центр образования».

Вышестоящий орган: Комитет образования администрации города Шарыпово.

Приоритетные виды деятельности: образовательный процесс, призванный обеспечить подготовку средних и старших классов к социальной адаптации, организации предшкольной подготовки, мини-школа по подготовке обучающихся к ЕГЭ, оказание образовательных услуг школьникам по предметам учебного плана для формирования у них ключевых компетенций. Характеристика основных потребителей услуг: юридические и физические лица. Организационно-правовая форма деятельности предприятия: общеобразовательное учреждение. Форма собственности: муниципальная.

Таблица 2.1. Ресурсное обеспечение

Содержание раздела	Ресурсное обеспечение
	финансовое	материально-техническое	управление инновациями	научно-методическое	кадровое	правовое	информационное
Характеристика состояния внешней среды по отношению к МОУ «Центр образования»
1. Сложившийся образовательно-воспитательный общественный заказ школе, подтвержденный выделение необходимых ресурсов	Х	Х	Х	Х	+	+	Х
2. Наличие системы дополнительного образования и удовлетворения познавательных, творческих, досуговых потребностей учащихся	Х	Х	Х	Х	±	Х	±
3. Наличие устойчивых заказчиков стандартных и вариативных образовательных программ, готовность, способность заказчика участвовать в ресурсном обеспечение школы	±	±	Х	+	+	+	±
4. Учет и использование школой ресурсов внешней среды в интересах достижения целей школы	±	±	±	Х	Х	Х
5. Ресурсообеспеченность целей и задач, которые внешняя среда ставит перед школой	–	±	±	+	+	±
6. Интегрированность школы во внешнюю среду	±
7. Наличие и устойчивость внешних связей школы	–	–	±	±	Х	Х	–
Характеристика состояния МОУ «Центр образования» как социально-экономической, социокультурной и педагогической среды
1. Характеристика образовательных, воспитательных, досуговых программ. Способность школы и ее педагогического коллектива качественно удовлетворить запросы детей и родителей на профильное и углубленное образование.	±	±	Х	+	+	+	±
2. Наличие условий для творческого роста педагогов, качественный состав педагогов.	±	±	Х	+	+	+	±
3. Характеристика бюджетных средств, материально-технического обеспечения образовательного процесса. Наличие возможностей для дополнительных выплат педагогам, наличие системы материального и морального стимулирования. наличие фонда поддержки образования. Соотношение бюджетных и внебюджетных средств, их соответствие поставленным задачам.	±	±
4. Наличие локальных актов, строго регламентирующих деятельность всех участников образовательного процесса.	+
5. Организация общественного ученического, педагогического, родительского самоуправления.	+	Х
Анализ состояния, проблем и достижений
1. Удовлетворенность всех участников образовательно-воспитательного процесса качеством оказываемых услуг.	–	–	+	+
2. Количественно-качественные показатели успешности и участия в познавательных, творческих, профессиональных, спортивно-туристических конкурсах, соревнованиях, олимпиадах, марафонах	±	±	Х
3. Участие школы в международных, федеральных, региональных, местных социально-педагогических программах и проектах, получение грандов и других видов поддержки	±	±	Х
4. Награды, поощрения, победы школы и ее участников в различных видах деятельности	±	±
5. Использование в образовательно-воспитательном процессе методик и технологий, повышающих качество обучения и воспитания	±	±	Х	Х	+	+
6. Наличие системы полготовки педагогов и учащихся к участию и демонстрации высоких результатов в различных испытаниях	±	±	Х	Х	+	+
7. Организация работы по накоплению, изучению, использованию, поощрению и распространению передового управленческого и педагогического опыта.	±	±	Х	Х	Х	+
8. Определение степени готовности педагогов, педагогических формирований, администрации школы, родительской общественности к внедрению инноваций, необходимых для разрешений проблем и развития школы.	–	–	Х	Х	+	+
9. Наличие необходимых договоров, контактов, взаимосвязей с научными, высшими педагогическими учреждениями, системой дополнительного образования, другими институтами социума в целях повышения качества, потенциала, ресурсного обеспечения учебно-воспитательного процесса.	±	±	–

+ – наличие ресурса; ± – недостаточный ресурс; – – отсутствие ресурса;

Х – потенциальный ресурс.

Имущество, нематериальные активы, источники финансирования:

· собственные: здания (оперативное управление),

· коммуникации (оперативное управление),

· земельный участок (пользование), лицензии;

· привлечённые (целевое финансирование): родительские средства, благотворительные взносы юридических и физических лиц.

МОУ «Центр образования» ставит перед собой следующие задачи:

Ранняя профдиагностика и профориентация, помощь ученикам старших классов школ в выборе профессии, связанной с направлением образования;

Организация учебного процесса с использованием современных отечественных и зарубежных образовательных и информационных технологий (деловые игры, тренинги, конкурсы, тестирование и контроль) по авторским программам;

Организация предшкольной подготовки для дошкольников;

Организация мини-школы для подготовки к ЕГЭ;

Реализация преемственности и открытости в сфере образовательных подсистем;

Обеспечение прав ребенка на качественное образование;

Разработка и внедрение нового содержания образования в школе;

Развитие ресурсного (материально-технического, кадрового, научно-методического обеспечения воспитательно-образовательного процесса);

Включение внеобразовательных социальных структур в систему образования.

Сведения о предприятии и видах его деятельности:

В постоянном штате школы работают 52 человека, из них 35 – педагогический персонал.

Планируемый объём выпуска специалистов – 90 человек.

Основное направление деятельности – образовательный процесс.

Юридическое обеспечение деятельности предприятия

Организационно-правовая форма: Муниципальное общеобразовательное учреждение

Учредительные документы:

Устав (дата, место регистрации) постановление мэрии города Шарыпово №6728 от 10.11.2003.

Регистрационное свидетельство: №333 МОУ от 11.04.2000

Лицензия №А 045338/543 от30.04.2002

Свидетельство об аккредитации №АА 0353573/1594 от 30.04.02

Зарегистрированный адрес: 330062, г. Шарыпово, ул. Рылеева, 84

Лицензии на виды деятельности: начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее образование, дополнительное образование.

Законодательные ограничения: нет.

Правовое обеспечение долевого участия персонала предприятия: нет.

Правовое обеспечение налоговых льгот: в рамках действующего налогового законодательства.

Организационная схема управления предприятием: МОУ «Центр образования» подчиняется непосредственно Комитету образованию. Внутри подразделения работники подчиняются непосредственно руководителю подразделения – директору.

Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сфере профессиональной и допрофессиональной подготовки школьников-старшеклассников в сфере экономики, медицины.

Область применения: выпускники школы.

Сервис: в качестве сопутствующих школа предлагает следующие услуги: разработку проектов и программ; консультации по экономическим вопросам; информационные.

2.2 История развития МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» в послевоенные годы был обычной общеобразовательной школой №3. И школа в 1979 г. переименовалась в МОУ «Центр образования».

В 1980–1985 гг. уделялось особое внимание проблемам образования, речь стала идти о предоставлении не простой школьной программы для школьников, а о предоставлении программы более расширенной, ориентированной на различные специализации. Тем самым, расширяясь, школа, стала являться центром педагогического мастерства и передового опыта.

Педагогический коллектив особое внимание уделял качеству образования, воспитанию учащихся.

С 1994 г. – МОУ стало сотрудничать с кадетским корпусом, расположенным также в г. Шарыпово. Что позволило ученикам (мужского пола), получать навыки и специальную военную подготовку. По желанию, возможно дальнейшее пребывание в школе кадетов, для получения военного образования.

Сегодня, наши ученики, начиная с 5-го класса обучаются по специальной программе. Им дается год на определение себя к какой-либо области знаний, где они могут проявиться в полной мере. Ученики с 1–3 классы, обучаются по стандартной программе обычных школ, за исключением более углубленного изучения иностранных языков (английский, немецкий, итальянский, французский).

Ежегодно школа находит возможности поощрения хорошо успевающих учеников ценными подарками.

С 1996 года школа стала работать по новому учебному плану, в который были введены новые предметы и учебно-производственная практика. Учащиеся могли на выбор посещать профессиональные курсы и овладевать профессиями. Это потребовало укрепления материальной базы школы и в перспективе строительства нового, более вместительного здания.

В 1999 г. администрация Красноярского края выделила средства на строительство нового, более подходящего, более вместительного и функционального здания. Которое состоит из нескольких корпусов.

Основной корпус – для учащихся выпускников МОУ (10–11 классы), а также в нем располагаются кружки и профессиональные курсы различных назначений для учащихся МОУ и других школ.

Второй корпус – для учащихся младших (1–3 классы) и основных (5–9 классы) учащихся. Там же располагается столовая и библиотека.

Третий корпус – отведен специально для занятий физической культурой и занятий для ребят, являющихся кадетами (там располагается военная кафедра). Корпус оснащен спортивными (большим и двумя малыми) залами, большим и малым бассейнами, тренажерными залами и тремя аудиториями для занятий военным делом.

Педагогический коллектив по-прежнему видит свою главную задачу в качестве знаний учащихся. И это дает свои результаты.

Меняются времена, меняется и школа. Современное здание нашей школы было сдано в эксплуатацию в 2000 году. В строительстве школы принимали участие несколько ведущих строительных фирм г. Шарыпово.

За долгие годы своего существования она дала путёвку в жизнь тысячам юношей и девушек. Подробная хронологическая таблица приведена в приложении 1.

В школе особое внимание уделяется работе с одаренными детьми, которым предлагаются углубленные возможности для обучения. Учащихся школы – постоянные победители районных олимпиад по математике, информатике, экономике, английскому языку, географии и другим предметам. Они защищают честь района на областных олимпиадах. Полученные знания подтверждаются итогами поступления в высшие учебные заведения.

Школа славится также и спортивными традициями. Особенно сильны футболисты и хоккеисты, которые являются постоянными победителями и призерами областных соревнований на приз клубов «Золотая шайба», «Кожаный мяч».

Особое внимание уделяется разборке целевых программ по основным направлениям жизни школы. В рамках программы оздоровления открыт медицинский кабинет, где работают стоматолог и детский врач. Для детей, освобожденных от занятий физкультурой, созданы специальные медицинские группы, организовано калорийное питание и углубленный медицинский осмотр.

Эффективно работает Совет школы. Важное значение придается созданию условий для успешной работы коллектива школы.

Школа поддерживает тесные связи с трудовыми коллективами, учреждениями культуры, ветеранами педагогического труда, выпускниками.

2.3 Анализ экономической деятельности МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» является бюджетным учреждением, имеющим самостоятельный баланс, лицевой счет в отделе финансового управления Администрации г. Шарыпово. Операции по лицевому счету учитывают движения средств бюджета МОУ «Центр образования» через казначейский отдел. На 2009–2010 гг. школа заключила договор с ОАО «Росбанк» по обслуживанию текущего счета. Операции по текущему счету учитывают движение средств, полученных от «предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход» (благотворительная помощь).

Утверждено бюджетных средств по смете доходов и расходов на 2010 год – 9522,3 тыс. рублей, в том числе внебюджетных средств – 4,0 тыс. рублей, за 2009 год – 7680,2. тыс. рублей, в том числе внебюджетных – 116,7 тыс. рублей

Объем профинансированных бюджетных ассигнований за I полугодие 2010 года – 5744,2 (что составляет 60%), за 2009 год – 7680,2 (что составляет 100%).

МОУ финансируется согласно смете доходов и расходов, в соответствии статьям экономической классификации расходов бюджетов РФ. Финансирование учреждения согласно смете 2009 года выполнено на 100%. Сведения о финансировании и расходах бюджетных и внебюджетных средств представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2. Сведения о финансировании учреждения

Таблица 2.3. Расходы бюджетных (внебюджетных) средств

Код	Наименование расходов	2009		Уд. вес, %	1 полугодие 2010		Уд. вес, %
		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.
211	Оплата труда	4373,1	56,1	3172,9	55,2
212	Компенсация за книгоиздательскую продукцию	41,1	0,52	21,1	0,4
213	Начисления на оплату труда	1185,7	15,2	810,7	14,1
221	Услуги связи	3,7	0,04	0,4	0,0
223.1	Оплата топления	488,5	6,3	303,6	5,3
223.2	Оплата освещения	265,2	3,4	225,3	3,9
223.3	Оплата водоснабжения	15,5	0,2	19,3	0,3
225	Содержание помещения	56,7	0,7	6,0	0,1
225.4	Капитальный ремонт	130,3	1,7	109,8	2,0
225.5	Текущий ремонт	108,5	1,4	21,2	0,4
226	Прочие услуги	299,3	100,2	5,1	415,4	4,0	7,3
290	Прочие расходы	344,6	4,4	354,1	6,2
310	Увеличение стоимости основных средств	232,3	3,0	277,3	4,8
340	Увеличение стоимости материальных запасов	29,4	16,5	0,6	7,1	0,1
262	Социальное обеспечение	106,3	1,4
ИТОТ	7680,2	116,7	100%	5744,2	100%

В МОУ «Центр образования» разработана учетная политика:

– Бюджетный учет хозяйственных операций отражается на основании Плана счетов бюджетного учета, утвержденного Приказом Минфина РФ от 10.02.2006 №25н.

– Аналитический учет основных средств ведется на инвентарных карточках, с лицом, ответственным за хранение основных средств, заключен договор о материальной ответственности;

– Поступление и внутреннее перемещение основных средств оформляется актом о приемке-передаче основных средств. Выбытие основных средств оформляется актом на списания основных средств с приложением соответствующих документов;

– На 01.01.2010 г. в балансе исполнения бюджета в разделе I «Нефинансовые активы» отражены: наличие основных средств, приобретение за счет бюджетных и внебюджетных средств, принадлежащих учреждению на праве оперативного управления по первоначальной (восстановительной) стоимости.

Данные по основным средствам приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Сведения об основных средствах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

На 1.01.2010 год общий износ основных средств составляет – 56,5% от первоначальной стоимости.

Основные средства приняты к учету по их первоначальной стоимости (с учетом последней переоценки на 01.01.2009 г.)

Начисление амортизации осуществляется ежемесячно в размере 1/12 части годовой суммы, исходя из срока использования объекта, согласно установленных норм начислений.

Материальные запасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической стоимости, в соответствии с договорами и счетами-фактурами поставщика, включая НДС.

Списание материальных запасов производится на основании ведомостей выдачи материальных ценностей на нужды учреждения.

Данные о материальных запасах учреждения приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Сведения о материальных запасах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

Аналитический учет расчетов по заработной плате ведется в установленном порядке. На каждого сотрудника МОУ «Центр образования», согласно штатного расписания, ведется индивидуальная карточка-справка, где отражены все виды начислений и удержаний оплаты труда (форма по ОКУД №0504417).

Оплата труда МОУ производится согласно Трудового Кодекса РФ и на основании штатного расписания, тарификации, положения «О порядке установления компенсационных и стимулирующих выплат (доплат и надбавок) за высокую результативность и качество работы руководителям, специалистам, техническим работникам МОУ «Центр образования». По смете, согласно штатному расписанию, на 2010 год в МОУ «Центр образования» установлен ФОТ в месяц – 421941,67 рублей.

Таблица 2.6. Сведения о средней заработной плате работников (в руб.)

С 2008 года МОУ «Центр образования» перешло на полную казначейскую систему исполнения операций кассового расхода бюджетных и внебюджетных средств по установленному перечню кассовых расходов, на которые могут быть направлены средства, в соответствии с кодами экономической классификации расходов бюджета РФ, согласно смете расходов.

Операции по лицевому счету МОУ учитывают движение средств бюджета и внебюджета у получателя средств (МОУ) через казначейский отдел.

Расчеты с поставщиками и заказчиками производились на основании заключенных договоров и обязательств, по предъявленным счет-фактурам.

В таблице 2.7 представлены сведения о дебиторский и кредиторской задолженности.

Таблица 2.7. Сведения о дебиторской и кредиторской задолженности (в тыс. руб.)

Код	Наименование организации	Задолженность			Дата гашения
		2008	2009	2010
221	Услуги связи	2,3	0,00	0,00
223.1	«ПТС» (отопление)	82,0	1,2	1,1	июль (тек. платеж)
223.2	«Энергосбыт» (свет)	91,3	44,3	0,00
223.3	ЦРБ (водоснабжение)	20,8	9,2	3,6	июль
225	ГЦСЭБН (дератизация)	24,3	3,0	0,6	июль
225	«Торгтехника»	3,5
225	«Промводстроймаркет»	0,00	109,8	0,00
225	Перинин (пропитка)	24,7	0,00	0,00
225	«Артремстрой» (ремонт библиотеки)	71,6	0,00	0,00
225	МУ МР17 (ремонт крыльца)	34,9	0,00	0,00
225	«Горэнерго» (замена счетчиков)	1,0	0,00	0,00
225	Горводоканал (ремонт водопровода)	7,4	0,00	0,00
225	«Аквабур» (ремонт скважины)	10,2	0,00	0,00
225	«Комстройтранс»	0,3	0,00	0,00
226	«Сигнализациясервис»	61,0	1,9	1,9	июль
226	МП «Горизинт» (питание)	59,7	77,7	1,4	июль
ИТОГО	495,0	244,1	8,6

Кредиторская задолженность на 01.07.2010 г. будет полностью погашена в июле 2010 г.

В 2010 году из городского бюджета ежемесячно выделяются средства на оплату дератизации, оплату Программы производственного контроля, своевременно оплачиваются коммунальные платежи.

В 2009 году учреждению был установлен лимит расхода э/энергии – 139Квт/ч:

Фактическое потребление энергии -100,4 Квт/ч

Экономия составила – 38,6 Квт/ч

За I полугодие 2010 года учреждению установлен лимит расхода э/энергии – 65Квт/ч

Фактическое потребление энергии -62,3Квт/ч

Экономия составила – 2,7 Квт/ч

На основании инструкции по бюджетному финансированию и практических рекомендаций, с учетом требований МФ РФ, МОУ выполняет обязательства по предоставлению форм отчетности по установленным показателям, формам, адресам и срокам.

Результаты проверок сторонних организаций

За 2009–2010 гг. в МОУ «Центр образования» проведено проверок:

1. Проверка Территориальным управлением Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Псковской области финансирования и использования субвенций местным бюджетом МОУ «Центр образования» на выплату вознаграждения за выполнения функций классного руководителя педагогическим работникам, 3.10.2008 г.

2. Проверка целевого использования средств Федерального бюджета, выделенных на реализацию национального проекта «Образования» в период с 01.01.2008 г. по 03.10.2008 г. проверка проводилась 4.10.2008 г.

3. Документальная проверка расходов страхователя по обязательному социальному страхованию, подлежащего начислению в Фонд главным специалистом-ревизором Государственного учреждения Шарыповского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Дата проверки 29.08.2009 г.

4. Поверка правильности выплаты единовременного выходного пособия педагогическим работникам, выплаченных в связи с назначением пенсии. Проверка проводилась главным специалистом контрольно-ревизионного отдела Финансового Управления Администрации г. Шарыпово, март 2009 г.

5. Аккредитация школы – апрель 2010 г.

В результате проверок грубых нарушений не установлено.

3. Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»

3.1 Правовые аспекты системы управления

Одной из основ Закона РФ «Об образовании» еще в первой его редакции была концепция государственно-общественного характера управления образованием, важным компонентом которой является комплекс норм, обеспечивающих возможность самоуправления в образовательном учреждении. Уже в первой редакции закона (1992 год) названный комплекс норм был прописан настолько основательно, что многие образовательные учреждения оказались не в состоянии по-настоящему воспользоваться своими правами. Несмотря на значительные потери, связанные с принятием закона о «монетизации», возможности самоуправления в образовательных учреждениях все еще весьма велики. Чтобы убедиться в верности сказанного, достаточно открыть статью 32 Закона РФ «Об образовании».

Эта статья определяет, что в пределах, установленных законодательством, типовыми положениями и уставами, образовательное учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иной деятельности. Она же относит к компетенции образовательного учреждения:

– разработку и утверждение образовательных программ и учебных планов, рабочих программ и учебных курсов и дисциплин, годовых календарных графиков (по согласованию с органами местного самоуправления);

– установление структуры управления деятельностью образовательных учреждений, штатного расписания, распределения должностных обязанностей;

– установление ставок заработной платы и должностных окладов работников образовательного учреждения в пределах собственных финансовых средств и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами;

Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» содержит специальную статью 3, целиком посвященную автономии высших учебных заведений и академическим свободам, положения которой развертываются и конкретизируются едва ли не во всем тексте закона.

Учитывая сказанное, есть основания утверждать, что процесс развития самоуправления в сфере образования в современных российских условиях тормозится не столько слабостью законодательной базы, сколько слабым использованием последней. Законодательное обеспечение самоуправления в образовании, несомненно, нуждается в доработке, но главные препятствия внедрению самоуправленческих начал – это финансы, культура, а главное – характер отечественного политического процесса.

В сфере управления образовательными учреждениями тенденции выражаются в том, что, с одной стороны, сохранение элемента самоуправления все более и более зависит исключительно от воли руководителя, а попытки еще более ограничить или ликвидировать такие элементы почти не вызывают организованного сопротивления; с другой стороны, власти многих регионов и органов местного самоуправления уже перевели на срочные контракты руководителей подведомственных им учебных заведений, федеральная власть активно обсуждает возможности назначения ректоров вузов и даже президентов академий наук.

В данном случае следует учитывать, как минимум, три обстоятельства парадоксального характера.

Во-первых, несколькими месяцами ранее Госдума на основании отрицательного отзыва Правительства РФ отклонила проект федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «Об образовании» (в части управления общеобразовательными учреждениями), внесенный экс-председателем Комитета по образованию и науке Госдумы третьего созыва А. Шишловым, причем в данном случае совпали, хотя и в силу совершенно различной аргументации, позиции всех думских фракций. В подобной ситуации заявление министра о поддержке создания управляющих советов в школах выглядит несколько странным.

Во-вторых, против идеи управляющих советов регулярно высказывается ЦК профсоюзов работников образования и науки, т.е. организация, которая должна быть в развитии самоуправления заинтересована. Аргументируется такая позиция двумя наиболее значимыми соображениями:

При данном уровне финансирования образовательных учреждений управляющим советом, по крайней мере, абсолютного большинства российских школ, просто не чем будет управлять;

После введения казначейской системы и принятия Закона №122-ФЗ «О монетизации» возможности самостоятельного распоряжения наличными бюджетными и внебюджетными средствами для образовательных учреждений сведены к минимуму.

В таких финансово-экономических и юридических условиях при современном уровне зарплаты директоров и иного управленческого персонала школ управляющие советы могут превратиться в своего рода «удавку» для руководителей и дестимулировать желание заниматься управленческим трудом.

Наконец, в-третьих, против идеи управляющих советов нередко выступает как раз та часть образовательного сообщества, которая уже накопила опыт самоуправления.

С учетом сказанного задача законодателя – приверженца самоуправленческих начал в образовательной политике – крайне сложна и неблагодарна. Однако тем необходимее ее решать, чтобы сохранить и по возможности расширить законодательные гарантии развития самоуправления, значит защитить те слабые ростки нового, которые в будущем могут и должны стать одной из ведущих тенденций формирования новой цивилизации, именуемой нередко «обществом знаний».

Рассмотрим аспекты, которые связаны с проблемой управления образовательным учреждением, и сформулируем несколько основных тезисов.

1. Нередко встречающееся в публицистике и массовом сознании отождествление так называемых поборов с коррупцией неверно. В действительности к коррупционным можно отнести ту часть «поборов», которая:

– имеет противозаконный характер;

– направляется на нужды обеспечения образовательного процесса в данном учреждении, но превращается в неофициальные дополнительные доходы руководителей и педагогических работников.

2. Как справедливо заметил экс-министр образования В. Филиппов, коррупцию в одной отдельно взятой области общественной жизни победить невозможно. Система образования представляет собой общественный институт и своеобразное зеркало макросоциальной системы, а потому речь может идти лишь об ограничении коррупции, о ее снижении до уровня более низкого, чем в иных общественных подсистемах.

3. Для целей настоящей работы причины коррупции в образовании целесообразно разделить на три группы.

3.1. Социально-политические, включая:

– капитализм («рыночная экономика») на его первоначальном этапе;

– революционная и постреволюционная аномия, т.е. разрушение новейшей отечественной революцией 1990-х годов системы ценностей не только советской эпохи, но в значительной мере и общечеловеческих ценностей вообще;

– бюрократический характер этой революции, бюрократические традиции в политической культуре и свертывание в начале 21 века в результате построения различного количества «вертикалей» даже тех немногочисленных демократических институтов, которые возникли в конце 1980-х – начале 1990-х годов.

3.2 Образовательно-политические, в том числе:

– крайне низкий уровень финансирования образования и оплаты труда в этой сфере;

– чрезмерно высокий уровень неравенства в доходах и социальном статусе вообще между педагогами и частью родителей в крупных городах.

3.3. Организационно-управленческие, в т.ч. поддающиеся ограничению средствами законодательства об управлении образовательным учреждением, включая правовые лакуны в регулировании:

– разграничения сфер бесплатного образования и платных образовательных услуг;

– внутреннего контроля со стороны администрации учебных заведений над деятельностью преподавателей и контроля над деятельностью руководителей образовательных учреждений со стороны общественного самоуправления.

4. Есть основания полагать, что широко приводимые в печати, данные о коррупции в образовании (в частности данные Высшей школы экономики) заметно преувеличены, поскольку:

Основаны на смешении полузаконных «поборов» на цели образования и незаконных доходов руководителей и педагогов образовательных учреждений;

Получены путем экстраполяции практики учебных заведений в крупных городах (в особенности столичных) на провинциальные учебные заведения.

5. Тем не менее, проблема чрезвычайно остра и может быть решена лишь путем минимизации действия всех трех названных выше групп факторов, вызывающих коррупцию в образовании. Что же касается ее ограничения средствами законодательства, регулирующего деятельность учебных заведений, то в порядке дискуссии можно было бы рассмотреть следующие предложения, в т.ч. апробированные опытом отечественных общеобразовательных и профессиональных учебных заведений:

– обязательное публичное информирование родителей и (или) студентов о количестве собранных средств и направлениях их использования. В настоящее время это уже делается во многих образовательных учреждениях (в т.ч. на специальных стендах), что заметно уменьшает социальное напряжение в отношениях между родителями (обучающимися) и педагогическими коллективами;

– регулярные отчеты руководителей профессиональных учебных заведений перед коллективами преподавателей и студентов, а руководителей образовательных учреждений для детей – перед трудовыми коллективами и собраниями родителей, в том числе об использовании внебюджетных средств. Примером в данном случае может служить опыт ректора МГУ В. Садовничего, который ежегодно отчитывается перед профессорами университета;

– обязанность руководителей учебных заведений, располагающих внебюджетными средствами, ежегодно предоставлять декларации о доходах по аналогии с теми, которые по закону предоставляются государственными гражданскими служащими;

– введение специальных телефонов доверия, пейджеров или специальных ящиков для сбора информации, куда студенты и старшеклассники могли бы передавать сведения о преподавателях или руководителях-взяточниках. Разумеется, такая информация может использоваться в качестве основы управленческих решений лишь после тщательной проверки. Данный метод также апробирован на практике;

– регулярные анонимные социологические опросы работников, студентов, старшеклассников по проблемам совершенствования учебным заведением, включая вопросы коррупции;

– запрет практики признания дополнительными образовательными услугами повторных зачетов и экзаменов, а также дополнительных занятий по подготовке к ним (в настоящее время в значительной части вузов нередки ситуации, когда преподаватель перед экзаменом прямо заявляет группе: все равно не сдадите, поэтому лучше сразу соберите деньги!);

– внешний контроль качества подготовки студентов путем приглашения экзаменаторов из других учебных заведений (применяется, например, в Московской финансово-юридической академии);

6. Очевидно, что подобные предложения, доведенные до уровня законопроекта, вызовут, мягко говоря, неоднозначную реакцию, если не будут сопровождаться повышением статуса педагогического работника и руководителя образовательного учреждения. Поэтому целесообразнее всего было бы принимать их «в пакете» с федеральным законом «О статусе педагогического работника», либо частью инкорпорировать в этот законопроект.

Предлагаемые меры в комплексе могут быть применены, преимущественно, по отношению к государственным образовательным учреждениям, а в отношении негосударственных – лишь выборочно. В противном случае руководители негосударственных учебных заведений оказались бы в крайне неравных условиях по сравнению с менеджерами в коммерческом секторе экономики.

7. Организационно-управленческие причины коррупции на уровне конкретного образовательного учреждения, как уже отмечалось, являются факторами третей степени важности. Поэтому их влияние на ограничение коррупции будет исчисляться, скорее всего, не порядками, но процентами. Тем не менее, разработка антикоррупционного законодательства в образовании является чрезвычайно актуальной и важной как с политической, так и моральной точки зрения.

3.2 Органы управления в МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» как сложная динамическая система выступает объектом внутришкольного управления. Следовательно, мы можем говорить об управлении школой и ее отдельными компонентами или частями, выступающими подсистемами более общей системы общеобразовательной школы. В приложении 3 представлена Программа управления МОУ «Центр образования».

Такими подсистемами являются целостный педагогический процесс, классно-урочная система, система воспитательной работы школы, система эстетического воспитания учащихся, система профориентационной работы и др. частные случаи управления отдельными школьными подсистемами составляют сущность и содержание внутришкольного управления.

Внутришкольное управление представляет собой целенаправленное сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей, направленное на достижение оптимального результата.

Взаимодействие участников целостного педагогического процесса складывается как цепь последовательных, взаимосвязанных действий, или функций: педагогического анализа, целеполагания и планирования, организации, контроля, регулирования и корригирования.

Традиционное представление о внутришкольном управлении раскрывалось в таких характеристиках, как:

· целенаправленное воздействие субъекта на объект управление;

· как влияние управляющей системы на управляемую систему с целью перевода последней в качественно новое плановое состояние;

· как внедрение элементов научной организации педагогического труда и др.

Управление в МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность и организованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализует посредством решения специфических управленческих задач, таких, как:

· формирование образа того, что должно быть;

· распределение обязанностей и полномочий между исполнителями (построение и поддержание формальной структуры);

· создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей в продуктивной работе;

· контроль хода работ и др.

Общим предметом внутришкольного управления в МОУ являются закономерные связи между свойствами управляющей системы школы, характеристиками процесса управления и результатами функционирования и развития школы в различных внешних и внутренних условиях.

Частными предметами науки внутришкольного управления являются:

· учебно-воспитательный процесс (зависимость управления от особенностей технологии, т. к. разные технологии требуют разной организации, разных способов планирования, контроля и т.д.);

· подбор кадров, оценка их деятельности, положительная мотивация, формирование благоприятного психологического микроклимата в коллективе;

· процесс развития школы (при каких условиях инновационные процессы в школе будут эффективными и как создавать эти условия);

· зависимость результатов управления от внешних условий (социокультурной среды).

Однако с началом активного обращения к личности педагога и ученика, с внедрением гуманистических идей в педагогический процесс потребовалась серьезная корректировка и переоценка теоретических основ современного внутришкольного управления. На смену философии воздействия в управлении школой идет философия взаимодействия, сотрудничества, рефлексивного управления.

Управление учебным заведением осуществляют директор и его заместители, функциональные обязанности, порядок назначения или избрания которых определяется Уставом общеобразовательной школы или другого учебного заведения.

Структура управленческих органов в школе является весьма многообразной. Условно их можно разделить на три группы.

Первую группу составляют органы коллективного управления школой – общешкольная конференция представителей учащихся, работников школы, родителей, а также подчиняющийся ей совет школы.

Вторую группу составляют должностные лица школы, осуществляющие руководство всеми ее звеньями и подразделениями. Это – директор школы, его заместители по учебно-воспитательной работе, организатор внеклассной и внешкольной воспитательной работы, помощник директора по хозяйственной работе и др.

Третья группа включает в себя управленческие органы различных общественных организаций учащихся (учком), учителей (профком, методические секции и т.д.), а также родителей (родительский комитет и др.).

Наличие такой разветвленной структуры управленческих органов в школе требует организации их правильного взаимодействия, координации их работы и эффективного выполнения каждым из этих органов и подразделений своих специфических функций. Все это обусловило необходимость определения основных принципов их руководящей деятельности. К этим принципам относятся следующие:

а) координация, согласованность и деловое сотрудничество всех управленческих органов в школе в планировании предстоящей работы, определении ее ведущих задач и их эффективном решении;

б) демократизм и гласность в осуществлении всеми должностными лицами школы своих руководящих функций; опора на общественное мнение педагогического и ученического коллективов, а также родителей; выборность руководящих органов;

в) персональная ответственность всех руководящих лиц школы, учителей, классных руководителей, воспитателей групп продленного дня за успешное выполнение своих должностных функций;

г) умение выделять главные проблемы в работе школы и концентрировать усилия педагогического и ученического коллективов на их решении;

д) поддержание благожелательного психологического микроклимата в педагогическом и ученическом коллективах, основанного на высокой ответственности, творческой инициативе, принципиальности и сознательном отношении каждого его члена к работе;

е) тактичный и регулярно осуществляемый контроль за выполнением указаний вышестоящих органов и принятых коллективом школы решений по совершенствованию учебно-воспитательной работы;

ж) поощрение педагогического творчества и поиска в повышении качества учебно-воспитательного процесса, стимулирование учителей к овладению передовым педагогическим опытом.

3.3 Функции директора и завучей МОУ «Центр образования»

Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору, он имеет опыт педагогической работы более 8 лет, положительно зарекомендовавшему себя на учительской должности и обладающему необходимыми организаторскими способностями.

В самом общем виде функциональные обязанности директора школы определены Типовым положением об общеобразовательном учебном учреждении, на основании которого каждое общеобразовательное учреждение разрабатывает свой Устав.

Директор выполняет следующие функциональные обязанности:

– несет ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;

– представляет интересы учебного заведения в государственных и общественных органах;

– создает необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

– проводит подбор заместителей директора, определяет их функциональные обязанности, осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей (лиц, их заменяющих), назначает классных руководителей;

– принимает на работу и увольняет педагогический, административный, учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебного заведения;

– организует в установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;

– по согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработной плате творчески работающим учителям;

– создает условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, применения ими передовых форм и методов обучения и воспитания, осуществления педагогических экспериментов;

– несет ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления образованием.

Указанные функциональные обязанности директора существенно дополняются в Уставе школы в зависимости от типа школы, территориального расположения, состава учащихся и особенностей педагогического коллектива, сложившейся системы в работе с родителями и общественностью. В поле зрения директора школы находятся вопросы, связанные с ученическим самоуправлением, профориентацией, работой с родителями. В пределах своей компетенции директор школы от имени образовательного учреждения заключает договоры и осуществляет другие действия, направленные на реализацию права владения, пользования и распоряжения имуществом школы.

Руководство отдельными направлениями работы в школе возлагается на заместителей директора. Это заместители по учебно-воспитательной работе, организатор внеклассной и внешкольной воспитательной работы, заместители директора школы по научно-исследовательской работе, заместитель по профильным классам или по классам с углубленным изучением отдельных предметов, заместитель или помощник директора школы по хозяйственной части.

Заместители директора по учебно-воспитательной работе отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ и государственных образовательных стандартов; осуществляют контроль за качеством знаний учащихся и их поведением; регулируют учебную нагрузку учителей и учеников, составляют расписание занятий; руководят методической работой в школе, внедрением педагогических инноваций, стимулируют деятельность учителей по повышению педагогической культуры.

Обязанности заместителей директора определены в Уставе, где обосновывается распределение функциональных обязанностей между несколькими заместителями по учебно-воспитательной работе.

В круг обязанностей организатора внеклассной и внешкольной воспитательной работы (на правах заместителя директора школы) входит установление связей с учреждениями дополнительного образования – дворцами и домами детского творчества, станциями юных натуралистов, юных техников, клубами, другими детскими объединениями; работа с классными руководителями по совершенствованию содержания, форм и методов внеклассной воспитательной работы, оказание им методической помощи, организация работы с учащимися по месту жительства, оказание помощи и поддержки детским общественным организациям, действующим в соответствии с требованиями Конвенции ООН о правах ребенка.

В МОУ «Центр образования» заместитель директора по научной работе устанавливает контакты с учеными, преподавателями вузов, научными центрами по организации научных исследований в школах, их привлечении к педагогической работе в школе, привлекает учителей своей школы к участию в опытно-экспериментальной работе. Заместитель директора школы по коммерции (завуч-координатор) устанавливает связи со спонсорами, шефами, определяет источник внебюджетного финансирования. В некоторых, как правило, больших или специализированных школах может быть введена должность заместителя директора по социально-педагогической реабилитации, который организует, контролирует и анализирует работу классов выравнивания, педагогической коррекции, адаптации.

Таким образом, эффективность управленческой деятельности директора во многом зависит от целесообразности, четкости распределения прав и обязанностей представителей администрации школы.

3.4 Функции Совета МОУ «Центр образования»

В создании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школе огромная роль принадлежит совету школы. Его функции и содержание работы регламентируются специальным Положением о совете средней общеобразовательной школы.

Высшим руководящим органом школы является общешкольная конференция представителей коллективов учащихся, учителей, родителей и общественности в равном количестве от каждой из этих трех категорий.

Конференция утверждает устав школы и вносит в него необходимые изменения; разрабатывает основные направления совершенствования и развития школы, повышения качества и эффективности учебно-воспитательной работы; осуществляет поиски дополнительных финансовых средств и укрепления материально-технической базы школы; при необходимости создает временные или постоянные комиссии по различным направлениям деятельности школы и устанавливает их полномочия.

Конференция созывается советом школы не реже одного раза в год.

В период между конференциями в роли высшего органа выступает совет школы, в который входят представители педагогических работников, учащихся средних и старших классов, родителей и общественности по одной трети от каждой из названных категорий.

Совет школы выполняет следующие функции:

– организует выполнение решений конференций школьного коллектива;

– утверждает план развития школы;

– совместно с директором представляет интересы школы в государственных и общественных органах, а также интересы учащихся, обеспечивая социальную защиту несовершеннолетних;

– по представлению методического (педагогического) совета школы определяет содержание, методы, средства и формы организации обучения и воспитания учащихся (учебные планы, программы, профили дифференциации обучения, трудовой подготовки и т.д.), обеспечивая при этом достижение государственного уровня требований к образованию;

– устанавливает режим работы школы;

– осуществляет контроль за подбором и расстановкой педагогических и других кадров школы;

– проводит аттестацию педагогических работников школы, вносит предложения в квалификационную комиссию при органах народного образования о присвоении учителям квалификационных категорий;

– поддерживает общественные инициативы по совершенствованию и развитию обучения и воспитания;

– контролирует рациональное расходование бюджетных ассигнований на школу, формирует собственный материальный фонд школы;

– заслушивает отчеты о работе отдельных учителей, директора школы, его заместителей, вносит на рассмотрение конференции предложения о продлении или прекращении их полномочий;

– ограждает работников школы и администрацию от необоснованного вмешательства в их профессиональную и должностную деятельность.

Совет школы работает в тесном контакте с администрацией и общественными организациями школы на основе принципов демократизма, гласности и широкого оповещения о своей деятельности учащихся, учителей и общественности.

Таким образом, Совет школы является органом коллективного управления школьными делами, принимающим активное участие в решении важнейших вопросов совершенствования обучения и воспитания учащихся.

Заключение

При написании дипломной работы мы рассмотрели важные аспекты темы системы управления в МОУ «Центр образования». Теперь подведем итоги нашей работы.

Мы определили, что система образования – это один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный с политической и социально-экономической организацией общества. И то, что образование – это сложный продукт производства, это усложняет работу управления в данном направлении.

Для хорошей работы образовательного учреждения необходим высококвалифицированный, талантливый персонал, с точки зрения профессиональной пригодности. Человек может обладать профессиональными качествами в нужном объеме, но не иметь таланта донести до слушателя информацию правильно. Поэтому отбор персонала в образовательные учреждения производится по специальной технологии, с помощью специальных способов и методов, которую мы описали в первой главе.

Адаптация персонала, это признак хорошей работы педагога. Обеспечить хорошую адаптивность должен руководитель, в нашем случае директор МОУ «Центр образования».

В МОУ «Центр образования» организуются специальные адаптационные мероприятия для сотрудников, принятых в штат. Мероприятия включают в себя знакомство с традициями и обычаями школы, знакомство с педагогическим коллективом, образовательной программой, вводные инструктажи, вводные семинары, закрепление кураторов и т.д.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний.

Для хорошей и бесперебойной работы в МОУ «Центр образования» прибегают к поощрению сотрудников:

1. Премиальная система МОУ.

2. МОУ «Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации.

3.В МОУ «Центр образования» действует система морального поощрения, включающая Доску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление к отраслевым и государственным наградам.

В МОУ «Центр образования» существует система маркетинг-персонала, которая заключается в разработке требований к персоналу; определении потребности в персонале; расчете плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выборе путей покрытия потребности в персонале.

Разработка этих требований производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Вторая глава дипломной работы посвящена непосредственно МОУ «Центр образования». Где мы описали краткую характеристику организации, историю развития, а также, провели анализ экономической деятельности МОУ.

Данные подкрепили приложениями 1 и 2, где представлена хронология развития МОУ «Центр образования» и анализ учебной деятельности, где наглядно можно проследить успеваемость учеников за 2009–2010 гг.

Глава третья предусматривает особенности системы управления в МОУ «Центр образования». Рассмотрены особенности системы управления на законодательном уровне и непосредственно применяемые в МОУ. В приложении 3 приведена программа развития, где четко просматривается тенденция, концепция, цели, методы и планируемые результаты от системы управления в МОУ.

Управление в МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность и организованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализует посредством решения специфических управленческих задач, таких, как: формирование образа того, что должно быть; распределение обязанностей и полномочий между исполнителями; создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей в продуктивной работе; контроль хода работ и др.

Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору. Функциональные обязанности директора школы определены Типовым положением об общеобразовательном учебном учреждении. Заместители директора отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ; осуществляют контроль за качеством знаний; регулируют учебную нагрузку учителей и учеников, составляют расписание занятий и др. В создании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школе огромная роль принадлежит совету школы.

При написании были использованы литературные источники как основные – книги и учебные пособия, так и дополнительные – журнальные и газетные статьи, а также Интернет-ресурсы.

Список литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. – №1.

2. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук – 2008. – №10.

3. А.В. Иванов, Е.Н. Шимутина. Деловое администрирование. Учебное пособие. М. – 2009

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 159 с.

5. Управление – это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. – М. Республика 1992. – 224 с.

6. Панферова Н.Н. Управление в системе образования: учебное пособие / Н.Н. Панферова. – Ростов на Дону: Феникс, 2010. – 248 с.

7. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. 1999. – 358 с.

8. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. – 448 с.

9. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: учебник / под ред. Резник С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 432 с.

10. Трофимов В.В. Информационные технологии / под ред. Трофимова В.В. – М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 634 с.

11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 – 251 с.

12. Управление персоналом организацииУчебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

13. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие – М.: ГАУ, 1993. – 214 с.

14. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990. – 241 с.

15. Новиков А.М. Постиндустриальное образование – М.: Эгвес, 2008. – 132 с.

16. Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе – М.: Эгвес, 2000. – 288 с.

17. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ в управлении педагогическими системами. – М.: 2005. – 196 с.

18. Шамова Т.И. Управление образовательными системами. – М.: 1998 – 245 с.

19. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управление образовательными системами. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 321 с.

20. Вестник образования. – 2001. – №5. – С. 14–32.

21. Александрова О.А. Образование: доступность или качество – последствия выбора // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №2. – С. 83–93.

22. Воробьёв Ю.Л. Периферийный рынок образовательных услуг: взгляд из провинции // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 62–70.

23. Гавров С.Н., Никандров Н.Д. Образование в процессе социализации личности // Вестник УРАО. – 2008. – №5. – С. 21–29.

24. Гуревич П.С. Личностный аспект образования // Знание. Понимание. Умение. – 2009. – №2 – Педагогика. Психология.

25. Гуревич П.С. Психология элитарного образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №4. – С. 128–138.

26. Ильинский И.М. Об элитарном образовании // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 6–13.

27. Ильинский И.М. Повышение качества образования в негосударственных вузах: опыт Московского гуманитарного университета // Знание. Понимание. Умение: электронный журнал. – 2008. – №11 – Высшее образование для XXI века.

28. Кириллин В.М. Русская образованность в X–XVIII веках // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2009. – №4. – С. 5–23.

29. Ворон Виталий. Образование известных и успешных людей // Образование: путь к успеху. – 2009. – №7 – С. 5–23.

30. Кузнецова Т.Ф. Философия, философская культура и гуманитаризация высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №1. – С. 22–28.

31. Плаксий С.И. Качественные параметры высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2004. – №1. – С. 19–24.

32. Сатклифф Бенжамин. Женская грамотность в Древней Руси: гипотезы и факты // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2006. – №4. – С. 42

Муниципальное автономное учреждение

дополнительного образования

«Дом детского творчества»

станицы Староминской Краснодарского края

РЕФЕРАТ

Тема:

« Управление персоналом в образовательной организации дополнительного образования детей »

Реферат подготовила: Букурова Елена Анатольевна

Должность: руководитель студий «Сударушка» и «Молодые голоса»

Место работы: МАУДО «Дом детского творчества» станицы Староминской Краснодарского края

станица Староминская Краснодарский край

Российская Федерация

2016 г.

Введение

1.Программно–целевой подход в процессе управления развитием учреждения дополнительного образования детей

2.Управленческая деятельность как комплекс последовательно осуществляемых функций

3. Поиск путей повышения эффективности управления

Заключение

Список литературы и электронных ресурсов

ВВЕДЕНИЕ

Происходящие изменения в системе общего образования обусловлены объективной потребностью в изменениях, адекватных развитию общества и образовательной системы в целом. В новом Законе «Об Образовании» сказано, что требования к современному образованию и социальный заказ ставят образовательные учреждения перед необходимостью работать в режиме развития.

Основным механизмом деятельности развивающегося образовательного учреждения является поиск и освоение новшеств, способствующих качественным изменениям.

Современная политика в сфере образования требует от образовательных организаций повышения качества образования, готовности выпускников к активному участию в жизни социума. Модернизация и инновационное развитие - единственный путь, который позволит России стать конкурентным обществом в мире 21-го века, обеспечить достойную жизнь всем нашим гражданам. В условиях решения этих стратегических задач важнейшими качествами личности становятся инициативность, способность творчески мыслить и находить нестандартные решения, умение выбирать профессиональный путь, готовность обучаться в течение всей жизни. Все эти навыки формируются с детства.

В этой ситуации особенно важна профессиональная компетентность, в основе которой лежит личностное и профессиональное развитие педагогов и управленцев. Процесс обновления образования организуется людьми. Следовательно, его проектирование, запуск и поддержка будут тем эффективней, в какой мере организаторы образовательной деятельности опираются на достижения науки и потребности общества.

Любые преобразования в первую очередь связаны с людьми, в данном случае с группами людей, так называемыми педагогическими коллективами. Исследования показывают, что только в профессионально зрелом педагогическом коллективе, благодаря атмосфере сотрудничества и взаимопонимания, создаются условия для эффективной деятельности каждого из его членов, что способствует повышению качества предоставляемых образовательных услуг.

Управление муниципальным образовательным учреждением имеет системный характер, поскольку функциональная взаимосвязь социально-культурного, структурно-организационного аспекта создают такую целостность, которая обладает заранее фиксированными свойствами.

Теория и практика управления муниципальным учреждением дополнительного образования детей отражает также основные закономерности и цели многоуровневых образовательных программ.

Важнейшим аспектом руководства дополнительным образованием при максимальном выявлении потенциала муниципального учреждения является вопрос о возможности целенаправленного удовлетворения образовательных потребностей. Как система управления, так и сами образовательные

потребности всех субъектов деятельности отражают, в конечном счете, изменения в социокультурной ситуации, динамику общественного развития. Но в любом случае управленческая парадигма предполагает учет специфических особенностей объекта управления и создание оптимальных условий для успешной реализации целей дополнительного образования детей, которые определяются «Законом об образовании» и основными направлениями реформы современной системы образования в целом. Любая социальная система имеет организационную структуру, присущие ей свойства, внутренние, связанные между собой структурные элементы, системообразующее звено, иерархию связей, орган управления.

Педагогическая система - это множество взаимосвязанных структур и функциональных компонентов, подчиненных целям образования, воспитания и обучения подрастающего поколения.

Эффективность функционирования педагогических систем, готовность их к развитию во многом зависят от эффективности управления, режима деятельности, реализации целей и программ.

1. Программно–целевой подход в процессе управления развитием учреждения дополнительного образования детей

Процесс управления развитием учреждения дополнительного образования детей в своей основе имеет различные подходы к управлению. В современной практике управления учреждением дополнительного образования детей выделяется программно–целевой подход. В качестве его основных моментов выступают: теоретический (моделирование управления); организационно-педагогический (определение содержания, форм и методов дополнительного образования школьников); психолого-педагогический (диагностика интересов, способностей и предпочтений школьников). Модель программно-целевого подхода к дополнительному образованию учащихся включает четыре основных содержательных блока: образование, творчество, культурно-развивающий досуг, социальный опыт. Такая организация и содержание деятельности обеспечивает вариативный выбор занятий для подростков, предусматривает многочисленные формы деятельности, широкий спектр программ, реализует возрастные возможности детей и творческий потенциал педагогов, способствует адаптации воспитанников к сложным условиям современного мира.

Важнейшей составляющей программно-целевого подхода к управлению дополнительным образованием учащихся выступает технологическая его схема, где выделяются три главных этапа: 1. формирование целевой программы (формирование и упорядочение системы целей и системы задач и операций, создание вариантов целевой программы с последующим выбором наиболее оптимального из них); 2. планирование ее выполнения (решаются задачи: упорядочение операций по времени; оценка

временных характеристик операций и программы в целом; определение вероятности выполнения программы в директивный срок; формирование окончательного календарного плана выполнения программы); 3. управление ее реализацией (производятся организационные изменения информационного обеспечения, стимулирования и т. д.). Следует отметить, что центральное место в реализации программно–целевого подхода к управлению учреждения дополнительного образования детей занимает разработка и реализация программы развития образовательного учреждения.

2. Управленческая деятельность как комплекс последовательно осуществляемых функций

Согласно утверждению А. Б. Фоминой, учреждения дополнительного образования детей являются сложными, многопрофильными, многофункциональными организациями, которыми нужно рефлексивно управлять. Потребность в управлении появляется тогда, когда необходимо объединение нескольких людей в группы для выполнения задач, которые каждый отдельно решать не может. Таким образом, объединение усилий участников совместной деятельности для решения поставленных задач по достижению общей цели, целенаправленное руководство их деятельностью и составляет процесс управления. Управление открытыми педагогическими системами осуществляется на двух уровнях: на уровне взаимодействия педагогов и воспитанников и на уровне взаимодействия руководителей учебного заведения и педагогов. Управленческая деятельность представляет собой комплекс последовательно осуществляемых функций: анализ и синтез - целеполагание и планирование - организацию деятельности - контроль и регулирование.

Исследование проблем совершенствования управления общеобразовательными учреждениями позволяет выявить то, что функциями управления являются планирование, организация, контроль, мотивация и координация этой деятельности. Управление социально-педагогической деятельностью управления дополнительного образования состоит из трех взаимосвязанных блоков:

Полифункциональная деятельность, ориентированная на социальную защиту детей, подготовку их к жизни, на решение их личных проблем.

Деятельность коллектива, направленная на создание условий для реализации направлений и сфер образовательной и социальной деятельности.

Нормативно-правовое обеспечение управления.

Управление муниципальным учреждением дополнительного образования трактуется как процесс, постоянное движение, поиск эффективных решений, то есть не рассматривается как сумма

единовременных акций или система рецептов, создаваемых на эмпирической основе.

Формы и методы такой деятельности вытекают из осмысления конкретно исторических условий, социо-культурного контекста, в котором осуществляется работа учреждения дополнительного образования.

Поиск направлений, форм, условий повышения эффективности развития системы управления муниципальным учреждением дополнительного образования побуждает тот социальный и культурный контекст, в котором осуществляется реализация воспитательных функций различных объединений такого типа и расширение диапазона влияния на все стороны жизнедеятельности молодежи. В результате таких поисков существенно повышается уровень воздействия на образование, воспитание, духовное, нравственное, интеллектуальное развитие, оздоровление подрастающего поколения. Это важнейшая проблема исследования в области теории и практики управления образовательным учреждением и педагогическим процессом.

Поиск путей повышения эффективности управления

Поиск путей решения противоречий образовательной системы дополнительного образования приобретает существенное значение в связи с утверждением идеи персонификации образования, с которой связаны процессы его гуманизации; сложившаяся образовательная система дает возможности для реализации индивидуальных образовательных потребностей детей с ярко выраженной специфической одаренностью; декларирует идеи гармонического развития личности.

Этим определяется актуализация социальных ролей дополнительного образования и поиск путей повышения эффективности в самом управлении деятельностью учреждения дополнительного образования. Эти поиски осуществляются с опорой на особенности экономического, социального и демографического развития территориального социума, создание системы управления для непрерывного развития дополнительного образования в городе.

Эффективность руководства данными процессами зависит от следующих факторов: разработки принципов целенаправленного воздействия на учебно-воспитательный процесс в учреждении дополнительного образования; учета специфических условий данной образовательной среды, из которых и следует исходить в решении проблем управления; отказа от администрирования, от поспешности в решении вопросов на всех уровнях реализации систем управления; создания проектных программ, основанных на осмыслении главных стимулов развития системы дополнительного образования; определения компетенции, полномочий и ответственности управления системой непрерывного образования детей.

Успех в управлении муниципальным учреждением дополнительного

образования зависит от ориентации сбалансированных методов управления на новые общественные реальности, от наличия технологий системного управления и программы создания нормативно-правовых, финансово-экономических, научно-методических условий в интересах разностороннего развития учащихся в свое свободное время, от демократизации управления оптимального перераспределения управленческими полномочиями между всеми структурными подразделениями муниципального учреждения дополнительного образования. Управленческий аспект включает и мотивированную систему действий, связанных с осуществлением специфических функциональных ролей дополнительного образования в едином образовательном пространстве территориального социума, с реализацией идеи комплексности и полифункциональности образовательных областей, с системой стимулирования труда педагогов и всех субъектов управленческого процесса, с созданием предпосылок для непрерывного развития системы дополнительного образования детей, укреплением этой системы в целях достижения эффективности функционирования и в соответствии с потребностями социального развития. В результате таких управленческих действий преодолевается неупорядоченность факторов, формирующих человека, создаются условия целенаправленного педагогического содействия процессам гармоничного развития личности.

Заключение

В модель учреждения дополнительного образования органически должен вписываться весь комплекс экспериментальных педагогических площадок и других форм и видов инновационной работы. Модель включает следующие компоненты: концепцию образовательного процесса, образовательные области, принципы деятельности, образовательную среду. Совместная экспериментальная работа управленцев, ученых, педагогов осуществляется в контексте развития государственно-общественной системы и деятельности учреждения дополнительного образования, поиска их гармоничной взаимосвязи.

Искусство управления деятельностью образовательного учреждения предполагает готовность к преобразованиям и развитию определенных областей образовательной среды, а также, наряду с использованием апробированных технологий обучения, воспитания - радикальное обновление представлений о теоретических основах знаний и практических навыков деятельности. Управленческая деятельность в области экспериментальных программ непременно сопряжена с риском, с множественностью расхождения гипотетических целей и задач, реальных результатов.

Список литературы и электронных ресурсов

Российская Федерация. Законы. Федеральный закон [Текст]: [«Об утверждении федеральной программы развития образования» от 01.09.2001 № 141]. – Спб.: Статун – кантри, 2002. – 89 с.

Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц. - М. : Наука, 1981. - 86 с.

Сергеев, В. П. Управление образовательными системами: учеб. пособие /В. П. Сергеев. - М., 2000. - 136 с.

Фомина, А. Б. Основы управления УДО детей / А. Б. Фомина. - М., 1996. - 110 с.

Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. - М. : Экономика, 1991. - 118 с.

Бакирова, Г.Х. Б 19 Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие, – СПб., «Речь», 2003 – 152с. – ISBN 5-9268-0185-0.

Л.И.Лукина Организационные аспекты работы с педагогическими кадрами ДОУ. Методическое пособие. М., 2010, с 39

Управление развитием школы: Пособие для руководителей обр. учреждений / Под ред. М. М. Поташника, В. С. Лазарева -М.: Новая школа, 1995.

Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг: Учебное пособие по курсу «Развитие человеческих ресурсов организации». М., 2000.

Интернет-ресурс: www.krao.ru

Интернет-ресурс: http://www.edu-personal.ru/

каталог России [Электронный ресурс]: официальный сайт Образования. – Электрон. Дан.- М., . – Режим доступа: http:// www.edu.ru, http://besonus.narod.ru/methods.htm.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Управление персоналом в образовательной организации
• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Школа как организация особого типа
• 1.1 Современная ситуация в сфере школьного образования
• 1.2 Понятие и характеристика школы как специфической организации
• 1.3 Школа как организация (по Г.Минцбергу)
• 1.4 Выводы
• Глава 2. Управление персоналом в школе
• 2.1 Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами
• 2.2 Особенности организации управления персоналом в образовательном учреждении
• 2.3 Система управления персоналом в школе
• 2.4 Выводы
• Глава 3. Управление персоналом на примере гимназии города Москвы
• 3.1 Общая характеристика школы
• 3.2 Управление персоналом в гимназии
• 3.3 Проблемы управления персоналом в гимназии
• 3.4 Возможные решения
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1. Анкета для опроса сотрудников школы
• Приложение 2. Пример инструмента для расчета стимулирующей части заработной платы педагога
• Введение
• В современном мире, постоянно меняющемся, развивающемся с огромной скоростью, ключевым элементом любой организации становятся люди. Вне зависимости от типа и размера организации ее человеческие ресурсы обеспечивают конкурентное преимущество, поскольку данный тип ресурса в определенном смысле является неисчерпаемым - его можно развивать практически бесконечно.
• Вследствие этого управление людьми в организации как элемент общей системы управления принимает все большее значение. В Российской Федерации в первую очередь эта тенденция наблюдается в коммерческом секторе, где успех организации является необходимым условием ее выживания. Однако, в так называемой бюджетной сфере, то есть организациях, которые действуют за счет средств из государственного бюджета и управляются государственными органами, эффективное функционирование и тем более прибыльность зачастую не воспринимаются как жизненно необходимые. Это неизбежно влечет к отсутствию развития, застою.
• На протяжении последнего десятилетия государственные учреждения в России подвергаются серьезным реформам, затрагивающим все аспекты их деятельности. Данные реформы направлены на модернизацию и повышение эффективности организаций, в частности, на оптимизацию процесса управления. Несмотря на это, подходы к управлению человеческим ресурсами в бюджетных учреждениях остаются во многом консервативными, зачастую предполагают применение устаревших методов и в целом не соответствуют требованиям, которые общество предъявляет современным организациям.
• Одним из ярких примеров бюджетных организаций в Российской Федерации являются государственные образовательные учреждения - детские сады, школы, высшие учебные заведения. Их деятельность регулируется законодательством в сфере образования, финансирование осуществляется за счет государственного бюджета. Следует отметить, что среди названных типов образовательных организаций наибольшему контролю со стороны государства и стандартизации подвергаются учреждения начального и среднего образования - гимназии, школы, лицеи. Являясь ключевым элементом в системе образования нашей страны, они сталкиваются с большим количеством трудностей, связанных с выполнением государственных требований и отсутствием свобод в принятии решений. Данные трудности неизбежно отражаются на системе внутреннего менеджмента школа, и в частности, на процессе управления ее сотрудниками. Фактически, в бюджетных образовательных организациях отсутствует эффективная система управления персоналом.
• Объект данного исследования - персонал бюджетной образовательной организации (школы), в то время как предметом исследования являются технологии, методы и формы управления персоналом в образовательной организации.
• Основная цель исследования заключается в выявлении ключевых проблем в системе управления персоналом в общеобразовательных учреждениях и определении возможных путей их решения.
• Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи :
• 1. Выявить особенности образовательной организации (школы) как организации особого типа
• 2. Проанализировать особенности персонала бюджетной образовательной организации
• 3. Раскрыть понятие управления персоналом, а также понятие и сущность системы управления персоналом в школе
• 4. Провести анализ нормативно-правовой, научной и методической литературы, посвященной вопросам управления персоналом в образовательной организации
• 5. Охарактеризовать современную ситуацию в сфере образования и выявить основные проблемы, возникающие в сфере управления персоналом в образовательном учреждении
• 6. Разработать возможные способы совершенствования процесса управления
• В качестве гипотезы исследования рассматривается следующее утверждение:В бюджетных образовательных учреждениях (школах) отсутствует система управления персоналом, отвечающая современным требованиям эффективности и жизнеспособности организации.
• Основные методы включают в себя анализ документов (теоретический анализ нормативно-правовых актов Российской Федерации в сфере управления образованием, статистической информации), а количественные и качественные инструменты анализа (интервью, анкетирование).
• Практическая значимость проводимого исследования заключается в определении способов совершенствования системы управления персоналом в бюджетных организациях начального и среднего образования, соответствующих современным условиям сферы государственного образования.
• Структура данной работы включает в себя логически связанные введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.
• Глава 1. Школа как организация особого типа
• 1.1 Современная ситуация в сфере школьного образования

Говоря о состоянии системы школьного образования в нашей стране, в первую очередь, следует отметить, что российские школы на данный момент сталкиваются с большим количеством изменений. Так, на протяжении последних лет в Российской Федерации проводится реформа всей сферы образования, затрагивающая, в том числе, и школы. Реформы значительно изменили законодательную базу, регулирующую данную сферу. Ключевыми особенностями современной государственной политики по вопросам школьного образования стало использование проектных и программно-целевых методов.

Так, в период с 2000-х годов в систему общего образования были внедрены следующие принципы:

· нормативное подушевое финансирование учащихся;

· ориентированная на результат система оплаты труда;

· независимая система оценки учебных достижений учащихся (единый государственный экзамен в 11 классах (ЕГЭ), государственная итоговая аттестация выпускников 9-х классов в новой форме (ГИА);

· общественное участие в управлении образованием и оценке его качества; публичная отчетность образовательных организаций (Государственная программа "Развитие образования", 2013).

Однако, несмотря на указанные нововведения, хотя доступность школьного образования была повышена, а инфраструктура существенно развита, школы по-прежнему сталкиваются с большим количеством острых проблем, среди которых высокая дифференциация в качестве образовательных услуг между учреждениями, работающими в разных социокультурных условиях, высокая доля учащихся, не достигающих даже минимального уровня функциональной грамотности, а также низкие темпы обновления педагогического состава и его компетенций.

На последнюю проблему в рамках данной работы следует обратить особое внимание. В целом, необходимо отметить, что в сфере российского школьного образования наблюдаются сложности с составом и количеством персонала в образовательных организациях, а также предложением на рынке труда в целом. Так, согласно данным, приведенным в государственной программе по модернизации образовательной сферы "Развитие образования" на 2013-2020 годы, аудиторная нагрузка у российских учителей более низкая, чем у их коллег в странах ОЭСР. Кроме того, в России наблюдается одно из самых низких соотношений учащихся и преподавателей в общеобразовательной школе (12,8 с учетом степени занятости, против 13,5 в странах ОЭСР в среднем) и низкая наполняемость класса (17,9 против 24). Несмотря на то, что в последние годы ситуация несколько улучшилась: с 2005 года численность учителей в России сократилась примерно на 30%, а реализация новых финансово-экономических механизмов позволила за пять лет увеличить показатель соотношения учащихся и преподавателей в средней школе с 8,9 до 12,8 (Государственная программа "Развитие образования", 2013), указанные цифры все еще свидетельствуют о переизбытке кадров в образовательных организациях.

Среди российских учителей ярко выражен возрастной и гендерный дисбаланс: доля педагогов-мужчин составляет чуть более 12%, доля учителей пенсионного возраста за 2002-2011 годы выросла с 11 % до 18 %, доля педагогов до 30 лет составляет всего 13%.

Следует отметить, что российские школы в целом сталкиваются с проблемой ограниченности ресурсов - не только трудовых, но и финансовых. Проблема финансирования возникает как следствие жесткого контроля со стороны государства. Поступление финансовых ресурсов четко спланировано и происходит с определенной регулярностью (Аквазаба, 2015). Расходование этих средств строго закреплено по статьям и контролируется извне.

Наконец, еще одной проблемой, с которой столкнулись общеобразовательные учреждения, стало введение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС). Согласно закону "Об Образовании", данные стандарты представляют собой основу "объективной оценки соответствия установленным требованиям образовательной деятельности и подготовки обучающихся, освоивших образовательные программы соответствующего уровня и соответствующей направленности, независимо от формы получения образования и формы обучения" [Закон об образовании, ст.11 п.2]. В федеральные государственные образовательные стандарты включены требования, касающиеся структуры и объема основных образовательных программ, кадровых, финансовых, материально-технических и иных условий реализации основных образовательных программ, а также результатов освоения основных образовательных программ.

Любое государственное общеобразовательное учреждение обязано в соответствии с ФГОС разрабатывать свою образовательную программу, строить политику управления сотрудниками и финансами. Фактически, деятельность школ должна быть четко регламентирована в соответствии с современным законодательством. Однако, на сегодняшний день для многих образовательных учреждений адаптация к новым требованиям остается существенной проблемой: так, внедрение ФГОС во многом затруднено из-за отсутствия необходимой для качественной реализации программы материально-технического обучения и, что особенно важно, неготовности сотрудников к подобным изменениям (вследствие нехватки у них необходимых навыков, возрастного состава учителей).

В целом, в современных условиях образовательным учреждениям приходится работать, руководствуясь обоснованно выбранной и уникальной для каждой отдельно взятой организации концепцией управления, которая соответствует социально-экономической ситуации в конкретном регионе и учитывает динамику внешних условий (Аквазаба, 2015).

Таким образом, на данный момент сфера школьного образования претерпевает значительные изменения, что влечет за собой высокий уровень неопределенности. Ключевые проблемы государственных образовательных учреждений связаны с кадрами: гендерным и возрастным составом, недостатком профессиональных компетенций.

1.2 Понятие и характеристика школы как специфической организации

В самом общем смысле под термином "школа" понимается "учебно-воспитательное заведение для организованного образования, обучения и воспитания подрастающего поколения, а также взрослых и работающей молодёжи". В зависимости от того, кто является организатором школы и на какие средства она функционирует, школа может являться государственной, муниципальной (органов местного самоуправления) или частной. Школа бывает общеобразовательной и профессиональной (специальной) по характеру получаемых знаний; по ступени образования -- начальной, неполной средней, средней и высшей; по отношению к религии -- светской и конфессиональной (церковной, религиозной); по полу учащихся -- мужской, женской и совместного обучения (Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс], 2016).

В данном исследовании мы будем рассматривать понятие школы в более узком смысле: предметом изучения является отдельный ее тип, государственная общеобразовательная школа. Подобное учреждение, согласно законодательству Российской Федерации, представляет собой общеобразовательную организацию - то есть имеющую в качестве основной цели деятельности "образовательную деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего и (или) среднего общего образования".

К государственным образовательным учреждениям указанного типа относятся общеобразовательные школы, гимназии и лицеи. Основное их различие заключается в структуре преподаваемой образовательной программы, однако система управления и ключевые требования к деятельности, которые представляют интерес для данного исследования, едины для всех названных типов. Вследствие этого, в целях обобщения под термином "школа" мы будем понимать и общеобразовательные школы, и гимназии, и лицеи. Наряду с этим, в дальнейшем в работе будут также применяться понятия "образовательная организация" или "образовательное учреждение", которые в контексте исследования считаются синонимичными.

Говоря о характерных чертах школы как особой организации (организации особого типа), в первую очередь следует определить значение последнего термина. Существует множество подходов к пониманию концепта организации. В данной работе мы будем использовать определение, предложенное современным классиком в области теории организации - Ричардом Дафтом. Дафт объясняет термин организации как нечто представляющее собой социальную целостность, преследующую определенные цели, являющуюся структурированной и координированной активной системой и связанное с окружающей средой (Дафт, 2006).

Наряду с разнообразием определений организации, в гуманитарных науках существует также значительное количество их типологий: организации могут отличаться по размеру, роду деятельности, структуре, целям функционирования и т.д. Одним из видов является социально-экономическая организация, считающаяся также системой. Данный тип имеет такое название, поскольку объединяет в себе черты как социальных, так и экономических организаций, то есть ему присущи оба способа взаимосвязи между работниками - социальный и экономический. Образовательное учреждение, как и любое другое, можно отнести к социально экономической организации.

Школа как социально-экономическая организация обладает следующими характеристиками:

· ее жизнедеятельность обладает яркой человекоцентрической направленностью;

· присутствует ролевая и статусная дифференциация членов организации, которая образует сложную систему социальных позиций;

· есть разделение труда, а также его специализация по функциям;

· обладает сложными целями функционирования организации;

· процессы внутри учреждения состоят в сильной иерархической зависимости;

· жизнедеятельность организации имеет циклический характер;

· несмотря на разграничение сфер деятельности и ее отдельных элементов, их наложение друг на друга не только не исключено, но и периодически возникает;

· организация тесно связана с внешней средой;

· результат деятельности учреждения проявляется в долгосрочной перспективе;

· результатом деятельности становится не какая-либо продукция (услуги, работы), а социально адаптированные индивиды, получившие качественное общее образование (Бареева, 2013).

Также образовательное учреждение может рассматриваться и как обучающаяся организация ("learning organization"). В данном случае, школа обладает следующими характеристиками:

· предоставляет продолжительные возможности для обучения;

· использует обучение для достижения своих целей;

· связывает действие индивидов внутри организации с ее действием в целом;

· поощряет исследования и диалог, создавая возможности обмениваться опытом и знаниями, а также принимать риски;

· воспринимает творческие усилия как двигатель развития организации;

· активно взаимодействует с внешней средой (Calvert, Mobley, Marshall, 1994; Watkins and Marsick, 1993).

Кроме того, школа как обучающаяся организация функционирует в соответствии с несколькими принципами, среди которых:

· понимание ценности каждого индивида;

· наличие учителей-профессионалов;

· восприятие родителей как партнеров;

· распределение полномочий в принятии решений (Kerka, 1995).

1.3 Школа как организация (по Г.Минцбергу)

Наряду с анализом образовательного учреждения как социально-экономической организации или обучающейся организации, качественным инструментом для ее описания может служить концепция, предложенная Генри Минцбергом.

Ключевой идеей концепции анализа организаций является выделение пяти основных координационных механизмов, которые раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Минцберг рассматривает следующие типы координационных механизмов: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний.

Взаимное согласование подразумевает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации таким образом, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и контроль за их действиями возлагается на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. В дальнейшем, когда специфицируются результаты труда, такие параметры продукта или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Наконец, пятый механизм, стандартизация навыков и знаний (квалификации) подразумевает четкое определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников (Минцберг, 2011).

Значительное место в концепции Г.Минцберга наряду со способами координации внутри организации занимает также особый подход к пониманию ее структуры (рис.1). В рамках данного подхода он выделяет несколько типов акторов - членов организации.

В первую очередь, это операторы - люди, которые отвечают за выполнение базовой работы по производству продуктов или предоставлению услуг, составляющие основу организации. В совокупности операторы образуют операционное ядро организации. Однако, с развитием организации одного ядра становится недостаточно - когда возникает потребность в прямом контроле, появляются акторы, руководящие операторами. Данная группа называется стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Вслед за ними, при дальнейшем усложнении организации растет число менеджеров - кроме менеджеров, управляющих операторами возникают также руководители самих менеджеров. В таком случае, образуется срединная линия организационных единиц, включающая иерархию промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. С внедрением стандартизации в процесс функционирования организации, появляется необходимость в новой группе сотрудников - аналитиков . Аналитики также имеют административные функции, но иного рода. Данная группа организационных единиц составляет так называемую техноструктуру, которая расположена отдельно от иерархии линейных полномочий. Наконец, с последующим расширением организации происходит также возникновение различных штатных подразделений, ответственных за дополнительное обслуживание ее самой. Сотрудники таких подразделений считаются вспомогательным персоналом, а группа - вспомогательной (Минцберг, 2011).

Рис.1 Структура организации по Г. Минцбергу

Основными компонентами организационной структуры являются элементами, называемыми параметрами дизайна. К ним относятся степень стандартизации труда и выпуска, требования к знаниям и навыкам, размер организационных единиц и др. Отдельное внимание стоит уделить параметрам централизации или децентрализации, которые в используемой концепции понимаются как распределение прав на принятие решений. Централизация подразумевает сосредоточение полномочий на принятие решений в организации в одной точке (или даже у одного человека), в то время как децентрализация - распределение прав между многими акторами. Децентрализация может быть как вертикальной - при разделении власти вниз по цепочке полномочий, а также горизонтальной - при влиянии штатных сотрудников, не являющихся руководителями, на процесс принятия решений.

Представленные понятия в совокупности составляют инструмент, позволяющий типологизировать любые организации. В своей концепции Г.Минцберг выделяет пять основных моделей-форм организации, включающих в себя простую структуру, механистическую бюрократию, профессиональную бюрократию, дивизиональную форму и адхократию. Данные типы соответствуют основным координационным механизмам, а также различаются между собой по основным параметрам дизайна и специфике ситуационных факторов.

Из всех выделенных типов организации школе в наибольшей степени присущи характеристики профессиональной бюрократии. Для такой модели основным координационным механизмом является стандартизация знаний и навыков, ключевая часть организации занята операционным ядром, к основным параметрам дизайна относятся специальная подготовка, горизонтальная специализация, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. Основным ситуационным фактором для профессиональной бюрократической организации является сложная стабильная внешняя среда (Минцберг,2011).

Структура школы в терминах Г. Минцберга представлена на рисунке 2ю Так, операционным ядром в государственном образовательном учреждении являются учителя - они выполняют основную функцию организации, то есть "производство" социально адаптированных индивидов. Несомненно, наряду с операторами-учителями в школе есть и другие типы акторов. В первую очередь, это стратегический апекс - директор, его секретарь. Заместители директора, которые зачастую также называются завучами, являются менеджерами срединной линии. Так, например, заместители директора могут заведовать различными направлениями в школе - воспитательной работой, безопасностью и т.д., руководя учителями-операторами, но, в то же время, подчиняясь директору. Они же могут быть и аналитиками, составляющими техноструктуру. Присутствуют в образовательных учреждениях и вспомогательные отделы - такие как школьная библиотека, охрана. Специфика структуры школы, однако, заключается в том, что различные сотрудники могут быть акторами сразу нескольких типов - так, например, директор или заместитель директора могут быть одновременно и операторами, то есть преподавать различные предметы.

В школе в действительности значительно развит механизм стандартизации навыков и знаний. Так, при приеме на работу особое внимание уделяется образованию соискателя, его профессиональным навыкам. Например, на данный момент процесс порядок аттестации сотрудников, квалификационные требования регулируются в соответствии с единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также приказом Минобрнауки России "Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность".

Кроме того, с 2017 года вступят в силу законодательно установленные профессиональны стандарты, которые должны быть использованы "при формировании кадровой политики и в управлении персоналом, при организации обучения и аттестации работников, заключении трудовых договоров, разработке должностных инструкций и установлении систем оплаты труда" [Приказ Министерства труда и социальной защиты N 544, с. 3].

Стандарты профессиональной бюрократии возникают в основном во внешней среде, например, во внешних объединениях специалистов-операторов. Говоря о российской школе, мы возвращаемся к рассмотренной выше реформе образования, по итогам которой в государственные образовательные учреждения внедряются стандарты, принятые во внешней среде - органах управления в сфере образования, таких как Министерство образования Российской Федерации и органы регионального уровня. Однако, в отличие от представленной Г. Минцбергом идеальной модели профессиональной бюрократии, указанные стандарты зачастую разработаны не специалистами-операторами, а чиновниками, не являющимися экспертами в данной профессиональной области.

Важно также упомянуть, что для профессиональной бюрократии характерен высокий уровень контроля труда самими специалистами, то есть они работают независимо от коллег, однако в тесном взаимодействии с клиентами. Так, говоря об учителях в школе, мы можем отметить, что во время работы с классом они обладают значительными полномочиями - процесс их работы, фактически, остается скрытым от глаз руководителей или других преподавателей, и в то же время, именно эти учителя проводят наибольшее количество времени с "клиентами" организации - учениками. Так, учителя принимают самостоятельные решения по поводу методик, стиля преподавания.

Тем не менее, в случае российской школы, уровень децентрализации и широты полномочий операционного ядра все же далек от предполагаемых в модели профессиональной бюрократии. Как уже было отмечено выше, школы вынуждены подчинять свою деятельность внешним стандартам - в том числе, и стратегический апекс данной организации. Фактически, все акторы организации управляются внешними стандартами, которые детально регулируют все процессы внутри школы.

Следует отметить, что последняя черта характерна в наибольшей степени для модели механистической бюрократии - то есть такой, которая существует в условиях жесткого внешнего контроля, и только в стабильной и простой внешней среде. Ключевым элементом для организации, действующей по схеме механистической бюрократии, является техноструктура. В основном, организации подобного типа занимаются простой стандартизированной деятельностью, то есть ключевым механизмом координации является стандартизация процессов труда. Минцберг характеризует механистическую бюрократию как структуру, "одержимую контролем" [Минцберг, с.139].

В данном случае, мы наблюдаем противоречие между описанными чертами школы как организации. Так, обязательным условием существования профессиональной бюрократии является низкая степень регламентации процесса деятельности акторов, однако, как было уже определено, для деятельности государственного образовательного учреждения характерно обратное. Согласно теории пяти конфигураций, такое сочетания представляет собой дисфункциональную гибридную форму. В случае школы (как и любого другого государственного учреждения) - у нее, фактически, нет выбора: организация такого типа не может избавиться от государственного контроля, хотя это и наносит ущерб ее деятельности (Минцберг,2011).

Выводы

Таким образом, по результатам анализа современного состояния сферы школьного образования, а также изучения школы как особого типа организации можно сделать ряд принципиально важных выводов. Так, школа является учреждением, с одной стороны находящимся в неопределённой, но жестко регулирующей его среде. Следует также отметить, что школа представляет собой "проблемную" организацию - основные трудности заключаются в "конфликте" между необходимой сотрудникам-профессионалам свободой внутри школы и внешними требованиями, которые внедряются со стороны государства. Наряду с этим, существенные сложности возникают и с самими кадрами - гендерным, возрастным составом сотрудников.

Исходя из этого, процесс управления персоналом в школе представляется крайне трудным, подверженным воздействию множества внешних и внутренних факторов. Основные принципы, структура, специфика данного процесса будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 2. Управление персоналом в школе

2.1 Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами

Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий - управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Так, некоторые исследователи, среди которых К. Лэгг и Э Лазар, К. Шоу (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) считают их синонимичными.

Другие авторы, такие как П. Тернбул и П. Блайтон, Д. Коул, К. Асватапа, напротив, четко разделяют данные понятия: термины отражают процессы, находящиеся в одной плоскости, но обладающие разной спецификой (Turnbull, Blyton P, 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).

В данной работе мы будем следовать второму подходу, согласно которому УЧР, управление персоналом и управление кадром отличны друг от друга.

В первую очередь, следует определить разницу между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Джеральд Коул (Коул, 2004) утверждает, что названные понятия, в первую очередь, могут определять различное отношение к управлению людьми в организации. Так, управление человеческими ресурсами предполагает наличие у процесса управления сотрудниками проактивной, инновационной роли, а также его стратегический характер, в то время как управлению персоналом отведена вспомогательная роль в организации и акцентирование внимания на выполнении процедур. Вследствие этого, реализация УЧР становится задачей всего менеджмента организации, а УП заведует самостоятельный департамент (отдел). Важно и то, как воспринимается персонал: в рамках УЧР он является как обязательная для развития инвестиция, и, напротив, в рамках управления персоналом как издержки, требующие контроля. Наконец, важное различие также заключается в процессе планирования трудовых ресурсов и условий занятости: УЧР предполагает принятие решений по данному вопросу высшим руководством, управление персоналом же допускает его решение в ходе коллективных переговоров (Cole, 2004).

Фактически, управление человеческими ресурсами следует понимать как более стратегический, системный, человеко-ориентированный подход, чем управление персоналом.

Наряду с рассмотренными двумя, существует и третий, наиболее "жесткий" и обезличенный подход - управление кадрами. В данном случае, сотрудники организации (или "кадры") рассматриваются исключительно как элементы системы, которые могут быть вовлечены в те или иные процессы. Управление кадрами является отдельной функцией организации, предполагающей формальный контроль, учет, планирование трудовых ресурсов.

Формализованный, "сухой" характер понимания значения людей при таком способе построения системы управления проявляется даже в специфике терминологии, которая его описывает. Так, например, основной задачей планирования считается определение цели управления и средств для ее достижения, а состоит оно из таких этапов как "установление правовых норм работы с кадрами, разработка структуры организации, оценка потребности организации в рабочей силе и возможности ее удовлетворения" [Саакян, с.6]. Кадровый менеджмент оперирует также такими понятиями как организация кадров, предполагающая их профориентацию, профотбор, распределение кадров по рабочим местам и т.д., а также учет, включающий в себя ведение государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий работников.

Таким образом, управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Также различие между УЧР, УП и управлением кадрами можно объяснить с помощью концепции "жесткого" и "мягкого" управления людьми в организации. "Жесткий" вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как "товар", который должен принести наибольшую выгоду. При "жестком" варианте внимание акцентируется на количественном измерении показателей, взаимосвязи с бизнес-стратегией организации, инвестировании в трудовые ресурсы с целью получения добавленной стоимости от сотрудников, менеджменте качества (Армстронг, 2010). В основе "мягкой", модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках концепции данной сотрудники, в том случае, если они в значительной степени привержены компании, воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.

В таком случае, УЧР соответствует концепции "мягкого" менеджмента, управление кадрами - "жесткого", а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.

Проанализировав поэтапно систему менеджмента персонала в школе, мы сможем определить, черты какого из трех описанных подходов к управлению характерны для организации такого рода. До тех пор, пока не сделан вывод о том, к какой именно системе тяготеют образовательные учреждения, для описания процессов управления сотрудниками мы будем использовать термин "управление персоналом".

2.2 Особенности организации управления персоналом в образовательном учреждении

Изучая вопросы управления персоналом в школе, под словом "персонал" мы в первую очередь понимаем операционное ядро организации - то есть учителей, выполняющих основную ее функцию. Таким образом, в основном мы рассматриваем управление педагогическим составом школы.

Общие принципы, в соответствии с которыми образовательные учреждения должны выстраивать систему работы с сотрудниками, заявлены в тексте национальной образовательной инициативы "Новая школа", предложенной Д. Медведевым в 2010 году (Национальная образовательная инициатива, 2010). Согласно указанному документу, в российской школе будущего должны быть "новые учителя, открытые ко всему новому, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет. Задача учителя - помочь ребятам найти себя в будущем, стать самостоятельными, творческими и уверенными в себе людьми. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя - ключевая особенность школы будущего. В такой школе изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности" [Национальная образовательная инициатива "Наша новая школа", с. 1].

Фактически, главным ответственным за реализацию процесса управления персоналом в образовательном учреждении является именно ее руководитель - директор. Так, согласно Единому квалификационному справочнику, в обязанности директора школы наряду с другими входят поддерживание благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе, формирование фонда оплаты труда, решение кадровых вопросов, осуществление подбора и расстановки кадров, создание условий для непрерывного повышения квалификации работников, внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников, а также создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении образовательным учреждением Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761).

Вслед за директором школы, полномочиями по управлению людьми в организации наделены также и его заместители. Их задачей является участие в процессах, координируемых директором (таких как прием на работу, организация системы повышения квалификации), а также непосредственная реализация некоторых из указанных полномочий: например, "координируют работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников" [Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761, с. 4].

Кроме того, в любой образовательной организации работают специалисты, также принимающие участие в управлении персоналом. Должность, которую они занимают, обычно называется "специалист по кадрам". В зависимости от размера образовательного учреждения в нем может работать от одного такого сотрудника до отдела, включающего в себя несколько человек. Специалист по кадрам также принимает участие в приеме на работу, организации системы повышения квалификации и стимулирования. В первую очередь, его задачей является делопроизводство. Так, к обязанностям специалиста по кадрам в школе могут относиться изучение и анализ:

· должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала учреждения и его подразделений;

· установленной документации по учету кадров;

· результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;

· подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию кадрового резерва;

· ведение личных дел сотрудников и т.д. (37, 38, 39)

Обобщая, можно сказать, что в большинстве образовательных учреждений задачей специалистов по кадрам в основном является бумажная работа, в то время как ключевые решения принимаются директором или его заместителями.

Однако в области управления персоналом школы часто возникает большое количество проблем, что может быть связано с недостатком у руководителей школ необходимых компетенций в области управления персоналом. Фактически, из всех перечисленных сотрудников, принимающих участие в процессе управления, специальное образование в области управления персоналом должны обязаны иметь только специалисты по кадрам (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761). Несмотря на то, что директора и их заместители могут проходить дополнительное обучение с целью получения необходимых знаний, зачастую они значительно лучше подготовлены по теории управления, нежели в практической сфере. Многие из них в большой степени остаются "учителями", слабо разбирающимися в финансовых, юридических вопросах, в специфике финансово-хозяйственной деятельности образовательных учреждений, в оргтехнике (Дмитриев, 2012).

Описанная ситуация во многих случаях влечет за собой недостаточно эффективную организацию работы с сотрудниками образовательного учреждения, применение устаревших методов управления или даже возникновение управленческих ошибок, поскольку администрации школ зачастую приходится действовать "по наитию", учиться на практике.

Кроме того, трудности в управлении персоналом возникают и из-за неблагоприятных воздействий внешней организационной среды. Вследствие рассмотренных ранее изменений в сфере школьного образования руководители школ вынуждены работать в ситуации высокой неопределённости - несмотря на сформулированные в законодательстве и программных документах ориентиры на гуманизацию, индивидуализацию образования, руководители школ также обязаны обеспечивать его качество, формирование у выпускников всех навыков, необходимых для изменяющихся условий современной России (Пучкова, 2010). В этом случае, руководитель часто не видит будущего школы как социального института и не может разрабатывать общую стратегию своего образовательного учреждения, что, безусловно, не позволяет использовать стратегический подход и к управлению людьми в школе.

Однако, несмотря на перечисленные сложности, система управления персоналом в школах все же существует. Далее мы рассмотрим ключевые элементы данной системы.

2.3 Система управления персоналом в школе

Говоря о ключевых частях процесса менеджмента персонала, в первую очередь следует отметить, что они, наряду с перечнем обязанностей руководителя школы и его подчиненных, косвенным образом выделены в Едином квалификационном справочнике, становясь обязательными для реализации в образовательном учреждении. Фактически, они прописаны в перечне обязанностей руководителей школы. Так, среди них можно выделить отбор и прием на работу, организацию стимулирования сотрудников и повышение их мотивации, систему непрерывного повышения квалификации, вовлечение работников в процесс управления образовательным учреждением (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н).

Похожие элементы системы управления персоналом в школе предлагает и В.Н. Волков. В качестве основных сфер он рассматривает пять взаимосвязанных областей:

· подбор и расстановка кадров,

· система обучения педагогов,

· информационная поддержка педагогов,

· система стимулирования педагогов,

· условия и формы вовлечения педагогов в управление школой (Волков, 2011).

Чтобы детально изучить процесс управления персоналом в школе, мы будем основываться именно на структуре системы, предложенной Волковым. Далее мы последовательно рассмотрим каждую из указанных областей, проанализируем принципы их реализации в образовательных учреждениях.

1. Подбор и расстановка персонала

Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов организации работы уже принятых сотрудников (Волков, 2011).

Решение о приеме нового сотрудника на работу, как уже было отмечено ранее, принимается директором образовательного учреждения совместно с его заместителем или заместителями, а также при участии специалиста по кадрам. В первую очередь, они руководствуются федеральным стандартом, в котором сформулированы детальные требования к педагогу, среди которых основные направления его деятельности, требования к образованию, необходимые умения и знания. Так, например, в соответствии с профессиональным стандартом, кандидат, претендующий на позицию учителя, должен уметь "использовать и апробировать специальные подходы к обучению в целях включения в образовательный процесс всех обучающихся, в том числе с особыми потребностями в образовании: обучающихся, проявивших выдающиеся способности; обучающихся, для которых русский язык не является родным; обучающихся с ограниченными возможностями здоровья" [Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н, с.8].

В таком случае, к основным характеристикам, которые являются критериями приема на работу в образовательное учреждение, относятся уровень образования, опыт работы (при наличии), пол кандидата, его квалификация, а также условия оформления кандидата на работу и, наконец, некоторые личные характеристики будущего сотрудника, которые согласовываются или предопределяют принятие им принципов сложившейся в школе корпоративной культуры.

Нельзя также не упомянуть о том, что в различных образовательных учреждениях критерии оценки кандидатов по указанным показателям могут различаться. Например, школы с высоким "статусом" (например, гимназии, лицеи) могут быть заинтересованы только в приеме специалистов исключительно с высшим педагогическим образованием и при наличии у них опыта работы по специальности, а также преподавателей ВУЗов для преподавания дополнительных курсов в профильных классах. В общеобразовательных школах, напротив, вероятность приёма на работу молодых учителей и учителей, не имеющих профессионального педагогического образования, существенно выше, в первую очередь вследствие необходимости решения общей проблемы дефицита кадров. Наряду с этим, как показывает практика, приём на работу учителей-мужчин является предпочтительным для большинства школ (Волков, 2011).

Следует отметить, что принимаемые на работу кандидаты являются специалистами в узких областях. Так, педагог-"предметник", пришедший на позицию учителя математики, не сможет быть перемещен на позицию учителя русского языка вследствие специфики его образования. В таком случае, после приема на работу дальнейшая расстановка персонала представляет собой выделение новому сотруднику определенной нагрузки (то есть количества преподаваемых учебных часов) в зависимости от потребностей конкретной организации (Гущина, 2012).

2 Обучение персонала

Одним из инструментов контроля за необходимостью дополнительного обучения персонала школы является аттестация педагогических работников, чей порядок установлен на законодательном уровне.

Так, основными ключевыми задачами аттестации являются стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации учителей, их методологической культуры, профессионального и личностного роста и выявление необходимости повышения квалификации (Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276). Установлено два основных типа аттестации:

· аттестация для подтверждения соответствия занимаемой должности

· аттестация в целях установления квалификационной категории.

Первый вид аттестации проводится один раз в пять лет и не ранее чем через два года после приема сотрудника на работу, причем аттестационная комиссия формируется внутри самой организации. По результатам аттестации такого вида делается вывод о соответствии или не соответствии педагога занимаемой должности, а также могут даваться рекомендации о необходимости его дополнительного обучения, повышения квалификации.

Второй вид аттестации является внешним и проводится по желанию сотрудника не чаще одного раза в пять лет. По итогам данного вида аттестации, педагогу присваивается определенная квалификационная категория - первая или высшая. Следует отметить, что в дальнейшем квалификационная категория влияет на уровень заработной платы, что, несомненно, является стимулом к постоянному повышению квалификации.

В целом система обучения персонала является диверсифицированной и включает в себя следующие возможности:

· участие педагогов в образовательных программах региональных институтов развития образования, районных (муниципальных) научно-методических центров и региональных центров оценки качества образования;

· обучение учителей с использованием возможностей альтернативных учебных центров, имеющихся в регионе или на базе региональных ВУЗов;

· внутришкольное обучение педагогов по образовательным программам, выбранным администрацией или созданным в соответствии с её запросом и актуальным для образовательной организации (программы могут реализовываться сотрудниками школы или привлечёнными специалистами) (Волков, 2011).

Кроме того, еще одним дополнительным элементом системы профессионального обучения сотрудников образовательного учреждения может являться их возможность обучения в ВУЗах "без отрыва от производства", для того чтобы получить основное высшее образование или второе высшее образование, обучение в магистратуре или аспирантуре. Подобная практика распространена во многих школах.

Наконец, как еще один специфический, но не менее важный способ повышения квалификации учителей можно рассматривать процесс их самообразования. В данном случае, важно уделять существенное внимание к нему со стороны администрации школы. Среди возможных направлений поддержки могут рассматриваться обновление и пополнении фондов школьной библиотеки научной и методической педагогической литературой, оформление подписки на периодические издания (газеты и журналы педагогической направленности), а также другие формы (Волков, 2011).

Однако, несмотря на достаточно развитую систему повышения квалификации как внутри организации, так и во внешней среде, исследователи все же отмечают наличие проблем в данной области. В частности, вследствие введения ФГОС существует противоречие между острой потребностью подготовки педагогических кадров к переходу на их реализацию и недостаточной разработанностью тех мер и программ повышения квалификации, которые могли бы педагогам в этом помочь (Сидоренко, 2012).

3. Информационная поддержка

В целом системе информирования сотрудников школы внутри образовательной организации уделяется существенное внимание. В первую очередь это обусловлено тем, что информированность педагогов о деятельности школы, а также работе их коллег является существенным условием для их эффективной работы в рамках организации (Цветкова, 2010).

В практике управления школами выделяется несколько разновидностей и каналов информирования сотрудников:

· общие совещания и собрания (заседания педагогических советов, заседания методических объединений (кафедр) и др.);

· индивидуальные встречи педагогов с членами администрации, проводимые, как правило, в начале и конце каждого учебного года;

· взаимодействие специалистов методической службы учреждения с педагогами (индивидуальные встречи, совещания рабочих групп и др.);

· распространение печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, справочники, информационные листки, школьная газета и др.) (Волков, 2011).

Однако, система информационной поддержки сотрудников образовательного учреждения не ограничивается односторонним взаимодействием с учителями. Существенное внимание уделяется и механизмам получения от сотрудников "обратной связи", которые направлены на учет их мнения по целому кругу вопросов и способны повлиять на принятие управленческих решений. Наиболее распространенными методами "обратной связи" являются опросы и анкетирования.

4. Стимулирование персонала

В первую очередь, говоря о системе стимулирования сотрудников образовательного учреждения, следует изучить их мотивацию.

Так, особенностью мотивационного потенциала педагогической профессии является то, что она дает возможность удовлетворить высшие человеческие потребности, такие как духовные и социальные. Одним из ключевых мотиваторов педагогической деятельности является осознание ее высокой социальной значимости (Барковская, 2013).

В отличие от большинства организаций коммерческой сферы и органов государственного управления, у сотрудников школы почти нет мотивации к продвижению по карьерной лестнице. Фактически, такие возможности в образовательном учреждении практически полностью отсутствуют. В целом, можно выделить ступени карьерной лестницы для педагогического сотрудника. Они будут выглядеть следующим образом: молодой специалист - высококвалифицированный педагог - заместитель руководителя - руководитель (Дмитриев, 2012). Однако, говоря о карьере педагога, важно помнить об ограниченном количестве руководящих должностей в образовательных учреждениях, минимальной длине вертикальной карьеры и низком показателе потенциальной мобильности (Яровых, 2014). Карьера педагогов развивается горизонтально и связана с повышением уровня их профессионализма.

...

Подобные документы

Раскрытие сущности системы управления персоналом, определение направлений работы с персоналом организации. Методы оценки эффективности управления работниками организации. Исследование системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении.

дипломная работа , добавлен 21.02.2014


Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы. Краткая характеристика ОАО "Племзавод им. Дзержинского". Работа системы управления персоналом на предприятии. Кадровая политика организации. Оценка персонала, его расстановка и обучение.

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Кадровая политика и система управления персоналом. Понятие, виды и методы управления конфликтами. Особенности управления системой адаптации сотрудников в образовательном учреждении, ее этапы, методы и программы. Теории мотивации персонала к труду.

курсовая работа , добавлен 20.03.2011


Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Характеристика предприятия на примере ЗАО "Фирма Орион Урал". Анализ методов управления персоналом, конкурентоспособности, планирования и структуры заработной платы сотрудников. Внутрипроизводственные ресурсы улучшения использования ресурсов организации.

отчет по практике , добавлен 27.02.2009


Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.

курсовая работа , добавлен 03.03.2002


Понятие коучинга как новой технологии развития и обучения персонала. Характеристика и основные достоинства. Обучение как системный элемент нового вида обучающейся организации. Эффективность коуч-тренинговых программ в образовательной организации.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Сущность и значение стимулирования труда в управлении персоналом организации. Формирование заработной платы в организации. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО "Комсомольскгоргаз". Структура управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 13.09.2010


дипломная работа , добавлен 17.06.2010


Концепции управления персоналом. Эффективное управление персоналом в организации. Обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Министерство образования и науки

Омский государственный педагогический университет

Центр образовательных инициатив

Специфика управления персоналом школы

Выпускная квалификационная работа слушателя профессиональной переподготовки «Менеджмент в образовании»

Введение

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Тема настоящей дипломной работы «Специфика управления персоналом школы». Выбор этой темы обусловлен тем, что в условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становится одним из основных субъектов в области образования. Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы, а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. И особенно актуальным это становится в образовательных учреждениях, так как работать приходится с разными личностями и мотивировать персонал порой бывает очень сложно из-за слабого государственного финансирования. В данном случае в ход идут неэкономические методы стимулирования.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что управление образованием в целом и школой в частности необходимо изменить, но это невозможно сделать без создания новой теории и решения проблем управления персоналом.

В настоящее время проблеме управления персоналом школы уделяется достаточное внимание. Этим вопросом занимаются как специалисты-ученые, так и практикующие педагоги. Новейшие исследования и теоретические построения в основном строятся в русле лучших традиций известных советских педагогов, таких как Ю.К. Бабанский, Л.В. Занков, И.П. Раченко, М.Н. Скаткин и многих других.

Объектом исследования в данной работе являются особенности управления персоналом школы.

Предметом исследования являются отношения, существующие между директором школы и педагогическим коллективом. Точнее та их часть, которая направлена на организацию труда и деятельность сотрудников.

Цель данной работы - выявление и рассмотрение особенностей управления персоналом в среднем учебном заведении в целом.

Соответственно основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

определить место и роль управления персоналом школы;

выявить специфические методы управления персоналом школы;

определить психологические элементы управления персоналом в школе.

Методологическую основу исследования составили диалектико-материалистический метод научного познания, а также базирующиеся на его основе общенаучные и специальные методы, а именно системно-структурный, статистический, логико-аналитический, сравнительный.

Теоретической основой исследования послужили работы В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов.

Эмпирической базой исследования является МАОУ «Дубровинская СОШ» (приложение).

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности образовательных учреждений в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

.1 Сущность и содержание управления персоналом

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования к образованию образует систему управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и подчиненных, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем. В состав функциональных подсистем системы управления персоналом крупной организации, объединяющих однородные функции и различные подразделения по работе с персоналом принято включать:

подсистему планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

подсистему найма и учета кадров;

подсистему условий труда;

подсистему трудовых отношений;

подсистему анализа и развития средств мотивации и стимулирования труда;

подсистему развития кадров;

подсистему социального развития;

подсистему разработки оргструктур управления;

подсистему юридических услуг;

подсистему информационного обеспечения.

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных организациях - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности учебного заведения. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность руководителей, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников учреждения .

Управление персоналом заключается в:

формировании системы управления персоналом;

планировании кадровой работы;

разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале .

Управление персоналом имеет определенные цели - результат, на достижение которого направлена деятельность субъектов управления. Основная цель заключается в том, чтобы эффективно использовать потенциал персонала школы. Этот потенциал многогранен. Данный потенциал иногда называют личностным потенциалом работника. Он является комплексной характеристикой его способности выступать в качестве активного субъекта деятельности. Вышеперечисленные аспекты потенциала выделяют в качестве относительно самостоятельных видов личностного потенциала. Среди них такие, как психофизиологический, образовательный, квалификационный, нравственный, коммуникативный и творческий потенциал.

Целями управления персоналом могут быть также повышение конкурентоспособности персонала, эффективности производства и труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива школы и другое.

Принцип управления персоналом означает основное исходное положение, которое определяет деятельность по управлению персоналом. Принципы управления персоналом многообразны. В литературе выделяют общие принципы работы с персоналом и принципы организации работы с ним .

Методы управления школой - это основные способы управленческой деятельности руководителя школы, «орудия труда», которые он использует с целью целенаправленного влияния на участников учебно-воспитательного процесса (педагоги, работники школы, родители, учащиеся). Они связаны с формами и содержанием управления и классифицированы в психолого-педагогической литературе .

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и тому подобное. Особенность административных методов:

прямой характер воздействия - любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

соответствие административных методов нормам органов управления.

Перечислим способы административного воздействия:

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен учреждением.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности, следующие:

неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

противоправные действия или бездействие работника;

нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем учреждения и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Увольнение же могут осуществлять только руководители учреждения, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и так далее. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений. Разновидности административного взыскания следующие: штрафы; предупреждения; административный арест; исправительные работы; конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления в том, что они являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Роль социологических методов управления заключается в том, что позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру школы. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в школе. Наблюдение позволяет обнаружить качества сотрудников, которые проявляются в неформальной обстановке или различных жизненных ситуациях. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию с помощью массового опроса в форме анкет. Интервьюирование - получение необходимой информации в ходе беседы.

Социометрический метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Собеседование - метод, при котором в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи .

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Рассмотрим разновидности личностных качеств:

деловые (организационные), они необходимы для выполнения конкретных функций и задач;

моральные (нравственные) отражают проявление личной морали человека.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами. Экономические методы представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления. Основным средством управления здесь выступает власть, как некая данность, а не процесс.

Власть же имеет свои источники, основными из которых являются материальные и денежные ресурсы, легитимное право на управление, а также личностные харизматические характеристики лидера. Примерно так классифицировал организационную власть М. Вебер. Выделяют две группы экономических методов управления:

Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Прямой экономический расчет является плановым и директивным (обязательным). Прямой экономический расчет важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Основные принципы экономических методов управления: системность и комплексность .

Экономические методы управления опираются на все рычаги хозяйствования: прибыль; финансы; кредиты; рентабельность; фондоотдачу; заработную плату и тому подобное. Экономические интересы можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Назначение экономических методов в том, что путем воздействия на экономические интересы работников создается эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний. Специфические черты экономических методов:

управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

появляется возможность более эффективного контроля;

административный контроль становится не обязательным;

распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования .

стимулирование

Организационные методы управления основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного учреждения. К таким документам относятся:

устав учреждения или организации;

штатное расписание учреждения;

коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

организационная структура управления;

положения о структурных подразделениях;

правила внутреннего трудового распорядка;

должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Особенность: документы (за исключением устава) могут оформляться в виде стандартов учреждения и обязательно вводятся в действие приказом руководителя учреждения. Документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждением в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Формы распорядительного воздействия:

а) приказ - обязывает подчиненных точно исполнять принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание);

б) распоряжение - обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает все функции учреждения и, как правило, подписывается заместителями руководителя учреждения;

в) указания и инструкции - являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего, направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников.

В каждом учреждении должны иметься письменные должностные инструкции для каждого сотрудника, с которыми он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. Особенность: в случае, если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный»;

г) инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. Чаще всего инструктирование проводят при приеме на работу, осуществляется оно либо начальником отдела кадров, или непосредственным руководителем;

д) наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он аргументировано, объясняет целесообразность трудового задания для подчиненного. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, так как приведет к потере авторитета руководителя перед подчиненным .

Объектом управления является персонал учреждения и отношения между работниками в процессе работы. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив школы.

Субъект управления персоналом это элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Имеется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять .

Субъект управления, используя различные управляющие воздействия, направляет и корректирует действия объектов управления на основе информации о результатах труда исполнителей, полученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажено взаимодействие, и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность. Такое разделение позволяет одним вырабатывать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, перераспределение, формирование и рациональное использование трудовых ресурсов на работе составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Система управления персоналом в образовательном учреждении

Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей .

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и тому подобное, сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

Десять лет реформ существенно изменили представления учеников, родителей и учителей только о школьной форме, тогда как остальные из перечисленных характеристик претерпели и претерпевают незначительные изменения, особенно в школах российской глубинки. В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

на усвоение школьниками определенного объема знаний;

на формирование мотивации долга;

на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие . Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. - все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Согласования между образовательной моделью в школе и структурой ее управления - условие гармоничного развития организационных и образовательных процессов. В основу проектирования модели управления школы положены Федеральный закон РФ № 273 "Об образовании в Российской Федерации", Устав школы, нормативно-правовые документы Министерства образования и науки, педагогического совета и органов общественного самоуправления школы. Реальная возможность, придать педагогическому процессу целостность, и оптимальность связана не только с ее совершенствованием, но и с применением принципиально новомодульной системы, которая строится в соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и методов обучения, где в управлении активно задействованы не только директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся и их родители (законные представители).

Децентрализация системы управления школой способствует гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта управления. В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

полный охват направлений работы;

координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;

адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;

использование в управлении школой современных информационных технологий;

оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления:

первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

второй уровень - заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

третий уровень - школьные методические объединения учителей предметников и учителей начальных классов. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

четвертый уровень - учащиеся, родители (законные представители) и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправление - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение" .

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе - основной критерий оценки эффективности системы управления.

Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной и итоговой аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и тому подобное. .

Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы. В основе принятия управленческих решений лежат результаты, в системе которого выделяются два направления:

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей (законных представителей)) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников .

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием универсальных учебных действий (УУД), то есть способности учащихся к самосовершенствованию через усвоение нового социального опыта. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель школьного методического объединения учителей-предметников, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность .

Организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия .

1.3 Деятельность руководителя школы по управлению персоналом

Управленческая деятельность в школе, ориентированная на выдвижение личности человека на первый план, имеет свою специфику. Как уже было отмечено выше, ее осуществляют не только директор школы и его заместители, но и учителя, учащиеся и их родители как субъекты педагогического процесса. Учет этой специфики позволяет образовательному учреждению успешно развиваться.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и его роли как лидера организации. В этом случае возникают различные виды стилей.

абсолютно диктаторский (сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания);

автократический (руководитель имеет обширный аппарат власти);

Демократический (кооперативный, или сопричастный) стиль как типовая форма включает следующие варианты:

коммуникационный - сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конце концов, следовать распоряжениям;

консультативный - руководитель принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;

управление с совместным решением - руководитель ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, директор оставляет за собой право вето;

автономный - директор берет на себя роль модератора, то есть умеряющего, сотрудникам предоставлена самостоятельность, контроль и ответственность остаются за ним.

В отдельных научных публикациях (работах В.В. Горшковой, Н.В. Кузьминой, А.К. Марковой, А.Я. Никоновой и др.) подчеркивается доминирование субъектного фактора в управлении, что связано с принятием и реализацией следующих принципиальных условий:

опережающая общественная функция школы ее способность созидать и преобразовывать общество изнутри, не столько следуя социальному заказу, сколько формируя его;

приоритет общечеловеческих ценностей над классовыми (деполитизация педагогического процесса);

построение всех предметных циклов и программ воспитания и развития в контексте общечеловеческой культуры;

свободное целеполагание, способствующее воспитанию самостоятельности, творческой активности, личной ответственности;

создание условий для обнаружения и развития уникально-индивидуальных свойств и качеств личности учителя, ученика, руководителя и другое;

гуманистические и демократические отношения участников педагогического процесса на основе принципиального равенства («сооценка» и «соуправление»), преодоление примата администрирования в педагогическом процессе;

интеграция педагогической науки и практики, в том числе межсубъектное взаимодействие и практическое участие педагогов-практиков и ученых, преподавателей высшей и средней школы в их совместной профессиональной деятельности.

Сущность основных специфик управления можно свести к следующему:

системный анализ ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;

метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения система управления персоналом воссоздается как единое целое, синтезируется. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые;

метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге выбрать вариант системы управления, который без потерь эффективности и достижения цели управления персоналом требует наименьших затрат;

метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом;

метод сравнений (сравнительного анализа) позволяет проводить сравнение действующей системы управления персоналом организации с другой аналогичной системой передовой организации или нормативным состоянием, который сформирован на положительном опыте других организаций и учреждений. Другие методы на практике применяются реже.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата.

Научные исследования не являются функцией (прерогативой) общеобразовательного учреждения. Основное назначение науки на уровне школы заключается в необходимости и постоянной потребности современного педагогического процесса в прикладном компоненте знания. Именно научные знания в ближайшие десятилетия должны стать главными источниками инноваций и изобретений, обеспечить прорыв в развитии системы образования в целом.

адаптация научных достижений к практике работы школы;

организация эксперимента с последующей обработкой его результатов;

формирование заказа науке (школьная действительность является постоянным и надежным источником эмпирической информации, дает необходимый фактический материал для теоретических исследований и дальнейшей научной обработки).

Отвечающий за реализацию этих положений обязан демонстрировать достаточно развитые организационные умения наряду с уверенностью в достижении поставленных целей. В научной литературе определены следующие умения и навыки, необходимые руководителю исследований разного уровня:

концептуальное проектирование: способность разрешать проблемы, а не просто распознавать их на общем фоне. Для того чтобы находить практические решения, руководитель исследования должен обладать умениями инженера-проектировщика;

человеческие взаимоотношения: прежде всего умение работать вместе в атмосфере сотрудничества, когда человек может свободно высказывать собственное мнение;

технические навыки: совокупность знаний и умений, касающихся процессуальных аспектов проведения всех видов исследования .

Повышение компетентности и ответственности руководителей всех уровней управления образовательным учреждением. Как правило, это называют децентрализацией, что означает передачу права принятия решения на тот уровень, где его выполнение будет реализовано наиболее эффективно. При этом необходимо помнить, что ответственность с того, кто это право передал, не снимается.

Децентрализация обеспечивает переход от тотального управления к управлению отдельными направлениями, лежащими в основе развития школьной образовательной системы.

О передаче компетенции говорится и в Федеральном законе РФ № 273 «Об образовании в Российской Федерации». В программах развития системы образования на уровне города, района или школы эти разделы не всегда представлены достаточно глубоко и основательно. Оказалось сложным показать связь процесса развития образовательной системы с передачей компетенции, раскрыть взаимовлияние и взаимообусловленность данных факторов. Установлено, что деятельность органов управления определяется тем уровнем. Примером передачи компетенции на уровне гимназии может служить Положение о кафедрах и его заведующих, в котором определены их права и обязанности, переданные им директором и его заместителями по учебной и научно-методической работе.

Передача же компетенции на уровень субъекта означает: чем лучше он управляет своей профессиональной деятельностью, тем меньше оснований вмешиваться в нее другим .

Необходима единая стратегическая линия разработки и развития содержания педагогического образования с учетом специфики региональной образовательной системы.

Это позволило бы обеспечить взаимообусловленность содержания и форм подготовки и повышения квалификации педагогических кадров на всех уровнях иерархической лестницы региональной системы образования.

Одновременно это даст возможность в работе с учителями осуществлять постановку опережающих целей, делать реальными процессы управления самообразованием и самоорганизацией, целенаправленно расширять и внедрять имеющийся у педагогов профессионально-педагогический потенциал.

Традиционная система учительского образования не позволяет в полной мере осуществить процесс формирования и развития собственной концепции профессиональной деятельности педагога.

В условиях индивидуально-личностной направленности педагогической деятельности значимыми становятся профессиональные интересы педагогов, уровень притязаний и традиции педагогического коллектива, их ориентированность на творчество и инновации.

Таким образом, процесс создания и совершенствования технологии педагогического управления дает возможность регулярно возвращаться к основным проблемам эффективного управления, обогащать практический опыт новинками управления, осуществляемое на основе их управления отличается гибкостью и естественностью.

Глава 2. Создание мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы

Повышение уровня трудовой мотивации работников является важным условием для любой организации или учреждения в плодотворном решении стоящих задач. Эффективный работник - это высококвалифицированный, мотивированный специалист. Мотивация сотрудников - один из важнейших вопросов для любого руководителя. Практика работы показывает, что в основе поведения и профессиональной деятельности людей лежит мотив, то есть это психологический аспект проблемы.

В психологии мотив - это то, что активизирует поведение человека, его деятельность, поддерживает и направляет его стремления. Такой мотив отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе. Мотивация сама выступает как мотивационный менеджмент, как система действий по активизации мотивов другого человека. Она подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует множество объяснений того, что такое мотивация. В одних случаях это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу ее деятельности; это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом, его внутреннее состояние, определяющее поведение и трудовую деятельность.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам западных специалистов от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы; великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и так далее.

Каковы же мотивы у человека, выбравшего профессию педагог? Прежде всего, они очень разнообразны, а некоторые из них не соответствуют педагогической деятельности. Это обстоятельство давно беспокоит педагогическую общественность. Часто мотивом поступления в педагогический вуз является его близость к месту проживания. К сожалению, эта тенденция сохраняется уже в течение многих десятилетий и резко контрастирует с мотивами поступления молодежи в другие вузы: технические, медицинские и тому подобное. К концу обучения учительской профессии только четверть студентов отмечают, что учительствование - это их призвание.

Выявлено, что тип мотивации влияет на характер и направленность педагогических требований учителя к учащимся. Разносторонняя мотивация учителя характеризуется малым числом и гармоничностью требований к поведению учащихся и усвоению ими учебного материала. Доминирование у учителя мотива долженствования приводит к предъявлению учащимся значительного количества требований по усвоению учебного материала, а так же требований дисциплинарного характера. Учитель с доминированием мотива увлеченности учебным предметом в основном предъявляет требования к усвоению учебного материала. Учитель с выраженной потребностью в общении с детьми предъявляет больше требований к личности учащихся. Следует подчеркнуть, что вышеперечисленные доминирующие мотивы в основном не существуют в разграниченном виде. Как правило, одни превалируют над другими, связаны между собой и дополняют друг друга. В конечном варианте усиливают интерес учителя в качественном решении стоящих задач и целей педагогической деятельности. Можно предположить, что доминирование той или иной мотивации или отсутствие таковой обусловлено направленностью разных категорий учителей к тому или иному стилю руководства.

Н.В. Журиным изучалось отношение учителей к различным факторам их педагогической деятельности. Было показано, что удовлетворенность учителей своей профессией и местом работы у одних связана с имеющейся в школе материальной базой, у других с результативностью в педагогической деятельности, у третьих первое место занимают сложившиеся взаимоотношения с администрацией, у четвертых с заработной платой. С увеличением стажа работы в школе значимость различных факторов, влияющих на удовлетворенность работой, менялась. Для большинства начинающих учителей важна материальная база, позволяющая реализовать знания и умения. На этом этапе заработная плата на первом месте еще не стоит, видимо, в связи с тем, что по сравнению со стипендией в школе доходы резко возросли. Определенную роль играет, вероятно, и то, что большинство из учителей еще не имеют семьи, как специалисты не сформировались и пока их все устраивает.

Однако при стаже 6-10 лет место работы ценится уже в связи с получаемой заработной платой; возрастает и роль взаимоотношений с администрацией. У учителей со стажем 11-15 лет место работы ценится в связи с достигаемыми результатами и в меньшей степени в связи с уровнем материальной базы школы. Очевидно, приобретенный опыт позволяет плодотворно работать не только в хороших, но и в плохих условиях.

Ю.М. Фисин изучал мотивы (мотиваторы) ухода учителей с работы. На первом месте оказались причины, отражающие отношение к администрации: неудовлетворенность стилем руководства, организацией труда, недовольство частыми неразрешенными конфликтами. На втором месте взаимоотношения с коллегами: отсутствие помощи и поддержки, невнимательность с их стороны; «наушничество» и «подглядывание в замочную скважину». Не последнюю роль в уходе с работы играют и отношения педагога с родителями учащихся.

Для того чтобы учителя не меняли место работы, свою профессию, в школе нужна мотивационная среда. Как правило, в этом направлении выделяют 3 составляющих:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. При этом предполагается, что целенаправленная воспитательная деятельность руководства внутри организации сочетается с актуализацией энтузиазма работников при их персональной ответственности за порученный участок работы.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. Человек индивидуален, сложно понять, что ему нужно в данный момент. Существуют разновидности мотивационных установок, которые помогут в создании мотивационной среды: мечта, цель, интерес (стать лучшим учителем); стремление работать с детьми (наклонность); склонность к преподавательской деятельности.

На силу мотива могут влиять похвала или порицание, соревнование с другими, задетое самолюбие, проблемность и загадочность стоящей перед человеком задачи, привлекательность объекта и тому подобное. Рассмотрим основные факторы.

Роль похвалы, морального поощрения, порицания и наказания. В. В. Маркелов, например, установил, что и похвала, и порицание оказывают стимулирующее воздействие только в том случае, если повторяются подряд не больше 4 раз. Публичная похвала очень хорошо оценивается людьми, в то время как публичное иронизирование вызывает самое отрицательное отношение. Что касается выговора наедине, то больше половины людей реагируют на него позитивно. Существенным моментом является регулярность и своевременность оценки результатов деятельности

Материальное поощрение (вознаграждение). В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работающего, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Для того чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Оно более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно, и менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени. Во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается.

Соревнование как стимулирующий фактор. При этом играет роль значимость людей. Самолюбивые субъекты в большей степени стимулируются соревновательной ситуацией, больше «заводятся». Ухудшение эффективности работы может быть в случае, когда выполняется групповое задание, а у членов группы возникает соперничество, а не сотрудничество.

Влияние присутствия других людей. Многие педагоги работают хуже, когда чувствуют на себе чужой взгляд (взрослые люди могут бояться публичных выступлений в незнакомой аудитории и так далее).

Влияние успеха и неудачи. Значительное влияние на силу и устойчивость мотивов оказывает успешность деятельности человека. Успехи воодушевляют, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводит к удовлетворенности родом занятий, то есть к стойкому положительному отношению к своей деятельности. Однако, с другой стороны, повторяющиеся успехи таят в себе определенную опасность. К роли успешного (преуспевающего) в каком-либо деле некоторые люди быстро привыкают. У них вырабатывается завышенная самооценка, появляются самоуспокоенность, пренебрежение к коллегам или соперникам. Это свидетельствует о появлении у таких субъектов «звездной болезни», что приводит к снижению силы мотива. Неудачи вызывают у человека желание оставить эту деятельность, так как он полагает, что малоспособен к ней. Или возникает агрессивная реакция, направленная на внешние объекты, сопровождающаяся досадой, озлобленностью, упрямством, стремлением добиться намеченного во что бы то ни стало, даже вопреки реальным возможностям.

Социально-психологический и нравственно-моральный климат в коллективе значительно влияет на отношение человека к выполняемой им работе, на силу его мотива. Удовлетворенность социально-психологическим климатом в группе, коллективе является составляющей общей удовлетворенности работой, создает устойчивость мотива к этой деятельности.

Влияние общественного внимания (моральных стимулов). Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся (например, улучшение освещения в рабочем помещении, моральное поощрение на собрании и тому подобное.) повышает эффективность работы. Но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу.

Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может привлекать, интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результата (для ученого, путешественника, геолога, читателя детективов), это и трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека (смогу или не смогу). Обратный эффект вызывает простая и однообразная работа (с отсутствием проблем), быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее длительности и к состоянию психического пресыщения (отвращения к работе).

Наличие перспективы, конкретной цели. Сила мотива и эффективность деятельности зависят от того, насколько ясно осознается человеком цель, смысл деятельности. Реальность достижения цели создает для личности перспективу. Но она должна быть непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными целями; поэтому целесообразно ставить перед собой и другими сотрудниками не только отдаленные, но и промежуточные, и близкие цели.

Имеется ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Так, при монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния (непроизвольно, внезапно появляющиеся в сознании тягостные мысли, представления или побуждения к действию), при которых мотивационный потенциал резко увеличивается.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает профессиональное выгорание. «Истощение» наступает от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью. Быстрота возникновения выгорания зависит от личностных особенностей. Необщительные, застенчивые, эмоционально неустойчивые люди, импульсивные и нетерпеливые, с меньшей самодостаточностью, высокой эмпатией и реактивностью более склонны к развитию выгорания. Имеют значение и производственные факторы. Выгорание развивается раньше, если работник оценивает свою работу как незначимую; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют; полностью поглощен своей работой (трудоголик); испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; ощущает перегрузку или, наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности). Состояние выгорания развивается подспудно, в течение длительного времени, поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотива к выполняемой профессиональной деятельности.

На основании этого необходимо разработать гибкую систему мотивационного управления, в основе которой лежит организация мотивационной среды, благоприятной для освоения новшеств в учреждении и улучшения работы всего коллектива. Данная работа проводится в следующих направлениях:

Система стимулирования педагогов, которая должна поощрять: хорошую текущую деятельность, развитие учреждения (или его основной профессиональной деятельности) и саморазвитие членов коллектива. Система стимулирования строится с учетом структуры коллектива и психологических механизмов (эмоции успеха - неуспеха). Эмоциональное переживание успеха необходимо всем людям. Важно лишь определить, что считать успехом в каждом конкретном случае. Используемая в нашем учреждении система стимулирования включает такие формы поощрения, которые обязательно дают педагогу возможность переживать успех (приложение).

Контроль и оценка деятельности педагогов в нашем учреждении направлены на раскрытие профессиональных и личностных качеств работника, убеждение сотрудника в том, что у него имеются возможности для совершенствования своей деятельности.

Делегирование полномочий рассматривается нами как реализация возможности и стремления педагогического коллектива обеспечить согласованность действий руководителя и педагогов в учебно-воспитательном процессе. Педагоги и руководитель все больше стремятся работать в творческом союзе.

Привлечение педагогов к участию в управлении и планировании. В школе сложилась своя система управленческой деятельности. Она представляет собой единство 4 психолого-педагогических аспектов: научного, психологического, методического, организационного. Концентрация всех сил педагогического коллектива и родителей нашего учреждения находится в творческих объединениях. Это позволяет решать различные вопросы инновационного, глубокого и гибкого подхода к реализации образовательных задач и способствует развитию кооперативной модели управления, преимуществами которой являются ее прогрессивность, экономичность, гуманность и возможность не ограничивать деловую инициативу членов коллектива.

Создание условий для инновационной деятельности это поиск пути прогрессивного развития каждого педагога в учреждении, с учетом их объективных возможностей, уровня профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать инновации, востребованные современной образовательной практикой. В содержание нашей работы включены: обновление методической работы; психологизация процесса управления инновациями; сопровождение педагогов в период подготовки и прохождения аттестации; развитие профессиональной компетентности и квалификации педагогов; организация системы мотивационного управления инновационной деятельностью педагогов.

Внедрение системы мотивационного управления позволяет освоить новые научные методические и психологические технологии, обеспечивать возможность участия всех членов коллектива в управлении учреждением. Такой подход позволяет каждому педагогу успешно обеспечивать рост личных достижений воспитанников.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, обслуживаемым по роду деятельности. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными; возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность (редуцирование личностных достижений) проявляется в снижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к личности. Появляется безразличие к работе.

Таким образом, мотивационная среда создается благодаря мотивации работы каждого учителя, это позволяет повышать его профессиональные качества, нацеленные на положительные конечные результаты учебно-воспитательного процесса школы.

Заключение

персонал управление мотивация школа

При написании выпускной квалификационной работы была достигнута цель: разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой работы в муниципальном автономном образовательном учреждении. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи: изучены теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении; дана социально-экономическая характеристика учреждения; проведен анализ кадровой деятельности учреждении; предложены мероприятия по созданию мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке и реализации создания мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы.

Главной задачей педагогического коллектива школы является усиление влияния школы на социализацию личности школьника, его адаптацию к жизни в современном обществе. Главным направлением в работе стало осуществление личностно-ориентированного подхода в обучении, как фактора, создания адаптивной системы образования.

Все содержание образовательного процесса в школе ориентировано на гуманистическое направление в педагогике: создание условий для самореализации детей, на такое обучение, воспитание и сопровождение учащихся, которое позволило бы им адаптироваться к условиям жизни в современном мире, получить доступную для них степень независимости и состоятельности в труде, быту и в свободное время.

В работе с учащимися школа руководствуется Федеральным Законом РФ № 273 «Об образовании в Российской Федерации», Уставом школы, методическими письмами и рекомендациями Министерства образования РФ, Департамента образования и науки Тюменской области, районного управления образования, внутренними приказами, в которых определен круг регулируемых вопросов о правах и обязанностях участников образовательного процесса.

Учебный план предусматривает выполнение государственной функции школы - обеспечение всем обучающимся начального, основного и среднего общего образования на уровне государственного образовательного стандарта; создание условий для развития у учащихся осознанных внутренних мотивов к учению, дальнейшему самообразованию, саморазвитию, самовоспитанию; обеспечение здоровья учащихся и формирование здорового образа жизни.

Главным условием для достижения этих целей является включение каждого ребенка на каждом учебном занятии в деятельность с учетом его возможностей и способностей.

Многие руководители образовательных учреждений сегодня пытаются найти универсальные методы управления школой. Что это может дать? Какая модель школы лучше? В каком направлении наиболее целесообразно развиваться школе? Через какие этапы будет проходить школа, выбравшая наиболее перспективное направление? Все эти и множество других вопросов встают перед администрацией и педагогическими коллективами школ.

Итак, управление педагогическими явлениями и процессами должно быть педагогизированным, поскольку доминирующими здесь выступают субъектные отношения, то есть речь идет об отношениях «человек-человек». Сущность профессиональной деятельности по управлению школой как педагогической системой заключается в том, что ее осуществляют не только директор школы и его заместители, но и каждый учитель (обобщенно педагог-управленец), и ученик как субъекты педагогического процесса. Объектами административного управления не могут выступать деятельность по отбору методов и форм учебного занятия, способы мотивации обучения; наконец, не поддаются административному управлению процессы формирования познавательных интересов школьников и их мыслительная деятельность, развития универсальных учебных действий, творческий труд педагога и тому подобное, то есть все те педагогические явления и процессы, механизмом развития которых является человек с присущими ему личностными и субъективными свойствами. Понимание управления как жесткой регламентации действий в отношении педагогического процесса является несостоятельным. Это обусловлено его сущностью как педагогической категории.

Таким образом, поставленная во введении цель дипломной работы достигнута, а исследовательские задачи решены.

Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Текст документа с изменениями, внесенными: Федеральным законом от 25.11.2013 N 317-ФЗ (опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации - 25.11.2013).

.Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации".

.Корзникова Г.Г. Менеджмент в образовании: практический курс: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений - М.: Издательский центр «Академия», 2008.

.Музыченок, В.В. Управление персоналом: Лекции: учебник для студентов ВУЗов, - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

.Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю. Управление персоналом: Учебник. - СПб.: Из-во Смольного Университета, 2000.

.Управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под редакцией П.Е. Шлендер. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

.Электронный каталог России [Электронный ресурс]: официальный сайт Образования. - Электрон. Дан.- М., . - Режим доступа: #"justify">Приложение 1

МАОУ «Дубровинская СОШ» является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет обособленное имущество на праве оперативного управления, самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие реквизиты, утвержденные в установленном порядке, приобретает имущественные и неимущественные права, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Место нахождения школы: Российская Федерация, Тюменская область, Ярковский район, с. Дубровное, ул. Центральная,3.

Школа обеспечивает обучающимся условия для обучения, воспитания, социальной адаптации и интеграции в общество. Деятельность школы основывается на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования.

Школа несет ответственность за жизнь обучающегося, реализацию конституционного права граждан на получение бесплатного образования в пределах с государственного образовательного стандарта, за выполнение функций, отнесенных к компетенции школы, за реализацию в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом, за качество образования, за нарушение прав и свобод, обучающихся и работников школы во время образовательного процесса в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Педагогический коллектив школы составляет 17 педагогов, в число которых входят директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе и заместитель директора по воспитательной работе.

Таблица 1 - Сводные данные по квалификационным категориям педагогического персонала школы

Директор и заместители имеют высшую квалификационную категорию по должности «руководитель».

Средний возраст учителей составляет - 46 лет.

Таблица 2 - Характеристика кадрового обеспечения образовательного процесса

№ОбразованиеКоличество человек1Среднее специальное52В том числе педагогическое53Высшее124В том числе педагогическое125Курсовая переподготовка17

В школе работают опытные педагоги, которые реализуют программу развития и ставят целью образовательного процесса школы - целостное развитие личности каждого ребенка. В школе функционирует 13 классов - комплектов.

Школа работает над единой методической проблемой «Совершенствование качества образования через освоение компетентностного подхода в обучении, воспитании и развитии обучающихся».

Основными задачами образовательного процесса в школе являются:

создание оптимальных условий для развития личности и ее разностороннего гармоничного становления и получение обучающимися базового среднего образования.

создание оптимальных условий повышения уровня познавательной активности обучающихся, формирование у них адекватных способов поведения в обществе, развитие способностей к осознанной регуляции трудовой деятельности.

Для реализации основных задач школа имеет право:

разрабатывать и утверждать учебные планы, годовой календарный учебный график и расписание занятий;

выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания в пределах, установленных законодательством Российской Федерации;

самостоятельно выбирать систему оценок, формы, порядок и периодичность промежуточной аттестации обучающихся;

Медицинское обеспечение в школе осуществляют медицинские работники ГБУЗ ТО № 24 (с. Ярково) по договору со школой и штатная медицинская сестра, которые совместно с администрацией отвечают за охрану здоровья обучающихся и укрепление их психофизического состояния, диспансеризацию, проведение профилактических мероприятий и контролируют соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, организацию физического воспитания и питания.

Таким образом, школа как юридическое лицо, руководствуется в своей деятельности Уставом муниципального автономного общеобразовательного учреждения.

Приложение 2

Одним из эффективных инструментов воздействия на работников учреждения является оплата труда, которая в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность конечного результата.

Согласно постановлению Правительства Тюменской области от 13.08.2007г. № 195-п «О внесении изменений в постановление от 06.12.2004 N 164-пк», в целях усиления материальной заинтересованности работников МАОУ «Дубровинская СОШ» в повышении качества образовательного процесса, развития творческой активности и инициативы при реализации поставленных задач, успешного и добросовестного исполнения должностных обязанностей в школе разработано Положение «О распределении стимулирующей части фонда оплаты труда в МАОУ «Дубровинская СОШ».

Положение состоит из трех частей:

Порядок формирования стимулирующей части фонда оплаты труда:

1. Фонд оплаты труда образовательного учреждения в пределах объёма бюджетных средств состоит из базовой части (ФОТб) и стимулирующей части (ФОТст).

2. Объем базовой части (ФОТб) составляет 70 % фонда оплаты труда образовательного учреждения.

Объем стимулирующей части (ФОТст) составляет 30 % фонда оплаты труда образовательного учреждения.

.Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда

1. Стимулирующая часть фонда оплаты труда образовательного учреждения (ФОТст) обеспечивает осуществление работникам образовательного учреждения поощрительных выплат по результатам труда (премий).

2. Поощрительные выплаты по результатам труда распределяются комиссией образовательного учреждения по представлению руководителя образовательного учреждения.

3. Размеры, порядок и условия осуществления поощрительных выплат по результатам труда, включая показатели эффективности труда для основных категорий работников образовательного учреждения (педагогических работников, непосредственно осуществляющих образовательный процесс, иных категорий педагогических работников, административно-управленческого персонала, учебно-вспомогательного персонала, младшего обслуживающего персонала) определяются настоящим положением.

4. Основными критериями для осуществления поощрительных выплат при разработке показателей эффективности труда для основных категорий работников школы, являются:

а) качество обучения;

б) здоровье учащихся;

в) воспитание учащихся.

Порядок распределения стимулирующей части фонда оплаты труда

1. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда осуществляется комиссией по распределению стимулирующей части с привлечением председателя Управляющего Совета МАОУ «Дубровинская СОШ».

Решение комиссии оформляется протоколом и направляется не позднее 26 числа текущего месяца директору образовательного учреждения.

Директор образовательного учреждения на основании решения комиссии готовит приказ о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда

При распределении поощрительных выплат работникам школы, комиссия оценивает их деятельность по бальной системе на основании информации, представленной заместителями директора.

Стоимость баллов определяется путем деления объема средств, составляющих стимулирующую часть фонда оплаты за отчетный период, на сумму итогового количества баллов, набранных работниками школы. Премии выплачиваются ежемесячно.

Работники школы могут быть не представлены к премированию или депремированы по решению комиссии в случае наложения дисциплинарного взыскания в отчетном периоде за нарушения правил трудового распорядка и должностных обязанностей.

Основанием для принятия данного решения, является приказ директора о применении дисциплинарного взыскания. Не предоставление к премированию производится за тот расчетный период, в котором было допущено или выявлено нарушение.

Критерии оценки деятельности педагогов:

Критерий 1.

Качество обучения.

2. Использование современных образовательных технологий, обобщение и распространение собственного педагогического опыта.

3. Повышение квалификации и профессионального мастерства.

4 Трудовая исполнительская дисциплина.

Критерий 2.

1 Позитивные результаты внеурочной деятельности обучающихся.

2 Позитивные результаты деятельности учителя по выполнению функций классного руководителя.

Критерий 3.

1. Отсутствие отрицательной динамики состояния здоровья обучающихся.

2. Обеспечение условий безопасности образовательного процесса.

Теги: Специфика управления персоналом школы Диплом Менеджмент

Российская школа уже второе десятилетие живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования. Школа – это организация, а значит, подобные вещи неизбежно ведут к необходимости изменений во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Кратко обозначим их, поскольку они имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом. Это нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации , что подтверждает текущий экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения.

Тем не менее именно у образовательного учреждения есть особенности, отличающие его от коммерческого предприятия. Они принципиальным образом сказываются на построении взаимодействия с сотрудниками.

Большое влияние государства на осуществление деятельности. Руководитель отдельно взятой школы не отвечает в полной мере за работу своей организации, она регулируется государственными структурами на местном и федеральном уровнях. Причем с одной стороны это касается жесткой регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности, с другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

Спонсор публикации статьи интернет-магазин карнавальных костюмов «My-Karnaval.ru». Магазин предлагает широкий выбор карнавальных костюмов для любых праздников – мужские, женские, детские, для собак, а также декорации для праздников и аксессуары. Гарантия высокого качества всех представленных товаров, доступные цены и специальные предложения. Доставка по Москве, Санкт-Петербургу и России. Для просмотра каталога костюмов и условий доставки нажмите .

Социальный характер деятельности. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

Консерватизм. Школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении нововведениям при работе с персоналом школы, выделяет несколько уровней их проведения.

Педагог отмечает, что, если при взаимодействии руководителя с отдельным сотрудником осуществление перемен еще возможно, в плане организационных процедур это сделать уже сложнее. А в дальнейшем изменения организационной культуры практически невозможны, поскольку она не просто принадлежит отдельно взятой организации, а формировалась в образовательной среде на протяжении ряда лет.

Некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в максимизации получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, для государственных же это полный нонсенс. Данный фактор определяет и специфику работы с персоналом. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Новые направления

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль . Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. В первую очередь это вызвано введением подушевого финансирования, в условиях которого учебные заведения часто вынуждены конкурировать в борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Относительно ОУ начинают фигурировать такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины (около 80% по данным на период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, технологи, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы – это представители одной специальности (педагог, учитель).

Такая социально-демографическая и профессиональная однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

Планирование, поиск и подбор персонала

Перейдем непосредственно к рассмотрению работы с сотрудниками образовательного учреждения сквозь призму науки управления персоналом. Этот аспект требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс в целом – один из наиболее значимых в организации. В школе же он приобретает особое значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат учебного заведения – это прежде всего педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе с персоналом – набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

В школе при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации. Это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все же остальные позиции необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на второй план столь популярный для коммерческой среды Интернет. В настоящий момент отечественные образовательные учреждения редко публикуют информацию о вакансиях на специализированных сайтах, а учителя почти никогда не размещают там свои резюме. Активно пользуются школы объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все же скорее всего со временем эти два источника поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что педагоги нередко (чаще, чем работников других специальностей) подбирают работу по фактору близости к месту жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в районной прессе, а также размещение их на здании самого учебного заведения. Зачастую ищущий работу учитель просто первым делом обходит или обзванивает все образовательные учреждения своего района.

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное – не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала – это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема – в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

Наем и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда

Эти направления традиционно наиболее сильно развиты в образовательных учреждениях. Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства.

Нужно отметить, что в условиях государственной школы важно поощрять и развивать эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно образовательного учреждения.

Мотивация персонала

Под этим понятием подразумевается процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Рассмотрим выраженность тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных школ.

В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов стоит достижение безопасности – желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и факторы аффилиации, достижения справедливости. На более низких позициях по выраженности находятся самостоятельность, состязательность, потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе.

На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы административные, включающие издание приказов и распоряжений, апелляцию к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и пр. Ограничение их использования связано с малыми финансовыми возможностями директоров, «низким качеством финансов», о котором шла речь выше, а также с недостаточным уровнем экономической грамотности администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений.

Организационная культура и управление трудовыми отношениями

К компонентам организационной культуры компании можно отнести: психологический климат, определенные нормы, особенности поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников – серьезный ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что для директора организационная культура – чрезвычайно перспективный и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. Сложность для руководителя школы состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре директоров зачастую нет слов для обозначения явлений, связанных с культурой. Действия, которые они производят в этом направлении, часто неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть достаточно эффективными.

Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников во время работы. Начинается оно с организации адаптации нового члена трудового коллектива, а также включает все виды и формы развития персонала. К ним относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации развития персонала в образовательном учреждении, нужно отметить, что некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников, развитая во многих школах система наставничества, привлечение сил профессиональных методических объединений внутри учебного заведения, а также на уровне района/города. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Большое значение имеют конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно сформировано и требует развития социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями. Важно совершенствование личностных качеств и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для учителей могут стать индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении с учащимися, подаче материала и т.д. Однако на данный момент для этого нет соответствующего ресурса ни внутри учебных заведений, ни на уровне управлений образования. Не всегда понимают необходимость таких мероприятий и директора школ.

Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших направлений в работе с кадрами. Оно служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда.

Существует множество способов оценки и аттестации работников. В частности – источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая деятельность осуществляется. Мало того, все члены педагогического коллектива обязаны проходить периодическую аттестацию. От ее результатов в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы.

Однако нужно отметить два момента. Во-первых, формы и методы оценки и аттестации сотрудников, а также сами их критерии серьезно устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ документов о работе, самоотчет и проведение контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура аттестации сегодня в большинстве образовательных учреждений проходит формально, без должного качества.

Между тем само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически не используется руководителями. Для перестройки данной системы требуется вмешательство государства, однако каждый руководитель может построить внутреннюю систему оценки сотрудников.

Развитие организационной структуры управления

Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных российских учебных заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые, как известно, не имеют успеха в условиях проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном учреждении обычно достаточно отлажены и результативны, то между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности возникают при попытках создания рабочих и проектных групп (команд), поскольку принцип взаимодействия в них – выравнивание статусов, что очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре школы.

Тем не менее именно в формировании более гибких оргструктур – большой потенциал управления школьной организацией.

В заключение нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в школьной организации целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве образовательных учреждений отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.