Тактические решения в системе производственного менеджмента осуществляются в среднесрочном временном интервале, который охватывает промежуток времени от одного месяца до года.

Основная цель производственного менеджмента на этом уровне состоит в формировании такого плана производства, который рационально использует ресурсы предприятия для удовлетворения ожидаемого спроса на продукцию.

В отличие от долгосрочных стратегических решений, которые направлены на формирование продуктовой программы, прогнозирование объемов производства, выбора оборудования и проектирование производственных систем, а также размещение предприятий, среднесрочные планы производства более конкретны. В них прорабатываются объемы выпуска продукции на год и по месяцам в разрезе не только предприятия в целом, но и отдельных структурных подразделений.

Среднесрочные планы должны отвечать долгосрочным целям и общей корпоративной стратегии организации и вместе с тем учитывать те ограничения, которые определены долгосрочными решениями по производственным мощностям.

План производства, который разрабатывается в ходе среднесрочного, чаще всего, годового планирования, представляет собой основу для более детального календарного планирования, которое осуществляется в ходе оперативного производственного менеджмента.

Среднесрочное планирование производства иногда называют совокупным или агрегатным планированием. При составлении планов производства на год детальная проработка выпуска отдельных видов продукции не производится. Основное внимание фокусируется на группе схожих продуктов. Например, на полиграфических предприятиях, специализирующихся на выпуске книжно-журнальной продукции, издания объединяются в группы с учетом красочности, форматов, тиражей, способов скрепления. Такой обобщенный подход позволяет производственным менеджерам, занимающимся вопросами годового планирования, сосредоточить свое внимание на общих объемах выпуска продукции, занятости оборудования и рабочих, определении оптимальных уровней запасов.

На среднесрочном уровне планирования удобно сопоставлять и оценивать производственные возможности и потребности в единицах рабочего или машинного времени, в нормо-часах и машино-часах. Такой подход дает возможность принимать управленческие решения по использованию производственных ресурсов предприятия, не касаясь конкретных требований по каждому виду продукции. Особенно такой подход актуален для формирования планов производства полиграфических предприятий.

Начинается годовое планирование с прогноза ожидаемого спроса на производимую предприятием продукцию.

Вследствие неравномерности спроса в планируемом среднесрочном периоде и постоянства и неизменности производственных возможностей организации перед менеджерами встает задача выравнивания спроса и предложения в отельные отрезки времени. Для этого могут быть использованы несколько подходов.

Первый из них заключается в том, что усилия направляются на выравнивание спроса в течение всего интервала планирования. Для этого проводятся рекламные мероприятия, разрабатывается политика ценовой привлекательности продукта за счет установления заниженных цен в периоды пониженного спроса. Однако решение проблемы таким образом не всегда оправдываются, а иногда приносят и отрицательный результат. Мероприятия по снижению цен на продукцию в период наименьшего спроса на нее, достаточно часто приводят к тому, что достижение желаемого, ранее установленного уровня цен в периоды повышенного спроса вызывает большие трудности.

Второй подход решения проблемы согласования спроса и предложения направлен на ограничение выпуска продукции в периоды снижения на нее спроса. Но любое производство имеет определенные производственные ресурсы. И если сократить выпуск продукции в некотором интервале времени, это значит недоиспользовать их, то есть понести определенные потери. При таком подходе сэкономить можно за счет снижения только затрат на оплату труда рабочих, и незначительно за счет затрат на содержание оборудования. Вследствие колебаний спроса на продукцию, наблюдается неравномерность трудоемкости производства в различные интервалы времени, а это приводит к различному уровню занятости рабочих на операциях производственного процесса. Как отмечалось выше, одной из задач среднесрочного планирования является определение численности рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Здесь возможны три варианта решения поставленной задачи.

1. Количество рабочих определяется по пиковой нагрузке в определенный интервал времени. Такой подход осуществляется при расчете на операциях, где требования к квалификации рабочих и их профессиональному уровню достаточно высокие. При этом предприятие заранее идет на риск увеличения затрат в периоды пониженного спроса, но избегает решения более серьезной проблемы нехватки квалифицированных рабочих в период повышенного спроса.

2. Количество рабочих определяется исходя из средней загрузки предприятия, то есть при среднем за год уровне спроса. В этом случае потери от недоиспользования рабочего времени в периоды пониженного спроса будут меньше, чем в первом варианте. Но обеспечение производства в периоды повышенного спроса вызовет дополнительные затраты либо на сверхурочные работы, либо на привлечение временных рабочих. Если максимальная трудоемкость работ отличается от средней за планируемый период в пределах 20-25%, то такой вариант подходит и для определения численности и высококвалифицированных рабочих, для которых можно предусмотреть сверхурочные работы. Но при годовых расчетах производства необходимо учесть соответствующую оплату этих работ. Этот вариант расчета численности рабочих наиболее часто используется в среднесрочном планировании.

3. Численность рабочих вычисляется с учетом ее потребности для выполнения производственной программы при пониженном спросе. Такой вариант определения численности может быть использован только при расчете основных рабочих невысокой квалификации, подсобного персонала. Он предполагает найм и увольнение рабочих по мере возникновения в их потребности, привлечение временных рабочих и наличие сверхурочных работ в периоды повышенной загрузки производства.

Третий подход к решению проблемы согласования спроса и предложения заключается в том, что предприятие равномерно выпускает продукцию в течение планируемого интервала, но часть ее в периоды пониженного спроса осядает на складах предприятия в виде запасов готовой продукции. Назначение этих запасов состоит в том, чтобы удовлетворить спрос в периоды его повышения. Для полиграфических предприятий, за исключением производств по выпуску беловых товаров, этот подход вообще неприемлем.

В условиях полиграфического производства, когда выпуск продукции осуществляется по договорам с заказчиками, заключаемыми в течение года, годовое планирование производства базируется, чаще всего на данных производственного учета за предшествующий годовой период.

Спрос на продукцию полиграфических предприятий подвержен сезонным колебаниям. При этом пиковые нагрузки на различных предприятиях приходятся на различные временны?е интервалы. В рамках одного и того же предприятия колебания спроса носят периодический характер. Полиграфическим предприятиям целесообразно накапливать статистическую информацию об объемах выпускаемой продукции, загруженности оборудования и рабочих, сведения об уровне потребления основных ресурсов в помесячном разрезе за ряд лет. Имея такую информацию, проанализировав ее в динамике, можно более обоснованно спрогнозировать спрос и составить обоснованный план производства на год и по месяцам.

При составлении годовых планов производства полиграфического предприятия и его структурных подразделений в ходе проведения объемных расчетов производства производится сопоставление производственных возможностей соответствующей группы оборудования годовой производственной программе.

Для печатного оборудования предпочтительнее оценивать производственную программу в машино-часах () и сравнивать ее с плановым фондом времени (формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f70.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

n - количество заказов, вошедших в план предприятия или цеха.

Для всех операций кроме печатных:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f74.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f76.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - норма времени на выполнение j -операции над i - заказом;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f78.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - нормы времени на приладку и печать соответственно, установленные, в ходе организационной подготовки i - заказа к производству для j -операции, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f80.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - объем работ при печати i - заказа в листо-прогонах с учетом -коэффициента отходов на технические нужды производства.

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f82.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

Во все остальные месяцы:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f83.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - режимный месячный фонд времени работы j - группы или единицы оборудования, вычисленный с учетом коэффициента сменности его работы. ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f85.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" время простоя на осмотре j - оборудования в планируемом месяце, ч;

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f88.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

При сопоставлении планируемой загрузки в машино-часах с месячным плановым фондом времени работы оборудования, так же, как и в случае проведения объемных расчетов в натуральных учетных единицах, возможны три варианта соотношений:

формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f90.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" существует стопроцентная вероятность выполнения оперативного плана. Но производственные возможности подразделения предприятия используются не полностью, недозагружены. А это ведет к снижению технико-экономических показателей деятельности полиграфического предприятия.

Третий случай, формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook446/files/f99.gif" border="0" align="absmiddle" alt=" - продолжительность отпуска;

Планируемые неявки на работу, в состав которых входит временная нетрудоспособность, отпуска за свой счет, учебные отпуска, выполнение государственных обязанностей, нахождение в командировках.

При расчетах производства время на отпуск и планируемые неявки может быть принято в пределах от 10 до 13% от номинального фонда времени.

1. Какие задачи решаются в ходе среднесрочного планирования?

2. В чем заключаются объемные расчеты производства?

3. Как определяется списочная численность рабочих предприятия?

Понятие "оперативное управление". Временной горизонт оперативности. Особенности разработки оперативно-календарных планов. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий. Координация работ и мотивация труда работающих. Задачи и содержание оперативного учета производства. Контроль, анализ и регулирование хода производства.

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления деятельностью предприятия Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координация, обеспечивающим рациональное регулирование хода производственного процесса.

Его важнейшие функции заключаются в следующем:

Координация и контроль за функционированием всей производственной структуры;

Подготовка заказов и заявок;

Календарное планирование, устанавливающее сроки подготовки и выполнение каждого задания;

Организация производственных процессов;

Формирование инструментального хозяйства;

Контроль я регулирование запасов, обеспечивающих производство необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

Фиксирование издержек производства;

Диспетчеризация, состоящая в регулировании выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, целенаправленного воздействия на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения выполнения производственных программ. Это достигается:

Распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках или в бригадах, на рабочих местах;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом, своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от плана-графика.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе готовых деталей предприятия. Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается путем строгого закрепления конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, предполагающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно на центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки. ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно, т. е. в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие, по сути дела, обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться плановиками и мастерами и которые следует строго выдерживать. Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы решения задач.

ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей. Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий. Поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход (в сравнении с графиком) станков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств. Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.Система диспетчерского регулирования хода производства должна:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству). Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса. Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

♦ контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

♦ принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

♦ учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

♦ учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления персоналом.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации (предприятия). В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально- психологические, духовные, творческие.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо , способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие , необходимое для получения результата; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивация Портера -Лоулера).

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями Поведение личности определяется также его восприятием и ожиданием (а данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг or друга. В категории выделяют внутреннее в внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством («production engineer»)

При более крупных масштабах производств, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

сводного календарного планирования,

централизованного контроля,

оформления заказов,

диспетчеризации, транспортировки,

незавершенного производства

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет «координации» и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

получение производственных заданий, планирование производства,

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка,

диспетчеризация,

ведение контрольной картотеки,

оперативный контроль,

ведение учета загрузки рабочих мест,

отгрузка продукции,

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от Заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме

заявки, контракта или заказа

календарного плана поставки или разнарядки

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов.

Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

Наименование заказчика, его адрес,

Номер формы (форма № 101-10 т),

Индекс изделия (клапан),

Дата заказа,

Количество (200 тысяч штук по 20 тысяч штук в неделю, начиная с 10. VI),

Место назначения (склад фирмы), адрес,

Отправка (на грузовых автомобилях),

Номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10.VI),

Договор № (S - 2301),

Номер чертежа заказчика (716875),

Условие договора (2/10),

Деталь (№ 7168),

Указания по упаковке: (смазка, обертка, упаковка, размер картонной коробки, количество деталей в коробке),

Предварительные технические данные,

Термическая обработка,

Календарный план заказчика (дата, количество),

Календарный план изготовителя.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Оперативное управление производством

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

Высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
полная загрузка оборудования и рабочих;
рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
ускорение оборачиваемости ;
экономия материальных и ;
высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством, обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления.

В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели.

Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1) они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;
2) они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;
3) период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

Оперативное планирование;
организация работ по ОУП;
оперативная координация;
оперативный учет;
оперативный анализ;
оперативный контроль;
оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование - конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП).

ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1) обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;
2) обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;
3) обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;
4) наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий - совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче-скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный - это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование - завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехового оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном масштабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и линейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП.

По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

Массовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное время ритмом выпуска готовой продукции. Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных - готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.

В серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия - это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.

Крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому: сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.

Мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.

Среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.

Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов.

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства.

Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

Несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;
- потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;
- недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. В США такие системы получили название «CIM - Computer Integrated Manufacturing» - интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» - JIT).

Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики:

Равномерный поток материалов;
- регулярный цикличный график окончательной сборки;
- предельный уровень запасов между операциями;
- эффективную систему оповещения со стороны получателя;
- надежный производственный процесс высокого качества;
- быструю наладку оборудования; исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»).

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий; более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» - одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан - система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы