Выбор периода планирования

Успех в решении задач, стоящих перед финансовым планированием, во многом зависит от правильного выбора сроков. В первую очередь, это определяется сроками, на которые разрабатываются стратегические планы. Разработка стратегического плана преследует вполне определенные цели, что влияет и на охватываемый планом интервал времени, который может быть иногда весьма значительным. Кроме стратегических, необходимо учитывать и тактические планы.

Финансовое планирование имеет свои особенности (например, планирование налогов), которые влияют на выбор временного интервала. Финансовое планирование можно разделить на 3 вида в зависимости от срока:

1) краткосрочное;

2) среднесрочное;

3) долгосрочное.

1. Краткосрочное планирование.

Общий срок планирования составляет 1 неделю. Интервалы планирования составляют 1 день. Особое внимание уделяется планированию денежных и товарно-материальных потоков.

2. Среднесрочное планирование.

Срок планирования определяется исходя из сроков оборота по каждой товарной группе и сроков авансовых платежей по налогам.

Период по авансовым налоговым платежам;

Срок оборота по i-той товарной группе;

Время среднесрочного планирования.

Планирование ведется еженедельно.

3. Долгосрочное планирование.

Срок определяется сроком на который разрабатываются стратегические планы и временем жизни инвестиционных проектов.

Период, на который разрабатываются стратегические планы;

Время жизни i-ого инвестиционного проекта;

Время долгосрочного планирования.

Интервалы планирования месяц, квартал, полугодие в зависимости от сроков планирования.

Планирование в разрезе разных сроков ведется с помощью одной и той же системы. Основные формы совпадают. Разница заключается лишь в установленных временных интервалах.

Выбор периода планирования обуславливается

1) возможностью переноса (перестановки) производственно-финансовых операций внутри выбранного периода (например, выплата зарплаты в пределах некоторой недели или когда отгрузка происходит в течении 2-3 дней);

2) циклом деятельности предприятия (например, недельный цикл, декадный, месячный);

3) стоимостью подготовки и отслеживания информации (- чем более мелкие периоды планирования, тем их больше, а значит, более трудоемко и дорого сформировать всю необходимую информацию, проанализировать ее корректность, отследить выполнение факта, провести анализ отклонений;

4) возможной точностью результатов (если мы можем определить время продаж с точностью до 1-2 дней, то интервал планирования в полдня малоосмыслен.

Период планирования может быть разным в разных задачах и службах.

Целесообразным является выбор интервалов планирования и отслеживания факта.

	Расчеты с инопартнерами; Зарплата; погашение кредитов/ссуд.	денежные средства; может быть отгрузка; запасы основных материалов; погашение кредитов/ссуд.
	Денежные средства; Отгрузка; запасы основных материалов; крупные статьи расходов.	мелкие статьи расходов; инвестиционный бюджет.
	мелкие статьи расходов; инвестиционный бюджет.

Сравнение недели и декады.

По нашим экспертным данным, соотношение времени планирования в общей массе рабочего времени персонала предприятия составляет до 5

%.

	Только управленческий персонал (20 % от общего числа)	(80 % от общего числа)
Планирование
Деятельность
Контроль
Целеобразование

Существует противоречие между технологическими процессами и планированием.

Технологические процессы осуществляются в массовом производстве более-менее непрерывно, а планирование происходит раз в месяц.

Предлагается:

Перейти на скользящее недельное планирование на 4-8 недель. Глубину (срок) планирования следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Это позволит получить следующие результаты:

Знать предполагаемые расходы с точностью до недели;

Знать предполагаемые доходы с точностью до недели;

Знать возможности финансовых провалов иди убытка денежных средств в течении месяца;

Предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности внутри месяца;

Оперативно вносить коррективы в финансовый план;

Отслеживать “план-факт” еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности - ее улучшения (дополнительные доходы).

Преимущество скользящего планирования - при приближении конца периода видно, что делать дальше. При обычном планировании на месяц, двадцать пятого января не совсем ясно, что же предполагается 3 февраля.

1. Составляется план на 2 (3) месяца вперед.

2. Месячные планы разбиваются по неделям.

2.1. Доходы разбиваются равномерно.

2.2. Расходы привязываются к неделям (где это возможно).

2.3. Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно.

2.4. Понедельный план корректируется с учетом дополнительной информации о продажах (отгрузке), поступлениях, платежах, поставках, которые изменяют равномерное разбиение месячных планов.

Источники информации:

1. договора;

2. договоренности;

3. повторяющаяся неравномерность по месяцу;

3. сезонность.

3. После подведения итогов очередной недели корректируются недельные планы на 4-8 недель вперед.

4. После подведения итогов очередного месяца корректируются планы следующих 1-2 месяцев и составляется план на 2 (3) месяца.

Таким образом речь идет о последовательных корректировках на глубину планирования и новом планировании последующего месяца.

Регламент предназначен для обсуждения и принятия графика временных интервалов финансового планирования, длительности периодов детальной проработки планов по каждому интервалу.

Периодичность: регламент проводится один раз при переходе на систему скользящих планов.

Исполнители (кто проводит): финансовый директор, отдел финансового планирования.

Ответственные (кто принимает решения): генеральный директор, совет директоров.

Форма проведения: планерка у генерального директора.

Исходная аналитическая информация: проект графика временных интервалов планирования, подготовленный в отделе финансового планирования.

Выходная информация: утвержденный график временных интервалов скользящего финансового планирования.

Входной информацией при проведении планерки является проект графика временных интервалов финансового планирования, разработанный в отделе финансового планирования (ответственный - финансовый директор).

Описание временных интервалов планирования.

	Наименование интервала планирования	Срок подачи планов подразделений до начала планового периода	Длительность обработки информации (создание консолидированного	Длительность обсуждения и принятия регламента	Возврат утвержденных планов до начала планового периода, длительность
		за 45 дней			за 10 дней
	Квартальный	за 15 дней
	Месячный

Длительности периодов детальной проработки планов по каждому интервалу.

	Наименование интервала планирования	“Реперные точки”, т.е. интервалы, по истечении которых производится контроль отклонений от плана	Длительность (часть от интервала планирования) начальных периодов детальной проработки
		конец полугодия, конец года	Max (квартал, длительность операционного цикла)
	Квартальный	конец каждого месяца
	Месячный	каждая неделя	все недели месяца

Следует разработать проект графика временных интервалов планирования. Возможно по неделям на 14 месяцев указанием сроков сдачи планов подразделениями в финансово-аналитический отдел и ответственных

.

Ижевский государственный технический университет имени М. Т. Калашникова

магистрант

Научный руководитель: Журавлева Татьяна Павловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Ижевского государственного технического университета имени М. Т. Калашникова

Аннотация:

В данной статье рассматриваются проблемы планирования и оптимизации денежных потоков. Рассматриваются современные способы решение данных проблем с помощью методов машинного программирования, оптимизационных моделей и имитационного моделирования. Основное внимание в работе автор акцентирует на текущей деятельности, которая является целью создания организаций. Автор предлагает разработать методику оперативного управления денежных потоков на примере скользящего гибкого платежного календаря, включающую сбалансированность денежного потока с помощью модифицированных им моделей. В данной статье предпринята попытка раскрыть основную причину, по которой компаниям выгодно использовать данную методику. В качестве ключевого доказательства рациональности и надежности использования данной методики раскрываются способы ее применения для достижения поставленной цели и апробация. В заключении приводятся выводы.

This article discusses the problems of planning and optimizing cash flows. Modern methods for solving these problems are considered using computer programming techniques, optimization models and simulation modeling. The author focuses on the current activity, which is the goal of creating organizations. The author proposes to develop a cash flows operational management methodology on the example of a rolling flexible payment schedule, including the cash flow balance with the aid of models modified by him. This article attempts to reveal the main reason why companies benefit from this methodology. As a key proof of the rationality and reliability of the use of this methodology, the methods of its application to achieve the goal and approbation are disclosed. Finally, the conclusions are given.

Ключевые слова:

скользящее планирование и бюджетирование; скользящий гибкий платежный календарь; алгоритмы машинного программирования; модифицированная модель Стоуна; флоут; система максимизации краткосрочной прибыли; имитационное моделирование.

rolling planning and budgeting; rolling flexible payment schedule; computer programming algorithms; modified Stone model; float; short-term profit maximizing system; simulation modeling.

УДК 330.46

Введение

Сегодня проблемы планирования и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы не перестают быть в центре внимания. Выход из данной ситуации предполагается в использовании современных методов машинного программирования и модифицированной модели Стоуна в этой области.

Актуальность темы

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблемам - планированию и оптимизации денежных потоков текущей деятельности фирмы, решение которых обеспечит фирме рациональное использование всех видов ее ресурсов (задействованных в операционной деятельности) на осуществление главной цели любой коммерческой организации - увеличения рыночной стоимости фирмы или повышения благосостояния собственников.

Объектом исследования данной работы является управление формированием денежных потоков фирмы.

Предмет исследования - методики управления формирования денежных потоков фирмы.

Целью работы является создание “скользящего гибкого платежного календаря” для любой фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи :

Выявить и обосновать целесообразность (уместность) использования алгоритмов GBM (Градиентый Бустинг над решающими деревьями вида CART) и RF (Случайный Лес), в системе планирования и оптимизации денежных потоков в наши дни;
- разработать и подтвердить методику управления формированием денежных потоков, учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков.

Научная новизна

Впервые было предложено использовать модифицированную модель Стоуна, берущую на входе выходы алгоритмов машинного программирования GBM или RF для управления формированием денежных потоков, используя внешнюю и внутреннюю информацию, и учитывающую системы планирования и оптимизации денежных потоков для осуществления главной цели.

Основная часть

Планирование денежных потоков

Планирование денежных потоков является ядром механизма по управлению их фирмой. Данное планирование можно назвать процессом по разработке системы планов и плановых показателей, в которой будут формироваться разные виды этих потоков по каждому виду деятельности фирмы на будущий период. Кроме того, такое планирование для компании является незаменимой частью ее внутрифирменного финансового планирования и предполагает использование следующих систем (рис. 1).

Рис. 1 - Системы планирования денежных потоков

Перечисленные системы планирования характеризуются конкретными периодом и формами реализации их результатов, взаимодействуют между собой и выполняются поэтапно. Прежде всего, прогнозируются важнейшие целевые показатели развития денежных потоков в системе общей финансовой стратегии компании с целью определения задач текущего их планирования. Далее текущее планирование будет создавать основу для разработки и доведения до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам их формирования в компании.

В статье рассматривается планирование объема и структуры денежных потоков по текущей деятельности на примере с истемы оперативного планирования денежныхпотоков, а именно бюджета и платежного календаря.

Система оперативного планирования денежных потоков

Данная система берет выходы внедренных плановых показателей плана поступления и расходования денежных средств.

Она рассматривается как процесс по созданию совокупности краткосрочных плановых задач для выполнения главных векторов развития денежных потоков. Так появляется бюджет - в виде формы плановой финансовой задачи.

Бюджет - это главный плановый документ и оперативный финансовый план краткосрочного периода. Как правило, он разрабатывается на год, квартал или месяц. Он должен отражать притоки и оттоки денежных средств в процессе жизнедеятельности фирмы, детализировать показатели текущих финансовых планов и доводиться до конкретных центров ответственности (ЦО).

Процесс создания планового бюджета называется бюджетированием и предназначен для решения следующих задач - рис 3.

Рис. 3 - Задачи бюджетирования

Традиционное бюджетирование (рис. 4) проигрывает скользящему планированию по причине того, что составленный однажды бюджет будет иметь все большие неточности по мере удаления его прогнозов от его даты составления по причине появления более актуальной информации. Скользящее планирование (рис. 4) решает данную проблему через актуализацию поступающей информации.

Скользящее бюджетирование предполагает декомпозицию годового бюджета (плана поступления и расходования денежных средств) по кварталам, а тех по месяцам, учитывая годовые плановые финансовые показатели, с целью работоспособности рассматриваемой системы и контроля за результатами такого управления (рис. 4).

Поэтому современное планирование должно быть непрерывным и детализированным, имея прочный стержень для ведения своевременного контроля за результатами такого управления через комбинацию рассмотренных методик (рис.4).

Рис. 4 - Традиционное бюджетирование, скользящее планирование, скользящее бюджетирование и современное планирование

Тогда управление денежными потоками представляет собой упорядоченную совокупность следующих этапов (рис. 5).

Рис. 5 - Этапы управления денежными потоками

Высокая динамика денежных потоков и их зависимость от краткосрочных факторов требуют внедрения планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление притоком и оттоком денежных средств фирмы. Так возник платежный календарь как оперативный плановый документ, составленный в рамках месяца план денежных потоков (притоков и оттоков денежных средств) на уровне компании или ее ЦО.

Платежный календарь предполагает установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей. Считается, что платежный календарь является проверенным временем инструментом рассматриваемой системы и призван решать следующие задачи - рис. 6.

Рис. 6 - Задачи платежного календаря

Платежный календарь разрабатывается с целью определения конкретных сроков притока денежных средств и платежей компании и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. В процессе оперативного планирования денежных потоков платежный календарь составляется в 2 разделах:
1) график предстоящих платежей;
2) график предстоящих поступлений денежных средств.

Платежный календарь может состоять из 1 раздела, когда планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только положительный или только отрицательный).

Временной график платежей в платежном календаре может быть дифференцирован в любом периоде времени (по дням и т.п.), однако при условии, что это не сильно повлияет на ход осуществления денежного оборота компании или вызвано неопределенностью сроков платежей.

Результатом разработок видов платежных календарей по операционной деятельности для фирмы является разработанный перечень видов платежного календаря в этой деятельности, с учетом требований эффективности управления денежным оборотом и установленных конкретных сроков по притокам и оттокам и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Основные виды платежного календаря компании по операционной деятельности, дифференцированные на уровне компании, а также в разрезе ЦО, приведены на рис. 7.

Рис. 7 - Оперативное управление в операционной деятельности

Перечисленные виды платежного календаря (рис. 7) как формы оперативного планового документа могут быть дополнены с учетом объема и специфики деятельности фирмы. Конкретный перечень видов платежного календаря фирма устанавливает самостоятельно с учетом требований эффективности управления денежным оборотом.

Ряд показателей отдельных видов платежного календаря могут носить не фиксированный, а переменный характер (гибкий платежный календарь). Такая форма календаря доводится обычно до ЦО.

Таким образом, под “скользящим гибким платежным календарем” понимается оперативный, составленный в рамках месяца план денежных потоков (поступления и расходования денежных средств) по фирме или ее ЦО, установленные в рамках месяца сроки и объемы платежей, а также план, имеющий не фиксированный, а переменный характер показателей (выручка и т.п.), и, кроме того, план, подразумевающий непрерывный пересмотр сроков и объемов платежей с шагом в 1 день.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация денежных потоков фирмы предполагает оптимизацию среднего остатка денежных активов и оптимизацию платежного оборота. 1ая оптимизация проводится с целью минимизации этих активов, т.к. они не приносят дохода фирме.

1ая оптимизация может определяться как базовыми показателями, так и сложными моделями, например, моделями Баумоля, Миллера-Орра и Стоуна.

Преимуществом модели Стоуна является то, что принятие решения о покупке (продаже) или не покупке (не продаже) краткосрочных активов и период прогнозирования определяются не по конкретным формулам, а исходя из практического опыта фирмы, учитывая ее индивидуальные особенности.

Основным недостатком модели Стоуна является невозможность учета альтернативных вариантов вложения временно свободных денежных средств.

В результате анализа методик на предприятии целесообразно использовать модифицированную модель Стоуна.

Оптимизация платежного оборота

2ая оптимизация выступает важнейшим регулятором интенсивности денежных потоков и размера среднего остатка денежных активов фирмы. Основу 2ой оптимизации составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежных потоков во времени (рис. 8).

Рис. 8 - Сбалансированность и несбалансированность денежного потока

В главе 18.2 Бланк перечисляет ряд методик по оптимизации данных потоков в краткосрочном и долгосрочном периодах. Некоторые из них войдут в систему максимизации краткосрочной прибыли.

Сбалансированность денежного потока является целевым параметром, характеризующим уровень ликвидности этого потока, абсолютной платежеспособности фирмы и рассматривается в разрезе необходимых интервалов рассматриваемого периода времени. Несбалансированность денежного потока означает низкий уровень ликвидности этого потока и абсолютной платежеспособности фирмы. Увеличение периода несбалансированности увеличивает угрозу банкротства.

Важно помнить, что объектом оптимизации выступают предсказуемые денежные потоки, поддающиеся изменению во времени. В процессе оптимизации денежных потоков во времени используются два основных метода — выравнивание и синхронизация.

Выравнивание сглаживает объемы денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени и позволяет устранить сезонную компоненту в формировании денежных потоков (положительных и отрицательных), оптимизируя параллельно средние остатки денежных средств и повышая уровень ликвидности. Синхронизация показывает линейную зависимость положительного и отрицательного денежных потоков.

Флоут и система максимизации краткосрочной прибыли

Флоут - это денежные средства в пути. Особый интерес из всей совокупности флоутов представляет чистый флоут.

Чистый флоут представляет собой разницу между денежными средствами в бухгалтерских книгах компании и их остатком на банковских счетах. Чистый флоут возникает из-за того что между выпиской чека (или отправкой перевода иным способом) и инкассацией денежных средств банком существует определенный промежуток времени. По этой причине денежные остатки в бухгалтерских книгах компании меньше, чем остатки доступных денежных средств в банке.

Итак, чистый флоут можно использовать не только как метод оптимизации дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде как это было у Бланка, но и как способ увеличения краткосрочной прибыли.

Система максимизации краткосрочной прибыли включает в себя систему “Лидс энд лэгс”, поэтому она также включает ее недостатки в еще большей степени.

Система максимизации краткосрочной прибыли предполагает, что фирма стремится ускорить получение сумм по счетам дебиторов, чтобы как можно скорее получить деньги в свое распоряжение. И наоборот, она стремится оттянуть расчеты с кредиторами, насколько позволяет политика поддержания кредитного доверия поставщиков, чтобы извлечь максимальную пользу из тех денежных средств, которые на данный момент имеются в наличии.

Для удобства назовем такую разницу во времени между притоком и оттоком - чистым запасом времени.

Иначе говоря, как при ускорении сбора денежных средств, так и при замедлении денежных оттоков достигается одна и та же цель - получение средств, свободных для инвестиций. Чем позже фирма заплатит по счетам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в приносящие доход активы. А финансовый менеджер должен принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой пени и другие издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга фирмы не перевесят все выгоды от замедления платежей.

Поэтому фирма должна использовать сложные приемы ускорения сбора денежных сумм и жесткого контроля за их выплатой с целью получения дополнительной краткосрочной прибыли, максимизируя чистый запас времени и его часть - чистый флоут (рис. 9).

Рис. 9 - Система максимизации краткосрочной прибыли

Таким образом, плохое управление чистым флоутом и чистым излишком времени фирмой может привести к усилению колебаний оттока в определенные моменты времени и даже к разрыву ликвидности, если их грамотно не контролировать.

Кроме того, управление чистым флоутом можно представить в виде транспортной задачи с выбором оптимальных арендованных почтовых ящиков и контролируемых счетов расходов. Также нельзя забывать, что каждый финансовый инструмент, используемый с целью максимизации краткосрочной прибыли должен быть рентабельным.

Апробация алгоритмов машинного программирования

На сегодняшний день одними из мощных алгоритмов являются Случайный Лес (RF) и Бустинг (GBM). Первый применяется, когда в наличии имеется малое количество данных. Второй - при большом. Эти алгоритмы используются тогда, когда объекты носят слабопрогнозируемый характер. Программа R поддерживает эти алгоритмы.

Рассмотрим лишь задачу классификации дебиторов. Отметим, что объектами в данной задаче будут контрагенты, а признаками - Баланс, Отчет о прибылях и убытках, возможный срок оплаты, показатели финансовой устойчивости и т.п. измерения над объектами. В конкретной ситуации алгоритмы будут выдавать вероятность отнесения объекта к классам (0, 1, 2, 3), после чего в случае положительной классификации (1, 2, 3) составляется договор с объектом по разным условиям, согласно кредитной политики предприятия. Обычно классов все-таки несколько, т.к. кредитная политика фирмы должна быть гибкой (предлагать соответствующие условия контрагенту, аргументируя это таким-то уровнем собственного риска).

Обычно, все алгоритмы хорошо справляются с ошибкой 1 рода (когда менее привлекательный класс принимают за более привлекательный - т.е. деньги на ветер), но с ошибкой 2 рода (когда более привлекательный класс принимают за менее привлекательный - т.е. упущенная выгода) некоторые справляются лучше в конкретных ситуациях.

Алгоритм-победитель выбирается на основе сравнения вышеуказанных алгоритмов. Сравним их между собой, используя модельные данные, и оценку качества на тесте. Но сначала необходимо сырые данные (рис. 10) переделать в чистые (рис. 11, 12) с целью дальнейшего анализа данных.

Рис. 10 - Сырые данные

Рис. 11 - Процесс последовательной обработки сырых данных

Сразу же видно, что исходные данные требуют нормировки, а переименование столбцов по желанию, поэтому пишем код (рис. 12).

Рис. 12 - Код очищения и вывод полученного результата

Теперь данные являются чистыми и готовыми для анализа. Поэтому переходим непосредственно к запуску RF (рис. 13).

Рис. 13 - Код RF в R (кросс-валидация и обучение)

Обучение RF прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 14-16).

Рис. 14 - Результат обучения RF

Результатом на обучении являются метрики для мультиклассовой задачи. Особый интерес представляют логистическая ошибка и AUC. 1ая метрика показывает то, насколько уверенно алгоритм предсказывает и насколько сильно будет штрафовать за неправильную классификацию. 2ая интерпретируется как способность алгоритма выявлять больше истинных положительных ответов над истинными отрицательными.

Рис. 15 - Результат обучения RF

Матрица сопряженности показывает ошибки 1 и 2 рода. График справа показывает оптимальное количество деревьев для построения композиции в RF.

Рис. 16 - Результат обучения RF

Информативность переменных показывает их вклад в распознавании того или иного класса. После изучения результатов обучения переходят к тестированию (рис.17-18).

Рис. 17 - Код и результат теста RF

Результатом рис. 17 является матрица сопряженности, общая статистика и статистики для каждого класса.

Рис. 18- Код и результат теста RF

На рис. 18 показаны AUC для каждого класса.

Теперь запускаем обучение GBM (рис. 19)

Рис. 19 - Код GBM (обучение) в R

Обучение GBM прошло успешно и теперь стоит посмотреть на результаты (рис. 20-23). Стоит отметить, что оптимизация 5 гиперпараметров очень трудоемкая задача, требующая большого количества времени, поэтому им пришлось пожертвовать.

Рис. 20 - Результат обучения GBM (выбор лучшей модели для обучения)

Результатом на обучении является выбор лучшего варианта модели прогнозирования через перебор гиперпараметров в установленном ранее списке gbmGrid (их 4) для максимизации AUC. 5 гиперпараметр (bag.fraction) задается константой.

Рис. 21 - Результат обученияGBM

На рис. 21 изображен графический перебор 4 гиперпараметров из списка gbmGrid.

Рис. 22 - Результат обученияGBM

На рис. 22 изображено краткое описание конечной модели.

Рис. 23 - Результат обучения GBM

На рис. 23 представлена информативность переменных конечной модели. Теперь необходимо изучить результаты на тесте (рис. 24, 25).

Рис. 24 - Код и результат тестаGBM

На рис. 24 представлены: матрица сопряженности, общая статистика и метрики по каждому классу.

Рис. 25 - Код и результат тестаGBM

На рис. 25 показаны AUC для каждого класса.

Сравним результаты RF и GBM (рис. 26).

Рис. 26 - Результат сравнения RF и GBM

Если смотреть по медиане (устойчива), то почти по всем метрикам побеждает GBM, по остальным наблюдается равенство алгоритмов. Более наглядно лучше посмотреть на рис. 27, 28.

Рис. 27 - Результат сравнения RF и GBM

Точность - метрика показывающая то, насколько сильно алгоритм ошибается. LogLoss - побеждает GBM. AUC - RF. Таким образом, побеждает GBM, по причине меньшего LogLoss.

Рис. 28 - Результат сравнения RF и GBM

Разброс значений AUC выполнен с уровнем доверия 95%. Разброс больше у GBM. Плотность AUC выше при использовании RF. Поэтому, в данной ситуации победил RF.

Таким образом, если исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм слабее штрафовал за уверенную классификацию, что тождественно способностью алгоритма не настраиваться на шумы, тогда его выбор будет за GBM. Если же исследователь в данной задаче склонен к тому, чтобы его алгоритм более качественно выявлял нужный ему класс, жертвуя при этом шумами, тогда его выбор будет за RF. Задача 1 решена.

Модифицированная модель Стоуна

Основной недостаток модели Стоуна убирается за счет ежедневного пересмотра альтернативных вариантов инвестирования денежных средств. Переход на другой инвестиционный проект должен покрывать все трансакционные издержки связанные с рассматриваемым и текущим проектами, а также быть более привлекательным (приносить больший доход с учетом факторов времени, инфляции, ликвидности, риска или менталитета собственников). При рассмотрении варианта с несколькими проектами на помощь придет средняя взвешенная.

Данная модель предполагает, что рассматриваемая фирма осуществляет выплаты только после того как узнает собственный приток и проводит своевременный анализ кредиторов (с целью минимизации убытков, например, от задержек в поставках и потери клиентов до потери инвесторов и собственного капитала) как в случае с дебиторами, используя выходы алгоритма (победителя). Такую ситуацию можно рассматривать как некий аналог модели Штакельберга, когда рассматриваемая фирма делает ход после другой фирмы. Но в данном случае речь идет про некий закон природы, когда фирма платит по своим обязательствам собственными силами и привлечение ею заемных средств не влияет на данный закон (иначе путь к банкротству). Поэтому фирма осуществит собственные платежи, не платежи (частичная или полная не оплата собственных обязательств, при условии отсутствия ареста счета, подачи заявлений о банкротстве и заявлений за задержку выплаты зарплаты), пополнение счета или инвестирование только после того как узнает собственный приток к моменту времени окончания основных операций по притоку (например, после обеда, а, если фирма играет на фондовом рынке, то собственный приток необходимо знать до начала основной торговли) и прогноз остатка денежных средств на несколько дней вперед (количество дней определяет менеджмент). Если фирма будет пробовать делать ход первой (для инвестирования), то для этого ей необходимо безошибочно прогнозировать собственные притоки, т.е. безошибочно классифицировать как покупателей и дебиторов, так и кредиторов, иначе данная модель перестанет работать и фирму может не спасти кредитная линия банка.

Модифицированная модель Стоуна получает на входе выходы алгоритма-победителя. Выходы представляют собой классы, которым соответствуют определенные вариации притока денежных средств в денежном выражении от покупателей, а в случае с дебиторами и кредиторами еще и во времени. После классификации происходит задача регрессии, т.е. происходит непосредственный прогноз вариации объемов каждого вида притока с определением трендовой, сезонной и циклической компоненты, учитывая стационарность объектов.

Далее выходы прогноза детализируются, т.е. осуществляется процесс современного бюджетирования, постепенно спускаясь на уровень платежного календаря. На каждом этапе детализации после того как приток и отток будут определены начинается процесс согласования заявок на оплату собственных обязательств через любой программный продукт, который будет поддерживать режим облака (хранить информацию на удаленном сервере), причем все участники ответственные за согласование конкретных заявок смогут общаться в онлайн беседе по конкретной заявке (участники бесед могут меняться). После чего утвержденные заявки попадают в платежный календарь.

Так в платежный календарь попадает вероятностный приток денежных средств и далее для получения оценки рисков запускается имитационное моделирование за счет метода Монте-Карло. В конце каждого дня происходит план-фактный анализ. В результате будет оптимизирован средний остаток денежных активов и оптимизирован платежный оборот.

Моделирование модифицированной модели Стоуна методом Монте-Карло

На основании полученной классификации дебиторов будущие платежи попадают в календарь инкассации дебиторской задолженности. Обычно объекты группируются на несколько классов, которые имеют разную вариацию сроков поступления платежей. Такую информацию нельзя не учитывать при составлении календаря инкассации дебиторской задолженности (рис. 29).

Рис. 29 - Модифицированный календарь инкассации дебиторской задолженности

Таким образом, в платежный календарь приток от дебиторов попадает через вектор платежей и вектор времени (весов) - рис. 30. Приток от кредиторов формируется также. А выручка - через вектор платежей. После чего формируется общий приток (общий платежный календарь), состоящий из притоков от выручки, дебиторской задолженности и кредиторов. Далее с помощью метода Монте-Карло (через Oracle Crystal Ball) оценивают риск несбалансированности денежного потока через синхронизацию и выравнивание.

На текущем этапе (рис. 30) управлять поступлениями можно, изменяя лишь срок вариации поступлений для каждого класса (иначе необходимо перенастраивать классы для RF и GBM). Кроме того определяется ситуация прогнозирования - одна из трех (рис. 30, 31):
- общий приток больше общего оттока;
- общий приток равен общему оттоку;
- общий приток меньше общего оттока.

Рис. 30 - Прогнозирование притока денежных средств

Рис. 31 - Подготовка управления собственными платежами

Иными словами, есть возможность управлять собственными сроками оплаты, зная конечную дату оплаты собственных платежей (рис. 31) и вероятностный приток (рис. 30), учитывая целесообразность задержки платежей (пени и т.п.).

Так вначале каждого дня алгоритм совершает следующую проверку (рис. 32-33).

Рис. 32 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна в теории

Рис. 33 - Первая часть цикла модифицированной модели Стоуна на практике и вывод управления денежными потоками (принятие решений)

Таким образом, алгоритм самостоятельно озвучит управленческое решение, основываясь на весовых параметрах кредиторов и т.п., а человеку останется лишь его утвердить (согласовать) или отказаться, аргументируя такое решение.

После чего обновляется вектор платежей и вектор весов, а также будет ясно, какие платежи были оплачены через вектор позиции (рис. 34).

Рис 34 - Управление собственными платежами (обновление вектора платежей и вектора весов)

Алгоритм сортирует платежи в иерархическом порядке так, чтобы, например, более ранние платежи оплачивались в первую очередь, учитывая пени и т.п. (рис. 34). Также, имеет смысл ранжировать кредиторскую задолженность, как это было сделано с контрагентами, т.е. целесообразно добавить вес кредиторам.

Таким образом, шаг, связанный с обновлением векторов (рис. 34) и шаг, связанный с определением управленческого решения (рис. 33) представляют собой цикл.

Кроме того, можно управлять гиперпараметрами самой модели Стоуна (рис. 35).

Рис. 35 - Платежный календарь (оценка результатов)

При соответствующих допущениях на данной итерации можно сделать вывод о том, что вначале 1 рабочей недели было ощущение, что часть краткосрочных финансовых вложений можно было инвестировать в долгосрочные (к-т абсолютной ликвидности выше нормы), но далее абсолютная ликвидность снижается до оптимального состояния и, следовательно, долгосрочное инвестирование нецелесообразно. Кроме того, прогноза данного показателя на 10 дней для принятия решения о долгосрочном инвестировании будет не достаточно.

Наконец исследователь получит вариацию сбалансированности денежного потока через его синхронизацию и выравнивание. Таким образом, были получены следующие результаты моделирования методом Монте-Карло (рис. 36-41).

Рис. 36 - Синхронизация денежного потока (слева) и график Торнадо, показывающий зависимость корреляции от независимых переменных (справа)

Денежный поток максимально синхронизирован во времени. Через график торнадо можно увидеть зависимость целевой переменной (корреляции) от независимых переменных.

Было выявлено, что корреляция в большей степени зависит от остатка денежных средств на счете на начало рассматриваемого периода. Зависимость остальных целевых переменных от независимых переменных через график Торнадо показал те же результаты.

Разность стандартных отклонений притока и оттока денежных средств (оттока из притока) является 1ым критерием риска неравномерности у Покровского (рис. 37).

Рис. 37 - Выявление риска дефицитности денежного потока

1ый критерий оценки риска неравномерности показывает вероятность появления дефицитного денежного потока в 8,7%.

Разность модуля разности (стандартных отклонений притока и оттока) и остатка денежных средств на конец рассматриваемого периода или 2ой критерий у Покровского показывает вероятность покрытия возникшего дефицитного денежного потока остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Рис. 38 - Выявление риска дефицитности денежного потока при использовании остатка денежных средств на счете

2ой критерий показывает, что риск появления дефицитного денежного потока (рис. 37) будет перекрываться остатком денежных средств на счете (рис. 38).

Оптимальный остаток средств на счете по методу Миллера-Орра способствует тому, что фирма сокращает свои альтернативные издержки.

Рис. 39 - Определение оптимального уровня остатка денежных средств на счете

Было выявлено, что оптимальный уровень остатка денежных средств на счете стремится к уровню минимума (рис. 39).

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности представлен на рис. 40-42.

Рис. 40 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 41 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Рис. 42 - Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности

Прогноз коэффициента абсолютной ликвидности на 10 дней показал, что его вариация выше оптимума (рис. 40-42). Поэтому, если прогнозное значение рассматриваемого коэффициента на 30 дней будет также выше оптимума, то в общей ситуации целесообразно долгосрочное инвестирование.

Коэффициент вариации денежного потока показывает относительную оценку того насколько сильно денежный поток может отклониться от его ожидаемого значения (рис. 43).

Рис. 43 - Оценка выравнивания денежного потока

Коэффициент вариации денежного потока показывает, что исследователь максимально выровнял денежный поток.

Заключение

Таким образом, алгоритмы, основанные на построении деревьев решений и методах градиентного спуска, модели поведения фирмы (например, модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) можно с уверенностью применять как фундамент в целях планирования и оптимизации денежных потоков и оценки всех связанных с ними рисками. Также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Результаты исследования

В результате исследования было проанализировано и обосновано использование методов машинного программирования GBM и RF, моделей поведения фирмы (модифицированная модель Стоуна и система максимизации краткосрочной прибыли) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло) в системе оперативного планирования и оптимизации денежных потоков. А также были изложены и обоснованы основные действия фирмы по созданию “скользящего гибкого платежного календаря”.

Библиографический список:

1. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-Центр, 2002. - 736 с.
2. Болотова А. В. Совершенствование управления денежными потоками в дорожно-строительных организациях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права» - Орел, 2011. - 24 с.
3. модель Стоуна [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://afdanalyse.ru/ - Анализ финансового состояния – (Дата обращения: 13.07.2017).
4. Бригхем, Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов: полный курс в 2 т. Т.2/Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер. с. англ. под ред. В. В. Ко-валева. - СПб.: Эконом. шк., 1997. - 497 с.
5. Ванхорн Д.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента, 12-е из-дание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2008. - 1232 с.
6. Управление денежными средствами [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://muhasib-az.narod.ru/kitab/sertifikat/cipa/fin_menecment.pdf - Финансовый менеджмент – (Дата обращения: 13.07.2017).
7. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты, ситуации [Электронный ресурс] / В.И. Данилин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2013. - https://books.google.ru/
8. Лекция 11. Случайные леса. Gradient boosting machine. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных в R – (Дата обращения: 13.07.2017).
9. Композиции классификаторов. Бустинг. - К. В. Воронцов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.youtube.com/ - Анализ данных лекции – (Дата обращения: 13.07.2017).
10. Бэггинг и случайный лес - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
11. Градиентный бустинг - Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://ru.coursera.org/ - Coursera – (Дата обращения: 13.07.2017).
12. SENSITIVITY, SPECIFICITY AND ACCURACY, 95% CINFIDENCE INTERVAL AND ROC CURVE [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.cpdm.ufpr.br/documentos/ROC.pdf - Health Care and Life Sciences – (Дата обращения: 13.07.2017).
13. Multi-class problems [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://topepo.github.io/caret/measuring-performance.html - Measuring Performance – (Дата обращения: 13.07.2017).
14. An experimental comparison of performance measures for classification [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.math.ucdavis.edu/~saito/data/roc/ferri-class-perf-metrics.pdf - ELSEVIER – (Дата обращения: 13.07.2017).
15. Покровский Н.Ю. Совершенствование методов управления денежными потоками на предприятиях химической промышленности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» - Нижний Новгород, 2012. - 24 с.
16. Коэффициент абсолютной ликвидности [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://1fin.ru/- Финансовый анализ – (Дата обращения: 13.07.2017).
17. Относительные показатели вариации [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/- Показатели вариации – (Дата обращения: 13.07.2017).

Большинство отечественных компаний, использующих периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя.

Зачастую эти осложнения в применении данного инструмента способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

В данной статье будет продемонстрировано, с какими проблемами может столкнуться компания, применяющая тот или иной подход к бюджетированию. Дополнительно будет дано описание возможностей решения этих проблем, а также будет приведена модель формирования бюджетных планов, которая была внедрена в одной из крупных проектных компаний России в результате изменения подхода к бюджетированию.

Для начала стоит вкратце описать, что же собой представляют оба подхода к бюджетированию.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.

Проблемы периодического бюджетирования

1. Потеря актуальности

Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, но нельзя при этом забывать, что уровень нестабильности всё ещё очень высок. Высокие политические риски, незавершённость структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, всё это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.

В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7-8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.

В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.

Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив самые вероятные. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

Во-вторых, уже после принятия определённого бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путём внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем и вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечёркивает эффект от его использования.

Но даже эти два метода или их сочетания не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных и, как правило, утверждённых на высшем уровне руководства. Эти накопленные разницы к концу планируемого периода уже способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.

2. Проблема последних месяцев

Если на начало периода компания имеет план на год вперёд, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.

Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.

В дополнение к этому последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого - о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в форме пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовывать согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воедино. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.

3. Проблема управления затратами

В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: а чего же он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?

Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.

Первая касается тех или иных благоприятствующих условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнётся с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он при этом будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объёмов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же самое время нет никакой гарантии, что и в следующем году закупить большую партию сырья и материалов по низким ценам при аналогичных обстоятельствах. Следуя этой логике, мы придём к выводу, что руководитель подразделений не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.

Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определённой системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой - препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.

Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом - это просто не впишется в его бюджетные планы.

4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. Очевидно, что в этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.

Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие перед ней угрозы.

Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании.

Подавление инициативы проявляется и в другом.

Во-первых, менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.

Во-вторых, это будет стимулировать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы.

В-третьих, значительное превышение поставленных целей влечёт за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение.

Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.

5. Влияние менеджеров среднего звена, как правило, сильно ограничено

При описании предыдущего пункта использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это неверно в большинстве случаев.

Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые сформировываются руководством компании и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведение воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.

Исследования показывают о том, что отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализовав, таким образом, бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля.

Это представляется весьма логичным. Для небольшого числа крупных компаний не составляет существенной трудности получить крупный кредит даже под низкорентабельный проект, поэтому они могут применять метод «снизу-вверх», закрывая дефицит финансовых ресурсов привлечением инвестиций под конкретные проекты. С другой стороны абсолютное большинство средних и малых компаний сталкиваются с огромными трудностями в процессе поиска ресурсов для тех или иных начинаний. Поэтому проблема распределения ресурсов стоит перед ними особенно остро.

Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как более распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.

Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.

Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведёт к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.

В-третьих, низкая вовлечённость в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.

В-четвёртых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.

В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов. Это в свою очередь будет подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чём более подробно описывалось выше.

6. Форма корпоративного, централизованного управления и контроля

В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.

Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, в свете определённой разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое, всё это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьёзно влиять на управление проектом.

7. Бюджетирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией.

Рассматривая этот пункт, следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.

Во-первых, большинство компаний не имеют чётко выраженную стратегию, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов может носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.

Во-вторых, даже имеющаяся чётко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковёрным играм» и интригам внутри компании, приводящим в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.

8. Периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования

Исследования показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что этот показатель для отечественных компаний намного выше.

Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования.

Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчётного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов - через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешёвых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.

Чем этот разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?

Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.

Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.

В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.

В-четвёртых, это может привести, как показано в примере, к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в дальнейших периодах.

9. Бюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров.

В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создаёт дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.

С одной стороны в идеале результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.

На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создании ценности для акционеров.

10. Проблема корпоративной среды

Описывая эту проблему необходимо остановиться на нескольких её проявлениях.

Во-первых, выполнение бюджета или может быть связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать очень сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше доступно бюджетных средств, тем проще добиться поставленных целей и получить, таким образом, вознаграждение. В целях же компании - согласование будущих финансовых потоков.

Во-вторых, не стоит забывать про уже указанный пример, когда дефицит финансовых средств приводит к «подковёрной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.

В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.

В-четвёртых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в различных компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы в целях компании.

Многие исследователи описывают, что работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования уже формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетирование же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.

Более того, бюджетирование - один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес - подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут выпячивать свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя всё согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они хотели бы, тем не менее, рассмотреть.

Подобное изучение мелочей может серьёзно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать её.

11. Мало времени уделяется анализу

Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. В принципе, это и понятно. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.

12. Проблема некорректности экстраполяции

Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

Недостаток аналитической работы на этапах сравнения запланированных и полученных результатов и формирования бюджетных планов влечёт за собой ещё одну проблему. Дело в том, что экстраполяция данных прошлых периодов, распространяемая на будущие периоды, очень часто не отражает реального состояния рынка.

Как уже было показано, следует разделять два пункта, на которые надо обратить внимание при формировании бюджета компании.

Во-первых, не уделив достаточно внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».

Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и ожидаемой динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объёмов государственных закупок.

13. Бюрократия

Здесь мы опять же сталкиваемся с тем, что периодичное бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.

В случае с периодическим бюджетированием компания столкнётся с реальной трудностью в формировании процедур таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшим. Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с лёгкостью может со временем обрасти дополнительными какими-то условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.

Проблемы скользящего бюджетирования

1. Увеличение затрат

Здесь следует начать с того, что скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании. В то же самое время стоит указать следующее.

Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.

Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников.

В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности.

В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием скользящего бюджетирования компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.

Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.

3. Увеличение объёма бумажных работ

Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического - необходимо разработать план на целый год.

О построении системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации

Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, сейчас следует остановиться на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.

Специфика работы компании заключается в том, что её деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обуславливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.

Зачастую, вообще, процессу бюджетирования в компании уделяется чрезвычайно большое значение. Его ставят во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премируют или наказывают. Именно это и произошло в самом начале становления системы планирования в описываемой компании. В итоге компания вынуждена была столкнуться со значительным количеством проблем и трудностей, основная часть из которых описана выше.

На данном рисунке можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами, в основном они указаны выше.

Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Одним из результатов стало изменение восприятия процесса бюджетирования и отношения к нему. В результате этого была сформирована новая система комплексного планирования.

Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование - есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что намного целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей скользящее бюджетирование в свете своих особенностей подходит намного лучше для многих компаний.

Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом.

Общие принципы формирования бюджетных планов

На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.

В соответствии с этим Административно-аналитический центр компании отвечает за:

• Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания
• Определение основных принципов участия в проектах и их реализации
• Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании
• Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определённых ключевых показателей эффективности проекта

В соответствии с требованиями, сформулированными Административно-аналитическим центром, команда проекта составляет план проекта. План проекта составляется на весь период проекта, в разбивке по годам, План проекта за первый год детализируется до кварталов, а за первый квартал - до месяцев (недель и дней при необходимости) и утверждается Президентом компании и Советом директоров в составе комплекта документов.

В Плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает:

• План потребностей Проекта в машинах и оборудовании;
• План потребностей Проекта в сырье и материалах;
• План потребностей Проекта в работниках и план их обучения;
• План потребностей Проекта в оперативных финансовых ресурсах;

При этом детализация сформированного плана проекта соответствует управленческим потребностям команды проекта и возможностям сервисных структурных подразделений в плане обеспечения проекта необходимыми ресурсами. По мере увеличения актуальности планы проектов уточняются и детализируются.

В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в Отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.

Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учётом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:

1. Согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта переформировывает план проекта. Применение автоматизированных средств управления проектами позволяет это осуществлять значительно быстрее, нежели на основании применения подручных средств;
2. Составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, что согласовывает с командами обоих проектов;
3. Формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и вносит в дальнейшем в него корректировки;

План приобретения и поставок машин и оборудования формируется ежеквартально на год вперёд с уровнем детализации, обеспечивающей выполнение производственной программы компании, согласовывается и утверждается в качестве одной составляющей инвестиционной программы компании.

В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования Отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.

Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.

Дополнительно Административно-Аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.

В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов (в понятие Центр Ответственности входит как команда проекта, так и Административно-аналитический центр):

• Бюджеты чистых финансовых затрат Центров Ответственности;
• Бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по Центрам Ответственности;
• Бюджет затрат на персонал в разбивке по Центрам Ответственности.

Скользящее бюджетирование и внесение корректировок

После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов компании положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечению 3-х месяцев оперативной деятельности, к концу марта:

1. Анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал
2. Вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года
3. Детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям.
4. Формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

Напоследок стоит сказать, что само по себе скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. В нём важнее другое - это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и компании в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Получающаяся в итоге гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. В описываемой мной компании переход к использованию скользящего бюджетирования в скором времени повлёк за собой перестройку всей системы планирования, что вылилось в появление системы комплексного планирования.

В итоге такой переход позволил компании решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления проектами в частности и компанией в целом.