Устанавливая такую систему оценки эффективности работы отдела бюджетирования, важно убедиться, что подразделение имеет реальные полномочия влиять на отмеченные показатели. Дополнительно стоит оценить, какими силами достигается такой результат работы – сколько сотрудников в действующем составе отдела, какое количество требуется для эффективного выполнения поставленных задач (подробнее см. ).

Если компания прежде не оценивала работу своих сотрудников по жестко заданным показателям, то на начальном этапе имеет смысл ввести более мягкие требования – то есть к целевым параметрам эффективности ввести еще и допустимые. Например, целевой показатель уровня операционных расходов установить в размере 30 процентов от объема продаж, а предельно допустимое значение для признания работы отдела эффективной – 35 процентов. Во-первых, это поможет сотрудникам перейти на новую систему оценки их работы и накопить опыт контроля установленных параметров. Во-вторых, финансовый директор сможет убедиться, что эти показатели адекватны, соответствуют реально действующим процессам компании и не требуют корректировки. Чтобы такая модель имела еще и практическую ценность, необходимо привязать к ней и персональную систему мотивации сотрудников бюджетирования. Не стоит вводить в нее штрафные санкции – это демотивирует персонал. Мотивацию лучше строить по принципу «оклад + премия за достижение целевых показателей + дополнительный бонус за результат, который превосходит целевой показатель» (подробнее о том, как разработать систему мотивации, см. ).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012


Сущность, цели и задачи финансового планирования. Анализ этапов и оценка финансового планирования на примере ОАО "Нефтеавтоматика". Процесс бюджетирования на российских предприятиях. Пути совершенствования системы планирования финансовой деятельности.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".

дипломная работа , добавлен 31.03.2017


Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008


Сущность, виды, роль, функции, принципы и методы планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия. Общая характеристика деятельности ОАО "Порт Камбарка". Оценка его основных показателей, анализ системы планирования доходов и расходов.

дипломная работа , добавлен 05.03.2011


Понятие отчета о движении денежных средств. Цели, задачи, виды и методы финансового планирования. Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия. Международный опыт финансового планирования и бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014


Значение и методика финансового планирования. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности БПО "Кооператор". Анализ финансовой устойчивости предприятия. Общие подходы к улучшению финансового планирования показателей эффективности деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.10.2013

Введение 4

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22

3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29

Заключение 38

Список используемых источников 42

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.

Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Что же мы обычно подразумеваем под таким параметром как эффективность? Применительно к системе бюджетирования используют, как правило, такой критерия критерий как "исполнение бюджета компании".

В случае исполнения бюджета — мы говорим о том-что система бюджетирования эффективна. В случае неисполнения бюджета, как правило, мы ссылаемся на изменения внешней среды (изменения политической ситуации, темпов развития национальной экономики) или на ошибки в системе бюджетирования (только в случае критического подхода к оценке).

Насколько это верный подход к оценке эффективности системы бюджетирования?

"Исполнение бюджета" не может быть основным критерием, характеризующим эффективность системы бюджетирования, данный ввод построен на результатах анализа анкет. Анкетирование проводилось аналитиками консалтинговой компании Winb-Consult. В анкетировании участвовало более 70 компаний.

По результатам анализа анкетных данных, сами сотрудники финансово-экономических служб признают, что эффективность системы бюджетирования, используемой в их компаниях, составляет от 40 до 60% (при условии стопроцентного исполнения бюджета).

Основные блоки, которые проходят экспертизу при оценке эффективности системы бюджетирования в компании, представлены ниже.

Цели бюджетирования:

• Сценарный анализ развития компании;
• Разработать прогноз развития компании;
• Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности;
• Согласование плановых финансово-экономических показателей;
• Распределение полномочий и ответственности между руководителями структурных подразделений (ЦФО или ЦФУ).

Используемые модели бюджетирования — долгосрочные и краткосрочные (мягкие, "скользящие" бюджеты).

Наличие Положения о бюджетировании — положение утверждено генеральным и финансовым директорами, отражает все бизнес-процессы на предприятии, актуально.

Прогнозные сценарии — в компании разрабатываются минимум три прогнозных сценария.

Предбюджетная подготовка — подробный факторный анализ основных параметров бизнеса (внутренняя и внешняя среда).

Ограничение подразделений (ЦФО или ЦФУ) в ресурсах — ЦФО или ЦФУ строго ограничены в ресурсах. Возможен перерасход только в случае непредвиденных ранее инвестиционных возможностей.

Основные формы документов и показатели- БДР, БДДС, УБ, таблица коэффициентов, риски, стоимость компании.

Остатки незавершённого строительства, неликвидные запасы, безнадёжная дебиторская задолженность — планирование и управленческий учёт в режиме реального времени обеспечивает максимальную загрузку подразделений и оптимальное управление всеми бизнес-процессами.

Расхождение факта и бюджета — до 5% по бюджету доходов, до 7% по бюджету расходов.

Если руководство компании и сотрудники ФЭС достаточно уверенно отмечают наличие всех указанных критериев и соответствие основных характеристик — то можно говорить о том, что существующая система бюджетирования, в достаточной степени эффективна. Коэффициент эффективности рассчитывается исходя из приведения суммы набранных баллов при ответе на вопросы к максимально возможной величине баллов.

Позволим себе оговориться — в анкетировании (опросе) принимают участие максимальное количество сотрудников компании — для нивелирования субъективного мнения.

Данный метод определения эффективности не лишён здравого смысла, однако, может применяться как дополнительный. Для определения основных методов необходимо обратиться к самому понятию-эффективность.

Каждая компания, создающая систему бюджетирования, хочет добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в этом начинании необходимо, прежде всего, четко определить критерии эффективности данной системы. Данная статья поможет тем, кто еще только думает о внедрении бюджетирования, правильно определить источники эффективности системы бюджетирования как управленческой технологии. Тем же, кто недоволен результатами работы действующей в компании системы бюджетного управления, – понять причины неудач и наметить пути решения проблем.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени, а бюджетирование – управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании. Каким может быть главный критерий оценки такой системы управления? Очевидно, это достижение плановых показателей. Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность предприятия, тем эффективнее можно использовать его ресурсы, тем выше будут финансовые показатели его деятельности.

Необходимо заметить, что точность попадания в цель – это показатель эффективности любой системы управления, как в технической сфере, так и в области социально-экономической деятельности. Все они подчиняются законам кибернетики и содержат механизмы регулирования с обратной связью. Естественно, в технике и в общественной жизни эти механизмы различны, но принципы управления универсальны. Поэтому можно сравнивать коммерческую фирму с ракетой, запущенной для поражения заданной цели. Действительно, говорить об эффективности можно лишь в том случае, когда определена цель функционирования системы, поскольку понятие «эффективности» означает способность достигать заданной цели . Критерием же эффективности является величина отклонения от цели. Итак, ракета, направленная в цель, как и коммерческая фирма, имеет «план» достижения цели, то есть рассчитанную траекторию движения с определенными контрольными точками. В моменты достижения контрольных точек определяется величина отклонения и проводится корректировка курса ракеты, то есть срабатывает механизм обратной связи. Аналогичные действия проводит предприятие, определяя по итогам отчетного периода отклонения от плановых показателей и выполняя «корректировку курса» путем перераспределения ресурсов и включения механизмов мотивации. Проводя аналогию до завершения, можно утверждать, что система управления предприятием эффективна, если оно достигает цели с отклонением, находящимся в пределах допустимой погрешности, как и ракета, главной характеристикой которой является точность поражения цели.

Итак, одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования.

Факторы эффективности системы бюджетирования мы разделяем на две группы.

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Влияние смежных процессов на эффективность бюджетирования

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее тесно связанные с бюджетированием процессы:

• Производственное и коммерческое планирование
• Управленческий учет
• Управление инвестициями
• Оперативное управление денежными средствами
• Стратегическое управление

Производственное и коммерческое планирование

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Поэтому создавать систему планирования необходимо с уровня рабочих процессов компании. Бюджетирование является «надстройкой» этой системы, позволяющей полноценно определить финансовые аспекты управления компанией.

Тем не менее, мы нередко видим компании, пытающиеся построить систему бюджетирования без производственного планирования или вместо него. Такое бюджетирование представляет собой ритуальную деятельность, не имеющую управленческого смысла, поскольку за ним не стоит ни реальных процессов, ни корректных данных, ни обоснованных нормативов.

Таким образом, производственное и коммерческое планирование играет решающую роль для обеспечения эффективности системы бюджетного управления. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос смысл бюджетирования.

Управленческий учет

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета – большая проблема. Как правило, в таких ситуациях параллельно с постановкой системы бюджетирования в компании запускается проект постановки управленческого учета. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленческого учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Управление инвестициями

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Вместе с тем часто можно видеть необдуманное распыление этих средств, поскольку мероприятия по развитию бизнеса не рассматривается как инвестиционная деятельность, требующая особых подходов к организации, планированию и учету. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая доля расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Управление денежными средствами

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. В этом контуре поступающие заявки на расходование средств проходят проверку на правомочие исполнителей, соответствие планам и установленным ограничениям. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. В этом случае неизбежны нарушения лимитов, установленных бюджетом. Узнать о возникших отклонениях можно, лишь после проведения анализа, в конце отчетного периода. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета, и это связано не с качеством процессов бюджетирования, а с недостатками смежной с ними подсистемы, отвечающей за оперативное управление денежными средствами.

Стратегическое управление

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная, куда она должна лететь. Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшения. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели». Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования. Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном же случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины – событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, а жизнь сама по себе.

Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагания и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Мы рассмотрели, как смежные процессы влияют на результаты процесса бюджетирования, а именно, на точность достижения плановых показателей. Основной вывод: независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Модель бюджетирования

Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

• Уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса.
• Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.
• Уровень зрелости процессов управления.

По результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования, таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Эффективность процесса бюджетирования

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

• Доступность исходных данных для планирования.
• Структура бюджетов.
• Процедура согласования и утверждения.
• Процедура получения отчетов.
• Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Доступность исходных данных для планирования

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация:

• Нормативы – выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;
• Бюджетные задания – значения показателей, которые необходимо достигнуть;
• Данные управленческого учета – состояние активов компании на определенный момент времени.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации – внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т.д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных.

Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.

Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Речь идет о ситуации, когда структура планов не оптимальна. Чтобы этого не произошло важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, то есть перенос части показателей на более низкие уровни (а, следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже не рационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые – те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

• Количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;
• Время, затрачиваемое на каждом этапе согласования;
• Механизм консолидации бюджетов.

До передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов. При неправильно поставленном механизме консолидации, процесс может затянуться на достаточно длительный срок.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, то есть какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Автоматизация

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизацию, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышается качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.