Грязнова Татьяна Владимировна

Доклад на I Дальневосточном кадровом форуме "Инновационные программы в области кадровой политики"

Сокращение штата сотрудников предприятий и организаций на сегодняшний день стало одним из наиболее ощутимых проявлений кризиса. Фраза: «выживет тот, кто умеет считать деньги» воспринимается как руководство к действиям и персонал рассматривается в этой связи как один из основных поглотителей затрат. При этом мудрые руководители не забывают о том, что во все времена именно профессионализм работников обеспечивал рентабельность и успешность предприятия. И в таком случае актуальным становится позитивный подход к решению проблемы - оптимизация штата сотрудников.

С другой стороны - квалификация специалистов является заботой руководителя предприятия и в период стабильности экономической ситуации в стране успешные предприятия основательно подходили к данной проблеме, активно развивая систему обучения и развития своих сотрудников. Чтобы обучение и развитие персонала приносило прибыль, были созданы соответствующие инфраструктуры (отделы, учебные центы и т.д.), привлечены или «выращены» из числа своих сотрудников грамотные и квалифицированные специалисты, которые участвовали в реализации системы обучения внутри предприятия.

К числу таких специалистов традиционно относятся три ключевые позиции : менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер и бизнес-тренер (тренер). Эти специалисты, несмотря на то, что все они активно участвуют в образовательном процессе, выполняют каждый свои специфические функции. Определиться, каким образом оптимизировать этот персонал на наш взгляд может помочь анализ функционала и профессиональных компетенций данных специалистов.

Бизнес-тренер - специалист, реализующий услуги краткосрочного бизнес-образования, с использованием методов интерактивного группового обучения. Основной целью деятельности бизнес-тренера является обучение сотрудников компаний, развитие их деловых навыков, необходимых для работы [Е. Демина]. Такие специалисты мыслят категориями бизнеса с обязательным практическим опытом работы в бизнесе.

Таким образом, тренер в организации или внутренний тренер - специалист, который непосредственно осуществляет обучение персонала. Практика работы с этой категорией специалистов показывает, что предприятия, как правило, предлагают эту должностную позицию своим сотрудникам, хорошо знающим специфику предприятия (например - ассортимент товара или услуг), зарекомендовавшим себя как успешный «продажник» (если говорить о торговых предприятиях) и умеющим устанавливать хороший контакт как с клиентами, так и с другими сотрудниками. При этом далеко не всегда руководство заботится о компетентности такого специалиста в сфере методологии тренинговой работы.

Независимо от того, с какими именно специалистами предприятия приходится работать тренеру, есть определённый уровень профессионализма, которому должен соответствовать тренер, чтобы обеспечить результаты обучения. В этой связи важно четко понимать критерии оценки профессионализма тренера, быть уверенным в том, что квалификации специалиста достаточно для выполнения поставленных перед ним задач.

Компетенции тренера обусловлены спецификой такой формы обучения как тренинг. Тренинг - это интерактивная форма обучения, базирующаяся на принципах динамического обучения - «обучения действием». В процессе тренинга в кратком формате представляется необходимая информация, которая обязательно закрепляется через отработку навыков в практических упражнениях. Основная цель тренинга состоит в развитии конкретных умений и навыков. Такое требование обусловлено тем, что обучение внутри организации всегда сосредоточено вокруг типичных рабочих проблем. Потребности в новых знаниях и умениях носят не обобщенный, а ситуативный характер. Благодаря направленности тренинга на практику уже в процессе обучения человек не только «узнает», но и «делает».

Как отмечают Буравлева Е.П. и Карамышева Е.А. эффективный тренинг всегда направлен не только на профессиональное, но и на личностное развитие сотрудников. В процессе обучения человек не просто овладевает каким-то фактическим материалом, у него формируется стремление к изменениям привычных форм деятельности, поскольку высококлассный специалист должен уметь сам что-то менять, обновлять и чему-то учится. Это связано с тем, что современные организации работают в условиях быстро изменяющейся действительности, умение человека приспосабливаться к переменам и нововведениям жизненно необходимо. Продуктивность сотрудника напрямую зависит от того, насколько эффективно он приспосабливается к новым условиям. Часто именно обучающие тренинговые программы помогают сотрудникам конструктивно использовать свой потенциал для стратегического прорыва организации в целом.

С точки зрения понимания тренинга как процесса, профессиональный тренер должен обладать рядом конкретных компетенций. На сегодня компетенции тренеров активно исследуются, предлагаем познакомиться с Моделью тренерских компетенций , разработанной Российской Академией Бизнес Образования (РАБО) в целях профессиональной аттестации бизнес-тренеров и дополненной нами.

1. Разработка тренинга

• Подробно выясняет потребность в обучении перед разработкой тренинговой программы.

Тренер определяет существенные характеристики профессиональной деятельности участников процесса обучения, проводит исследования, расставляет приоритеты, систематизирует и анализирует информацию.

• Определяет цели программы - изменения в уровне навыков, знаниях, установках.
• Разрабатывает структурированную программу с четко прослеживаемой логикой
• Создает гармоничный дизайн тренинга, умело чередуя различные виды активности
• Предусматривает механизмы оценки эффективности тренинга

2. Проведение тренинга

Навыки презентации:

• Ясно излагает содержание тренинга (бизнеc-технологию)
• Иллюстрирует содержание примерами из своего или чужого бизнес-опыта.
• Связывает смысловые блоки содержания
• Демонстрирует актуальность и применимость бизнес-технологии для конкретного клиента (участника)
• Адаптирует уровень изложения материала к уровню группы, не искажая при этом сути бизнес-технологии
• На собственном примере демонстрирует применение изучаемых бизнес-технологий на практике
• Использует различные медиа-средства - презентации, видео-материал

Навыки управления содержанием тренинга:

• Четко ставит задачу для выполнения группой (дает инструкции)
• После выполнения задания задает вопросы, согласованные с целью выполнения данного задания
• Фиксирует значимые идеи, звучащие в ходе обсуждения: резюмирует, записывает на флипчарте.
• Дает удовлетворяющие участников ответы на вопросы и возражения
• В конце каждого смыслового блока резюмирует произошедшее, делает выводы и подводит итоги
• Проверяет понимание группой материала

Навыки управления поведением участников их взаимодействием:

• Управляет временем
• Создает удобное и необходимое для эффективной работы пространство
• Уделяет внимание каждому участнику
• Поощряет участников, мотивирует их на активную работу
• Разрешает возникающие конфликты и снижает неконструктивное напряжение
• Сохраняет спокойствие и самоконтроль при различных проявлениях участников
• Конструктивно реагирует на любое проявление группы
• При необходимости оперативно корректирует исходный сценарий тренинга

Навыки коммуникации

• Быстро налаживает конструктивный контакт с участниками
• Использует обращение к участникам по именам
• Обладает навыками активного слушания и адекватно их использует: уточнение, вопросы, пересказ, дальнейшее развитие мыслей собеседника (проговаривание подтекста)
• Грамотно говорит
• Невербальные проявления соответствуют содержанию речи
• Уместно использует юмор

Навыки обратной связи

• Дает участникам обратную связь по результатам практических заданий и в ходе фасилитации
• При подаче обратной связи соблюдает баланс позитива и негатива
• Описывает действия участников, воздерживается от личностных оценок
• Описывает оптимальный вариант поведения или задает вопросы, побуждающие к его осознанию

3. Формирует и поддерживает тренинговую среду, соответствующую целям обучения

• подбирает методические средства в соответствии с целями обучения
• содержание заданий согласовано с темой тренинга и особенностями организации
• предоставляемая информация подобрана и структурирована в соответствии с темами
• стиль поведения тренера соответствует содержанию и целям тренинга, способствует достижению участниками целей тренинга
• организация пространства и график тренинга, применяемые оборудование и материалы соответствует целям обучения

4. Оценка эффективности и поддержка результатов тренинга

• Оценивает эффективность тренинга на различных уровнях: отношения, знания и навыки.
• Дает рекомендации по применению навыков с учетом специфики компании и конкретной бизнес-ситуации.
• Предлагает пути и способы дальнейшего развития полученных навыков (чтение специальной литературы, практические упражнения, дополнительные программы обучения и т.д.)
• Отлеживает влияние тренинга на изменение поведения участников
• При необходимости проводит пост-тренинговые мероприятия для закрепления полученных на тренинге навыков (коучинг-сессии, встречи по обмену опытом и т.д.)
• При необходимости предлагает новые обучающие программы, органично дополняющие пройденную, и способствующие дальнейшему развитию навыков.

Обобщая вышесказанное можно отметить, что тренер - это специалист, которого можно назвать прикладным, владеет методами пред-тренинговой диагностики, разработки и проведения тренингов на основе интерактивных методов обучения взрослых, методами пост-тренингового сопровождения. Имеет практический опыт работы в бизнес-среде.

Надо также учитывать, что на предприятии в первую очередь необходимы социально-психологические тренинги, тренинги развития конкретных навыков или решения конкретных бизнес-задач, что не является психотерапией. В связи с этим нужно внимательно относиться к образованию и практическому опыту тренера.

Следующее звено системы обучения и развития персонала на предприятии - тренинг-менеджер.

Это менеджер, непосредственно отвечающий за:

• сохранение квалификации сотрудников,
• переквалификацию сотрудников,
• повышение квалификации сотрудников

посредством разработки и реализации программ обучения (в том числе с помощью семинаров и тренингов), стажировок, ротации кадров и т.п.

Формируя план текущего обучения, тренинг-менеджер задействует как внутренние ресурсы компании - внутрикорпоративные программы обучения, так и внешние - открытые тренинги и семинары.

Преимущества корпоративного формата обучения - образовательный процесс организован с учетом всех особенностей организации и готовит сотрудников, максимально совместимых с предприятием и его целями. Дополнительное преимущество - мощный командообразующий эффект, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы.

Основное преимущество участия в открытых тренинговых программах - возможность получить доступ к моделям деятельности, не отягощенных спецификой конкретных видов деятельности, что помогает по-новому взглянуть на привычные бизнес-процессы, лучше понять, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов её деятельности.

Непосредственно в компетенцию Тренинг-менеджера входит выбор тренинговой компании, согласование обучающих программ, организация обучения и изучение его результатов.

Таким образом, тренинг-менеджер - специалист, отвечающий за организацию процесса обучения персонала в целом. При этом надо понимать, что существует множество форм и методов обучения и сам по себе тренинг не является универсальным методом. Правильное построение системы обучения персонала - это в первую очередь компетентность в формах повышения квалификации и умение эффективно их использовать.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, в связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения. В контексте выбора опытного тренинг-менеджера эффективнее сконцентрироваться на людях с хорошим потенциалом, чем с плохим, но соответствующим опытом.

Отличительная особенность тренинг-менеджера в том, что кроме организаторских (менеджерских) способностей и навыков он должен сам быть тренером. И озвученные ранее компетенции тренера применимы и к нему.

Ключевые компетенции тренинг-менеджера связаны в первую очередь с знаниями организационного поведения и управления персоналом в целом; практическими навыками по организации обучения на предприятии активными методами, оценки эффективности тренинговых программ, методов бизнес-тренинга; иметь собственно тренерскую подготовку.

Основной функцией менеджера по обучению и развитию персонала является обеспечение непрерывного процесса обучения и развития сотрудников предприятия. Если учесть, что в основе непрерывности процесса заложен системный подход, то компетенции менеджера соответственно обусловлены задачами его профессиональной деятельности - создание эффективной системы корпоративного обучения и развития персонала.

1. Определение потребности в обучении сотрудников предприятия. Знание различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ организационной диагностики и умение все это применять на практике.

2. Разработка, организация и проведение внутренних обучающих программ.

• Выбор формы занятий и методов обучения. Разработка процедур и стандартов обучения;
• Планирование периодичности и режима обучения;
• Администрирование процесса обучения - организация документационного сопровождения обучения и обеспечения всем необходимым (подготовка помещения, оборудования и т. д.), своевременное информирование обучающихся и преподавателей о любых изменениях, составление графика работы и т.д.

3. Анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения.

4. Организация и управление системой адаптации, наставничества и стажировок сотрудников.

5. Оценка эффективности программ обучения.

6. Анализ результатов обучения.

7. Формирование кадрового резерва.

8. Управление бюджетом обучения.

Таковы ключевые характеристики специалистов отдела обучения и развития персонала предприятия. Задача оптимизации штата этих сотрудников предполагает помимо сокращения численности сотрудников еще и уточнение функционала. Нужно помнить, что возлагая на одного сотрудника функции и менеджера по обучению и развитию персонала, и тренинг-менеджера, и тренера, влечет за собой смешение компетенций этих специалистов, что заведомо снижает эффективность не только системы обучения и развития персонала, но и предприятия в целом.

Если говорить о необходимости выбора между имеющимися сотрудниками стоит обратить внимание на факторы , влияющие на эффективность принятия такого решения.

• Общая численность сотрудников предприятия . Нужно помнить о том, что «один в поле не воин», другими словами - оставляя одного специалиста по обучению, вы влияете на системность и периодичность обучения.
• Финансовое положение предприятия . Возможность решать задачи обучения сотрудников силами внутренних специалистов всегда дешевле, чем с привлечением внешних бизнес-тренеров.
• Профессиональная эффективность выбранного специалиста . Оставляя, к примеру, в штате сотрудника, который является тренером и, возлагая на него в дополнение менеджерские функции, рискуете вскоре потерять и этого сотрудника. Причина в том, что как было сказано выше, тренер - прикладник, получающий удовлетворение от процесса создания и проведения тренинга. Учитывая, что количество тренингов проводимых им значительно снизится в связи с возложенными на него организаторскими задачами, он достаточно быстро потеряет интерес к такой работе, и будет искать другие возможности применения своих тренерских талантов.

Выбор как всегда за руководителем предприятия! И остается только пожелать удачи в таком непростом деле как оптимизация штата специалистов по обучению и развитию персонала.

Польникова Е.А.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНЕРА

Aннoтaция

В cтaтье пpиведен oбзop понятий компетенции и компетентность, определены ключевые компетенции корпоративного тренера.

Ключевые слова: компетенция, компетентность

Polnikova E.A.

KEY COMPETENCES OF THE CORPORATE TRAINER

Abstract

The article provides an overview of the concepts of competencies and competence, identify key competences of corporate trainer.

Keywords : competency, competence.

С каждым годом тема компетенций и компетентности в мировой HR практике набирает все больший оборот. Каждая компания формирует свои модели компетенций, предъявляя к ним различные корпоративные требования. И корпоративные университеты при крупных Холдингах тому не исключение, в данной статье я хочу акцентировать внимание на ключевых компетенциях корпоративного тренера.

Чтобы быть успешным в работе человек должен обладать и компетенциями и компетентностью. В чем же разница?

Компетентность (от лат. – competens – соответствующий) – знания, опыт, образование в определенной области деятельности.

Компетентность (hard skills) – отвечает на вопрос что?, это профессиональные и технические знания и навыки.

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.

Компетенция (soft skills) – отвечает на вопрос как?, это управление собой, управление людьми (отношения), управление задачами (на основе корпоративной культуры компании). Компетенции сочетают в себе знания, умения и навыки, интересы, способности, мотивацию, личностные характеристики. К примерам компетенций можно отнести: планирование и контроль, ориентация на результат, саморазвитие и развитие других, инициативность, корпоративность, убеждение и влияние, эффективная коммуникация и прочее.

Каждая компания предъявляет свои требования к компетенциям и компетентности сотрудников применительно к их должности в зависимости от выполняемого функционала, а также целей и задач компании. Также огромное значение имеет и корпоративная культура компании.

Выбор компетенций оргромен, но на мой взгляд, ключевыми компетенциями корпоративного тренера являются:

– Ориентация на результат – акцент на требуемый результат своей работы (тренинга), тренер не просто должен планировать и контролировать ход ведения тренинга, но и анализировать информацию в процессе своей работы, делать выводы и принимать решения. Учитывать все детали хода тренинга и направлять их в нужное русло – требуемый результат исходя из целей и задач программы тренинга.

– Эффективная коммуникация – понятное изложение своих мыслей в устной и письменной форме, расстановка акцентов на самом важном, способность изменить стиль под конкретную аудиторию. Уметь слышать аргументы со стороны участников.

– Эффективная самопрезентация – эффективное проведение публичных выступлений, презентаций, разминок. Способность заинтересовать участников выбранной темой, обучением и т.д.

– Убеждение и влияние – доказывание своей точки зрения и аргументированное обосновывание ее. Определение возможности опосредованного влияния на ситуацию/людей.

– Уверенность и стрессоустойчивость – эффективное решение задач и принятие решений в критических/сложных ситуациях, не впадая в эмоции. Поддержание рабочего настроя участников, а также умение предотвращать конфликты. Тренеру по роду своей деятельности нередко приходится сталкиваться с конфликтными участниками или конфликтами в рамках проведения тренинга и в данных ситуациях он должен играть сдерживающую роль и нейтрализовать данные ситуации.

– Создание мотивирующей среды – создание в коллективе атмосферы, в которой каждый участник с желанием выполняют свою роль и направлен на достижение необходимого результата тренинга. Задача тренера не просто распознать мотивацию участника (участников), но и подобрать своевременный и необходимый инструмент воздействия. А это, в свою очередь, очень сложный и тонкий процесс. Необходимо «зацепить» каждого участника.

Существует множество компетенций, которые можно применить к корпоративному тренеру и в каждой компании они свои. Все зависит от роли тренера в компании и его задач. Естественно, помимо компетенций, стоит обратить особое внимание на профессионализм и личный стиль (харизму) тренера, ведь то какими методиками, технологиями и профессиональными знаниями владеет тренер зависит основная результативная часть тренинга, а значит и достижение целей обучения.

Литература

1. Компетенция [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон. дан. – [Б. м.], 2012. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ Компетенция (дата обращения: 29.10.2015).
2. Компетентность [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон. дан. – [Б. м.], 2012. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ Компетентность (дата обращения: 29.10.2015).
3. Р. Джон «Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация». [Электронный ресурс] //– URL: http://www.twirpx.com/file/102317/(дата обращения: 29.10.2015).

Referen с es

1. Competence //Wikipedia: free энцикл. – Electron. it is given. – , 2012. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Competence (date of the address: 29.10.2015).
2. Competence //Wikipedia: free энцикл. – Electron. it is given. – , 2012. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Competence (date of the address: 29.10.2015).
3. R. John “Competence of modern society: identification, development and realization”. //– URL: http://www .twirpx.com/file/102317 / (date of the address: 29.10.2015).

Бизнес-тренер, консультант по управлению, Управляющий партнер компании «Интеллект Сервис».

Реализовал более 450 консалтинговых проектов и проектов по развитию персонала в Москве, Санкт - Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Красноярске, Перми и других городах России. Руководитель авторской Программы подготовки бизнес-тренеров.

Среди клиентов: ОАО «Ростелеком», ОАО РУСАЛ, Центрально-Черноземный банк СБ РФ, ФГУП «Салют», Аэропорт Домодедово, ЗАО Райфайзен банк, ОАО «Пигмент», Компания «Комдив», ОАО «Первомайскхиммаш», ТД «Морозко» и многие другие.

Профессия бизнес-тренер: компетенции, обучение, развитие карьеры

Спрос на профессиональных бизнес-тренеров растет все последние годы. Увеличивается штат внутрифирменных тренеров, растет клиентская база тренинговых компаний и фрилансеров. Служба исследований компании HeadHunter прогнозирует рост зарплат тренинг-менеджеров в 2012 году. Но, несмотря на все это, профессия бизнес-тренер все еще остается довольно экзотической. В этой статье я хочу ответить на основные вопросы профессионального становления бизнес-тренера. Какими качествами нужно обладать, чтобы сделать тренерскую карьеру? Как стать в этой профессии профессионалом? Об этом мы и поговорим.

Откуда берутся тренеры

Насколько мне известно, в ВУЗах бизнес-тренеров не готовят. Так откуда же они берутся? Как правило, тренерами становятся те, кто уже имеет базовое высшее образование и опыт работы в бизнес-структурах. Встречать бизнес-тренеров без высшего образования мне не доводилось, а многие имеют и два-три образования. Среди успешных бизнес-тренеров многие имеют базовое психологическое или физико-математическое образование, но этими профессиями список вовсе не ограничивается. Сказать обладатель какого диплома станет эффективным профессионалом невозможно. Гораздо важнее - обладать необходимыми личностными качествами.

Формируя модель компетенций для бизнес-тренера, мы пришли к выводу, что кроме высокого общего и эмоционального интеллекта, нужны следующие личностные качества, знания и навыки.

Личные качества

• Терпимость и чуткость.
• Коммуникабельность.
• Обучаемость (гибкость мышления и пр.).

Знания и навыки

• Базовые профессиональные знания, широкий кругозор.
• Навыки публичного выступления.
• Навыки управления групповой динамикой.
• Умение убеждать.
• Умение структурировать информацию.

Эту модель компетенций мы используем при проведении оценки тренеров и тренерского потенциала. Конечно, для новичка в профессии или тех, кто только собирается стать тренером, навыки управления групповой динамикой не обязательны. Методическую подготовку тренеры проходят на тренингах для тренеров. И именно там этому (и многому другому) можно научиться. Но определенный задел в области социального интеллекта существенно облегчает обучение.

Итак, на старте нужно иметь:

• Высшее образование.
• Опыт работы в бизнес-структурах (желательно).
• Развитый общий, социальный и эмоциональный интеллект.
• Необходимый набор личностных качеств.

Если все это есть, идем на тренинг тренеров.

Я бы в тренеры пошел, пусть меня научат!

Предложений по профессиональной подготовке бизнес-тренеров на рынке предостаточно. Разные авторы, разная продолжительность, различное содержание. Многие тренинговые компании рекламируют свои программы и призывают пройти тренинг тренеров именно у них. Как не ошибиться в выборе? На что стоит обращать внимание при выборе программы подготовки бизнес-тренеров? На мой взгляд, обращать внимание на три основных момента: содержание программы, формат тренинга и стиль работы автора.

• Методика тренинга. Тренинг - особая форма обучения. Тренерская подготовка должна включать знакомство со спецификой тренинга, основными подходами к формированию тренинговых программ.
• Работа с групповой динамикой. Понимая закономерности развития тренинговой группы можно избежать многих ошибок. Но одних знаний недостаточно. Тренер должен обладать развитыми навыками в этой области, включая навыки импровизации и преодоления сопротивлений.
• Технологии письменной работы и организации тренинга (в том числе подготовка дизайна тренинга, раздаточных материалов и всех необходимых мелочей).
• Методика проведения конкретных тренинговых программ (продажи, коммуникации и т.д.).

При проведении обучения тренеров мы используем следующую общую схему тренерских компетенций (на рисунке), которая раскрывает некоторые общие положения.

Рис. 1. Графическая модель программы подготовки бизнес-тренера.

Переходя к формату тренинга тренеров, хотелось бы акцентировать внимание на его продолжительности. Конечно, предложение стать тренером за 2-3 дня звучит очень соблазнительно. Проблема только в том, что так не бывает! На освоение знаний и формирование навыков требуется весьма продолжительное время.

Если вы хотите получить полноценную тренерскую подготовку, то отдайте предпочтение программам, продолжительность не менее 6 дней. Оптимальный формат программы - несколько тренинговых сессий с промежутком 1-2 месяца. Как правило, в промежутках между сессиями предполагается выполнение домашних заданий, апробация полученных знаний, проведение или ассистирование в ведении тренингов.

Тренинг тренеров, который организован таким образом, позволяет на выходе получить устойчивые навыки ведения тренинга и приступить к самостоятельной работе.

И последнее по порядку, но не по значению, - стиль работы автора. Выбирая тренера тренинга тренеров, стоит обратить внимание на два момента.

Во-первых, это собственный тренерский опыт ведущего. Обучать тренингу, не имея большого опыта проведения тренингов невозможно. Но в России всякое случается.

Во-вторых, посмотрите на то, как работает автор тренинга. На сегодняшний день в тренинге нет единой признанной всеми школы. Конечно основы тренинга у всех одни, но дальше начинаются достаточно серьезные расхождения. Какой из подходов правильный сказать невозможно. Тем более что при достаточном уровне профессионализма представители различных направлений, достигают примерно одинаковых результатов. На мой взгляд, основанием для выбора того или иного подхода может служить «индивидуальная совместимость». То есть то, насколько та или иная школа подходит именно вам.

Поэтому, будет очень полезно посмотреть на работу тренера, у которого вы собираетесь учиться. Оценивая стиль работы, можно руководствоваться категориями «нравится - не нравится». Поверьте, понравится вам, скорее всего то, что будет вам ближе всего. К такому тренеру и стоит пойти на тренинг. После его или ее тренинга тренеров вы не будете испытывать дискомфорта, применяя полученные знания на практике.

Если Вы выбрали «правильный» тренинг тренеров - это хорошее начало профессиональной карьеры. Но только начало. Что дальше? Дальше - активная практическая работа, постоянное самообразование и дополнительное обучение.

Карьера тренера

Как правило, тренерская практика начинается с «лягушатников» - бесплатных тренингов, работы со студентами или проведения мини-тренингов в компаниях своих друзей и знакомых. Но рано или поздно нужно переходить к профессиональной деятельности и начинать зарабатывать деньги. Для развития тренерской карьеры существует три основных направления:

• Работа внутрифирменным тренером.
• Работа в тренинговой компании.
• Фриланс.

Каждый из этих путей имеет свои плюсы и минусы. Я свел их в одну таблицу, чтобы было легче принимать решения.

	Внутрифирменный тренер	Работа в тренинговой компании	Фриланс
+	· Стабильность · Предсказуемость развития карьеры · Обучение / повышение квалификации	· Обучение · Работа в команде	· Свобода · Возможность создания личного бренда · Разнообразие проектов и опыта
-	· «Скучно» · Не всегда достойная оплата · Много нетренинговой нагрузки	· Высокие барьеры на вход	· Трудности становления · Один, совсем один…

Таблица 1. Пути развития карьеры бизнес-тренера: плюсы и минусы.

На практике часто тренеры используют два или более варианта одновременно. Например, внутрифирменный тренер практикует и как фрилансер или сотрудничает с тренинговой компанией. Но все же что-то является основным, а что-то второстепенным.

Обращаясь к опыту тренерской деятельности респондентов и наличию образования в данной сфере, стоит отметить, что пять респондентов из шестнадцати имеют опыт проведения бизнес-тренингов менее полугода. Данную категорию респондентов в дальнейшем будем рассматривать как начинающих бизнес-тренеров. Хотелось бы отметить, что к начинающим можно также отнести тех, чей опыт проведения тренингов находится в диапазоне от полугода до года, однако в нашем исследовании таких респондентов нет. Оставшиеся одиннадцать респондентов занесены в категорию опытных тренеров, так как они имеют опыт проведения тренингов от года до трех лет (два человека) и более пяти лет (девять человек). Обратим внимание на наличие у респондентов специализированного образования: только трое респондентов из шестнадцати не проходили профессиональное обучение данному виду деятельности (см. Табл. 2).

Таблица 1. Демографические характеристики выборки исследования

Таблица 2. Профессиональные характеристики выборки

Как уже было отмечено, респонденты были разделены на две группы: начинающие бизнес-тренеры (с опытом проведения тренингов до одного года) и опытные (с опытом работы в данной сфере от одного года). В дальнейшем сравнение значимости компетенций будет происходить между данными двумя группами, с целью выявить наличие расхождений во мнениях и их возможные причины.

Процедура исследования:

1. Разработка анкеты для проведения опроса;

2. Распространение анкеты среди респондентов - практикующих бизнес-тренеров;

3. Заполнение анкеты респондентами;

4. Сбор исследователем или его представителем заполненных анкет.

Для подтверждения значимости компетенций бизнес-тренера, выявленной в ходе опроса, был проведен ряд глубинных интервью с практикующими тренерами.

В целях данного исследования был разработан перечень вопросов для проведения глубинных интервью с бизнес-тренерами (см. Приложение 4).

Данный список включает в себя четыре группы вопросов. В первой группе содержаться вопросы, касающиеся профессиональной деятельности интервьюируемых, а именно наличия у них специализированного образования в данной сфере и подробной информации о тренингах, которые они ведут чаще всего (продолжительность, тематика и пр.). Данные вопросы служат инструментом установления контакта с интервьюируемыми.

Следующий блок вопросов касается структуры тренинга, того, какие этапы тренингого процесса выделяет конкретный специалист, а также те действия, которые он совершает на данных этапах.

В третий блок вошли вопросы, касающиеся оценки эффективности работы тренеров; того, кто проводит данную оценку и по каким критериям.

В последней части интервью респондентов попросили перечислить те знания, навыки и особенности поведения бизнес-тренера, которые являются наиболее важными для его деятельности.

Всего было проведено два глубинных интервью с практикующими тренерами.

Процедура исследования:

1. Разработка вопросов для глубинного интервью с практикующими бизнес тренерами;

2. Проведение глубинных интервью.

Перейдем к рассмотрению основных результатов исследования.

2. 2 Основные результаты анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

Обратимся непосредственно к результатам наблюдения.

Для начала стоит отметить типовую структуру четырехдневного тренинга. Как правило, один тренинговый день заключает в себе восемь часов аудиторной работы с тремя перерывами на кофе и обед. Таким образом, получается, что каждый тренинговый день разделен на четыре примерно равные по времени части (от полутора до двух часов), которые в дальнейшем будут называться модулями.

Для того, чтобы сделать работу учащихся разнообразной и интересной на протяжении всех четырех тренинговых дней, бизнес тренеру необходимо иметь в своем арсенале большое количество приемов и техник. В противном случае возможно их повторное использование, что может сказаться на активности и вовлеченности участников не самым положительным образом. Таким образом, в ходе наблюдения за длинными тренингами в среднем в каждом модуле отмечалось использование от четырех до семи тренинговых приемов. При этом, стоит отметить, что в течение всего тренинга повторение применяемых техник встречалось не более двух раз. Также важно упомянуть тот факт, что в процессе наблюдаемых тренингов возникали ситуации, когда обучающиеся выполняли задание тренера за более короткий или длинный промежуток времени. При возникновении таких ситуаций тренеры вносили корректировку в дальнейшую работу, чтобы соблюсти установленный тайминг. Для этого запланированные ранее элементы тренинга были заменены на более подходящие по сложности и продолжительности, что позволяло учебной группе в конченом итоге придерживаться расписания.

Теперь перейдем к результатам наблюдения за поведением тренеров и использованными ими навыками.

На всех изученных бизнес-тренингах, тренеры активно проявляли свои коммуникационные навыки. Еще до начала бизнес-тренинга они начинали знакомство с участниками, тем самым устанавливая с ними контакт. Во процессе обучения внимание уделялось как работе группы в целом, так и отдельным ее участникам. При этом, тренеры всегда оказывали помощь участникам при возникновении трудностей с восприятием новой информации и отработкой навыков. Во время перерывов тренеры также вступали во взаимодействие с участниками тренинга: обсужался широкий ряд вопросов, начиная от рабочих, связанных с тренингом тем, заканчивая повседневными вопросами.

Следующим фактором, которому было уделено значительное внимание, был эмоциональный интеллект. Его проявление как на личностном, так и на групповом уровнях было отмечено у всех тренеров. На одном из тренингов в процессе обучения возник небольшой конфликт между участниками. Тренер воздержался от вовлечения в спорную ситуацию, он не принял ни одну их сторон. Однако ему удалось быстро распознать мотивы, двигавшие участниками конфликта, «прочитать» их эмоции. На основании такого анализа тренер предложил способы разрешения сложившейся ситуации без нанесения вреда работе группы и самих участников. При возникновении сложностей в восприятии информации учащимися, ни один из тренеров не проявил нетерпение или несдержанность. Все неточности и недопонимания были разъяснены либо в индивидуальном порядке, либо для всей группы.

Все тренеры продемонстрировали навыки работы с группой. Были применены различные техники и методики повышения активности участников. Например, в случае, когда групповая динамика снижалась, тренер предлагал устроить разминку, либо при отработке навыков давал такие упражнения, которые требовали физической активности, взаимодействия и участия каждого обучающегося. С другой стороны, для установления спокойной обстановки и снижения групповой динамики, тренеры давали индивидуальные задания, в которых участники должн были разработать их личные идеи, построить модели и т.д. Такая деятельность, как правило, приводила к повышению сосредоточенности участников на процессе и уменьшению отвлечений на внешние факторы. На данной позиции также проявлялась гибкость тренеров и их отношение к изменениям. В частности, оценивая скорость работы группы и восприятия обучающимися информации, тренеры параллельно проводили оценку составленной ими программы и, при необходимости, вносили в нее изменения. Например, заменяли продолжительные упражнения на более быстрые, а также могли вносить убирать или добавлять некоторые условия в задачах для изменения уровня сложности.

Так как все тренинги, за которыми проводилось наблюдение, были открытыми, то в их рамках не было отмечено проявление политического мышления, которое описывает понимание властных и иерархичных особенностей компании. При этом все тренеры проявили ситуационное мышление: на примерах они показывали возможности использования отрабатываемых навыков в различных ситуациях, а также их место и роль в общей системе деятельности.

Оценить проявление такого навыка как «способность генерировать идеи» представляется невозможным, так как нельзя со стопроцентной уверенностью определить, что в конкретных случаях является импровизацией тренера, а что хорошей подготовкой.

В ходе наблюдения также не удалось определить степень конгруэнтности и самосознания тренеров, так как эти качества не являются достаточно явными и отличаются своей внутренней направленностью. Что касается доверия, то его проявление также было достаточно сложно оценить в силу отсутствия оснований для его проявления. Более того, природа отношений между тренером и участником не требует большой степени доверия со стороны тренера, так как по сути тренер лишь передает информацию, не принимая ничего взамен.

В свою очередь, такие черты, как честность, открытость и простота, можно было наблюдать в поведении каждого тренера. Особенно явно они проявлялись, когда бизнес-тренеры давали обратную связь на выполненые участниками упражнения. Тренеры делали критические замечания основываясь на объективных факторах, и старались донести это как можно проще и подробнее до своих подопченых. При этом стоит также отметить тот факт, что обратная связь всегда была безоценочной, то есть она опиралась не на субъективное или предвзятое мнение тренера, а на объективные факторы и показатели. Данный факт был рассмотрен как проявление тренером этичности.

Проявление энтузиазма и способности вдохновлять также были отмечены у всех тренеров. В процессе обучение они проявляли интерес к текущей теме и старались передать эту заинтересованность обучающимся. Подача материала производилась в интерактивной форме с большим количеством примеров, чтобы таким образом проиллюстрировать применение знаний и навыков на практике и показать участникам тренинга их практическую значимость. При отработке навыков тренеры всячски поощряли своих подопечных к активной работе, что можно рассматривать как внешнюю стимуляцию к деятельности и двже в некоторой степени вдохновение.

Такой поведенческий индикатор, как эмпатия, также нашел свое применение в бизнес-тренинге. При возникновении у участников проблем с усвоением материала, тренеры всегда искали причину неудач, а затем помогали учащимся преодолевать существующие препятствия. При этом, они делали это с максимальным участием и вниманием.

Обращаясь к результатам наблюдения за короткими тренингами, в первую очередь стоит отметить тот факт, что по продолжительности их можно приравнять к одному модулю длинного тренинга. При этом хотелось бы заметить, что в наблюдаемых полутора- и двухчасовых тренингах происходила передача значительно меньшего количества информации, а отрабатываемые навыки были более узконаправленны и специфичны.

Наблюдение показало, что в ходе данных тренингов было использовано от трех до пяти инструментов ведения тренинга. При этом, повторений не наблюдалось.

Налаживание коммуникации с участниками коротких тренингов также происходило еще до начала самих тренингов. В процессе обучения и по его завершению тренеры показывали себя как активных собеседников, нацеленных на поддержание общения.

Далее была отмечена способность бизнес-тренеров организовать групповую работу. Стоит отметить, что участники мини-тренингов были активны, быстро вступали во взаимодействие с другими обучающимися и самим тренером.

В процессе наблюдения бизнес-тренерами было проявлено ситуационное мышление: участникам предоставлялись пояснения о роли, месте, а также значении отрабатываемых навыков в их профессиональной деятельности.

Также как и в выше описанных результатах наблюдения, в данном случае тренеры вели себя открыто по отношению к своим подопечным. Ответы на вопросы были макимально понятными и прямолинейными.

Так как мини-тренинги значительно ограничены во времени, то тренерам было необходимо получить максимальную отдачу от обучающихся. Используя различные приемы, инструменты, а также реальные примеры, тренеры вовлекали своих подопечных в процесс и стимулировали их к активной деятельности.

При передаче обратной связи бизнес-тренеры проявляли открытость, прямолинейность и этичность, указывая участникам тренингов на недочеты в их действиях с использованием объективных обоснований и фактов.

В ходе наблюдения за полутора- и двухчасовыми тренингами не удалось пронаблюдать все описанные в модели Дж. Маритца, М. Пагенпоуэла, К. П. Майберга навыки и индикаторы поведения. Однако это не означает, что исследуемые тренеры ими не обладают. Отсутствие проявлений данных навыков и особенностей поведения в процессе тренинга можно обосновать отсутсвием подходящих ситуаций, когда их можно было бы проявить.

Стоит отметить, что результаты наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности наблюдателя, что является ограничением на данном этапе исследования. Данное ограничение имеет место быть, так как наблюдатель мог отвлечся на ход тренинга, не заметить проявления некоторых профессионально значимых характеристик, либо некорректно оценит их провление.

Перейдем к рассмотрению основных результатов опроса, а именно той части анкеты, где респондентам предлагалось оценить значимость необходимых для бизнес-тренера знаний, навыков и поведенческих особенностей. Начнем анализ результатов опроса с категории «Необходимые знания» (см. Табл. 3).

Обратим внимание на общие тенденции. Среди наиболее важных знаний респондентами были отмечены следующие: знание особенностей индивидуального и группового поведения, знание различных стилей обучения, а также знание процесса тренинга. При этом, стоит отметить, что разница в оценке значимости данных знаний между двумя группами респондентов невелика: она составляет от 0,1 до 0,13, что свидетельствует о единогласии мнений опрошенных тренеров.

Оставшимся четырем группы знаний (теории лидерства, основы менеджмента, специфика бизнеса и национальные и культурные особенности обучающихся) был присужден средний уровень значимости - в диапазоне от четырех до пяти баллов. Интересным является тот факт, что начинающие и опытные бизнес-тренеры сошлись во мнениях только относительно необходимости специфичных знаний в бизнесе. Обращаясь к другим трем характеристикам, мы видим, что начинающие тренеры дали им большую оценку. Так как опытные бизнес-тренеры за годы своей практики, безусловно, лучше узнали данную отрасль, то мы в большей степени будем полагаться на их мнение. Таким образом, можно сделать вывод, что начинающие бизнес-тренеры склонны переоценивать значимость некоторых категорий знаний (даже не смотря на тот факт, что они присудили ему среднюю степень важности) в силу отсутствия достаточного опыта работы в данной сфере.

Таблица 3. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера знаний

Необходимые знания	Знание процесса тренинга (структура, его элементы и т.д.)
	Знание теорий лидерства
	Знание основ менеджмента
	Знание специфики бизнеса
	Знание различных стилей обучения
	Знание особенностей индивидуального и группового поведения
	Знание национальных, культурных и др. особенностей обучающихся

Хотелось бы отметить также тот факт, что в дополнение к знанию процесса тренинга один из респондентов отметил знание методик проведения тренинга и умение писать тренинги.

Перейдем к рассмотрению ответов респондентов в следующей категории - «Необходимые навыки» (см. Табл. 4).

Таблица 4. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера навыков

		Среднее значение для начинающих тренеров	Среднее значение для опытных тренеров
Необходимые навыки	Навык построения отношений
	Эмоциональный интеллект
	Навыки коммуникации
	Навыки организации работы группы
	Политическое мышление
	Ситуационное видение
	Навыки управления изменениями
	Гибкость
	Способность генерировать идеи

Обращаясь к результатам оценки важности навыков бизнес-тренеров, мы видим, что большинство из них были оценены обеими группами тренеров как обладающие большой значимостью: оценки для навыков построения отношений, коммуникации, организации работы группы, гибкости, а также за эмоциональный интеллект и ситуационное видение находятся в диапазоне от 5,91 до 7. Примечательным также является тот факт, что мнения респондентов по поводу данных навыков и умений в достаточной степени совпадают: разница в средних значениях не превышает 0,18.

Меньшей значимостью в данной категории по мнению респондентов обладают навыки управления изменениями, хотя оценка для данного умения также находится в верхнем диапазоне шкалы.

По результатам опроса было выявлено спорное отношение двух категорий респондентов к способности генерировать идеи: согласно опытным тренерам данный навык обладает значительной важностью (средняя оценка равна 6,45), в то время как начинающие тренеры уделяют этому навыку меньше внимания и оценивают его важность в 5,6. В данном случае можно сказать, что начинающие тренеры могут недооценивать данный навык. Как уже отмечалось, бизнес-тренер должен быть способным вносить коррективы в программу тренинга в соответствии с активностью и реакцией участников тренинга. Данная способность проявляется не только через гибкость тренера и его отношение к изменениям, но и посредством скорости его мышления, того, насколько быстро он может предложить новое упражнение и пр. как показывают результаты опроса, опытные бизнес тренеры больше подмечают и ценят данную способность.

Наименее важным из всех перечисленных навыков, по мнению респондентов, является политическое мышление тренера, то есть то, насколько он разбирается во властных и иерархических процессах в компании. При этом, оценка опытных бизнес-тренеров по данному навыку меньше, чем у начинающих специалистов, что опять же указывает на склонность вторых переоценивать некоторые навыки.

Последняя группа компетенций, значимость которых предлагалось оценить респондентам, касается поведенческих индикаторов бизнес-тренера, то есть того поведения, которое он должен транслировать в процессе тренинга (см. Табл. 5).

Как показывают результаты опроса, отраженные в Табл. 5, проявление всех исследуемых поведенческих индикаторов важно для бизнес-тренера. При этом, для всех качеств, кроме умения вдохновлять, отмечается значительное расхождение в оценках практикующих бизнес-тренеров и их начинающих коллег. Таким образом, для практикующих бизнес-тренеров наибольшей значимостью обладают умение вдохновлять, конгруэнтность, самосознание, этичность и доверие. В поддержку данных мнений в качестве дополнительных качеств опытные бизнес-тренеры указывали осознанность и харизму, которые частично сходны с самосознанием и способностью вдохновлять. В свою очередь начинающие тренеры ставят в приоритет этичность, открытость и эмпатию.

Таблица 5. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера поведенческих индикаторов

		Среднее значение для начинающих тренеров	Среднее значение для опытных тренеров
Поведенческие индикаторы	Конгруэнтность (согласованность с самим собой)
	Самосознание
	Открытость
	Честность
	Этичность
	Энтузиазм
	Умение вдохновлять

Единственным спорным качеством в данной категории является энтузиазм, который более значим для начинающих бизнес-тренеров в процессе работы. Примечательно, что один из респондентов, относящихся к категории начинающих тренеров, в качестве дополнительных характеристик отметил энергию бизнес тренера, которую, на наш взгляд, можно отождествить энтузиазму.

Обратимся к результатам проведенных глубинных интервью с практикующими бизнес-тренерами.

В ходе интервью рассматриваемая в данной исследовательской работе типовая структура тренингого процесса подтвердилась. Респондент 2 разделяет тренинговый процесс на три составляющих, а именно «…пре-тренинговая работа, сам тренинг и третий процесс - это пост-тренинговая работа, обязательны три вот этих блока». При этом он отмечает, что его видение отличается от тенденций, установившихся на российском рынке, где уделяется недостаточно внимания последнему этапу процесса.

Оба респондента поддержали точку зрения Б. Трейси по поводу подготовительного этапа тренинга и его ключевого значения для всего процесса тренинга. «Они [этапы тренинга] на самом деле все важные, но понятно, что если пре-тренинговую работу не сделали, два остальных будут неуместны», - отмечает Респондент 2. Интересен тот факт, что оба тренера считают, что подготовка к тренингу в большей степени заключается в работе с заказчиком, его запросом и потребностью, а также написании тренинга и подборе необходимого материала и техник (изначально предполагалось, что на данном этапе тренер должен больше внимания уделять уровню подготовки и желаниям участников тренинга). Респондент 1 считает, что помимо основной программы тренинга тренер должен иметь в запасе упражнения, которыми он в случае необходимости дополнит программу, либо заменит изначально выбранные элементы.

Предположение по поводу значимости пост-тренингого сопровождения также подтвердилось, оба тренера отметили важность этого этапа для достижения конечного результата. Респондент 1 утверждает, что «зачастую пост-тренинговое сопровождение рассматривается как самостоятельный проект, который заказчик тренинга заказывает дополнительно, и это происходит в последнее время все чаще». При этом оба тренера отметили, что на результативность тренинга не оказывает большого влияния, кто именно занимается этим процессом: сам бизнес-тренер или руководитель-заказчик. Важно, чтобы была разработана работающая программа внедрения отрабатываемых навыков, система контроля и, безусловно, материальное подкрепление, которые в совокупности будут способствовать внедрению новых практик в бизнес. «Если пропустили третий этап, то будет «вау-эффект», но практического значения, результата в конечном счете не будет», - утверждает Респондент 2.

В следующей части интервью респонденты однозначно отметили, что оценивают свою эффективность. Однако хотелось бы отметить, что по утверждению Респондента 1 для этого он использует анкеты обратной связи, и исследует изменения количественных показателей компании, для которой проводился тренинг (в случае корпоративного тренинга). В свою очередь Респондент 2 ссылается на использование первых трех уровней модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика: «…это эмоциональные замеры, это оценка знаний, это оценка динамики бизнес показателей, самый верхний уровень оценить уже сложнее». Важно отметить, что, по мнению Респондента 2, проявление новых навыков на практике, а точнее их закрепление в непосредственной деятельности возможно оценить не ранее, чем через три-четыре недели после прохождения обучения «при условии наличия системы контроля и поощрения».

К обсуждению необходимых для бизнес-тренера знаний респонденты подошли с разных сторон. Респондент 1 больший акцент сделал на знание теоретической базы, связанной с проведением тренингов, а именно «…особенности групповой работы, того, что может ее подстегнуть, а что наоборот сдержать…», «…определенные упражнения, задачи, при этом необходимо разбираться не только в том, как они способствуют усвоению навыков, но и в том, как они воздействуют на групповую работу». Другой подход к знаниям бизнес-тренера предложил Респондент 2, который в первую очередь отметил «…знания менеджмента; тренер всегда должен смотреть чуть дальше, чем просто на навыки, нужно видеть всю систему, что на что влияет, и как процессы взаимосвязаны», тем самым отмечая также важность ситуативного видения, которое относится к категории навыков. Более того, Респондент 2 считает необходимым для тренера знать специфику деятельности компании, для которой он проводит тренинг. При этом респондент отмечает, что для тренера опыт работы в сфере, в которой он учит, не так важен, так как в этом случае имеется тенденция: «тренер начинает учить одной модели, своей собственной, которая может не иметь такого эффекта в другой области».

Мнения тренеров касаемо стилей обучения и проведения тренингов разошлись. Респондент 1 утверждает, что тренер должен знать все тренерские стили, а также использовать их в своей работе, подразумевая использование разных стилей в процессе одного тренинга. Противоположную точку зрения выражает Респондент 2. Согласно его мнению тренер должен знать о существующих стилях, но при этом «важно знать свой стиль и выдерживать его в течение тренинга. В принципе тренер может менять стиль работы в течение одного тренинга, но чужой стиль не всегда «хорошо сидит», и вполне вероятно, что группа тебя не воспримет».

В категории «Необходимые навыки» интервьюируемые единогласно отметили коммуникативные способности тренера, как ключевые в его деятельности. Респондент 1 поясняет, что они проявляются не только в общении с обучающимися, но и в работе со всей группой: «важны коммуникативные навыки, нужно уметь строить взаимоотношения с группой, уметь ее к себе расположить, а также держать аудиторию на протяжении всего процесса». Данные слова также затрагивают навык организации работы группы. К навыкам коммуникации интервьюируемые также отнесли навыки публичного выступления, умение донести до аудитории нужную информацию наиболее подходящим образом. Как один из составляющих элементов группы коммуникационных навыков, Респондент 2 уделил особое внимание эмоциональному интеллекту тренера, отмечая, что он должен «уметь вводить себя в ресурсное состояние», а также «читать эмоции других людей и быть способным их калибровать в соответствии с текущей задачей», что по модели эмоционального интеллекта Д. Гоулмана соответствует проявлению и на личностном, и групповом уровнях [Гоулман, 2015, c. 83].

Отдельным навыком Респондент 1 выделяет способность тренера решать критические ситуации, поясняя «бывают конфликты, сопротивление со стороны участников и тренеру необходимо поработать с их настроем таким образом, чтобы они вернулись в работу». Данное мнение с одной стороны описывает владение бизнес-тренером его эмоциональным интеллектом, а с другой стороны проявление гибкости и работы с изменениями, так как именно эти качества проявляются в подобных случаях.

Помимо навыков тренера как специалиста в своем деле, утверждает Респондент 2, он также должен использовать навыки, которым он обучает своих подопечных: «те навыки, которым ты учишь, ты и должен транслировать». Такая же ситуация складывается и с поведением тренера. По мнению Респондента 2 поведение тренера должно соотносится с темой тренинга, который он проводит: «если это продажи, то тренер должен быть долее активен и даже агрессивен, с другой стороны если учим работе с возражениями, то уже сами становимся мягче, внимательней и восприимчивей».

Стоит отметить, что категория особенностей поведения бизнес-тренера получила наименьшее количество комментариев со стороны интервьюируемых. Респонденты не выделили поведенческие индикаторы, которыми должен владеть каждый тренер без исключения. Среди особенностей стоит отметить ответ Респондента 1, в котором он утверждает, что тренер должен искренне заботиться об участниках тренинга, о том, чтобы они действительно приобрели новые знания: «важно не четкое следование составленному плану и программе, а достижение реальных результатов и изменений. Ради этого можно отодвинуть некоторые элементы программы и больше внимания уделить людям».

Таким образом, в данной главе были описаны этапы проведенного исследования (включенные наблюдения, опрос и глубинные интервью), а также полученные в ходе исследования результаты, которые в дальнейшем станут основой для разработки рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.

Глава 3. Программа развития компетенций бизнес тренера

3.1 Ключевые выводы по результатам анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

Основываясь на результатах наблюдений за продолжительными и короткими бизнес-тренингами (четыре дня и полтора-два часа соответственно), можно выделить ряд навыков и особенностей поведения бизнес-тренера, которые проявлялись наиболее ярко и заметно в процессе обучения.

В первую очередь, это касается навыков коммуникации и построения взаимоотношений, которые начинают проявляться с первых минут бизнес-тренинга и используются наиболее часто на протяжении всего процесса обучения. В каждом бизнес-тренинге также имеет место такой инструмент, как обратная связь, который нацелен на предоставление информации участникам тренинга об их работе, прогрессе в ходе обучения. Важное место в данном процессе занимают открытость, честность и прямолинейность. При этом, бизнес-тренеру также необходимо быть этичным и и объективным, чтобы этот инструмент был наиболее эффективен в процессе освоения участниками тренинга новых практических навыков. Стоит отметить, что перечисленные выше качества бизнес-тренеров проявлялись на протяжении всего процесса обучения, а не только в ходе предоставления ими обратной связи участникам тренинга. Далее было отмечено заметное проявление способности к организации групповой работы и ситуативное видение тренеров, которое проявлялось в предоставлении обучающимся пояснений о значимости приобретаемых ими навыков для их личной профессиональной деятельности и для компании в целом. Способность бизнес-тренеров заинтересовать учащихся и вовлечь их в процесс работы была применена во всех тренингах (способность вдохновлять, энтузиазм, энергия). В меньшей степени были проялвены гибкость, эмоциональный интеллект и доверие со стороны тренера. Тем не менее, как уже отмечалось ранее, это не означает, что бизнес-тренеры не обладают этими качествами. Отсутсвие их проявления можно объяснить недостатком времени в ходе тренинга и отстутствием подходящих ситуаций.

Стоит еще раз отметить, что результаты включенного наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности восприятия наблюдателя, которая могла проявляться в недостаточно объективной оценке проявления и использовании бизнес-тренерами исследуемых знаний, навыков и поведенческих особенностей. Поэтому, для подтверждения наличия в реальной практике отмеченных в ходе наблюдения навыков бизнес-тренера, а также степени их значимости, был проведен опрос практикующих бизнес-тренеров, к обобщенным результатам которого мы сейчас обратимся.

По итогам проведенного опроса можно сделать вывод, что наиболее важными знаниями для бизнес-тренеров по мнению опрошенных практикующих специалистов являются знание особенностей тренингого процесса (в частности его структура, основные этапы, многообразие используемых методов, техник и упражнений), знание различных стилей обучения, а также особенностей индивидуального и группового поведения. Среди наиболее существенных навыков бизнес-тренера были выделены следующие: навыки коммуникаций и построения отношений, умение организовывать групповую работу, гибкость и ситуационное видение, что в значительной степени подтверждает результаты, полученные в ходе включенного наблюдения. Также была отмечена ключевая значимость эмоционального интеллекта для бизнес-тренера. Что касается исследуемых поведенческих индикаторов, то можно сказать, что все особенности поведения бизнес-тренера, описанные в модели Дж. Маритца и авторов , являются достаточно важными для эффективной работы тренера.

Стоит обратить внимание на тот факт, что по результатам опроса была также выявлена тенденция со стороны начинающих бизнес-тренеров к приписыванию отдельным знаниям, навыкам и качествам большей значимости, по сравнению с оценками, данными их более опытными коллегами. В этом случае мнение бизнес-тренеров с большим стажем работы в данной сфере рассматривалось как наиболее обоснованное и авторитетное и, следовательно, на него стоит полагаться в большей степени в силу опытности этой категории респондентов.

Для подтверждения значимости исследуемых знаний, навыков и поведенческих особенностей в практике бизнес-тренера были проведены глубинные интервью с практикующими бизнес-тренерами. Перейдем к рассмотрению обобщенных результатов, полученных в результате данных интервью.

По итогам проведенных глубинных интервью было выявлено, что респонденты больше внимания уделяют знаниям и навыкам бизнес-тренера. Среди ключевых знаний и навыков снова были выделены навыки коммуникации и взаимодействия с группой, понимание и работа с групповой динамикой, а также эмоциональный интеллект, что подтверждает результаты проведенного опроса, а также включенного наблюдения за процессом бизнес-тренинга и непосредственно работой бизнес-тренера. Интервьюируемые также отметили приоритетность владения большим запасом тренинговых техник и упражнений. Помимо прочего упоминалось ситуационное видение, гибкость и работа с изменениями, знание основ менеджмента и специфики бизнеса. Не смотря на достаточно однородные мнения респондентов по поводу ключевых знаний и навыков в деятельности бизнес-тренера, общего мнения об особенностях поведения тренера выражено не было. Принимая во внимание результаты проведенных наблюдений, а также опросов и интервью, далее предложен ряд мер, направленных на развитие наиболее значимых компетенций бизнес тренера.

Опираясь на результаты проведенных наблюдений, опросов и интервью автором была разработана программа развития компетенций бизнес тренера, которая представлена в Таблице 6.

Таблица 6. Программа развития компетенций бизнес-тренера

Компетенция	Элементы программы развития компетенций	Планируемые результаты для бизнес- тренера / Проявление компетенции
	Способы развития компетенций	Методы измерения
Организация рабочего процесса	Проведение встреч с заказчиком с целью: Определения желаемого результата тренинга (каким навыкам необходимо обучить сотрудников, как должны измениться ключевые показатели деятельности сотрудников и предприятия по результату обучения); Согласования программы тренинга.	1. Количество проведенных встреч; 2. Количество вносимых изменений; 3. Продолжительность переговоров с заказчиком тренинга до фактического подписания договора об оказании услуг.	1. Снижение продолжительности переговорного процесса; 2. Снижение количества вносимых поправок в программу тренинга
	Создание собственной базы техник и методик (упражнений) проведения тренинга с учетом степени их сложности, требуемого для выполнения времени,	Количество техник и методик (с подробным описанием), имеющихся в наличии у тренера.	1. Применение большого количества разнообразных упражнений в зависимости от особенностей групповой динамики, уровня подготовки обучающихся и других факторов;
	воздействия на динамику группы		2. Способность заменить запланированное упражнение на более подходящее с учетом внешних обстоятельств.
	Сбор данных об особенностях деятельности компании, для сотрудников которой проводится тренинг (анализ первичной документации, сбор информации в СМИ и пр.)	Степень осведомленности тренера о бизнес процессах в компании	Видение, понимание бизнес тренером места тех навыков и умений, которым он обучает, в совокупной системе
Построение взаимоотношений с участниками тренинга	1. Приходить на место проведения тренинга до появления обучающихся; 2. Лично приветствовать и знакомиться с каждым участником; 3. При общении с участниками тренинга обращаться к ним по имени, иметь зрительный контакт; 4. В процессе обучения уделять внимание каждому учащемуся (стимулировать к высказыванию мнений и суждений, участию в групповой работе, обсуждениях и т.д.); 5. В ходе аудиторной работы держать зрительный контакт в течение 7-10 секунд попеременно	1. Скорость преодоления барьеров общения; 2. Степень доверия между бизнес тренером и участниками тренинга.	1. Бизнес тренер быстро налаживает и поддерживает контакт со своими подопечными, отсутствуют барьеры в общении; 2. Бизнес тренер принимает активное участие в формальном и неформальном общении с участниками тренинга в перерывах от процесса обучения
	с каждым участником; 6. Во время перерывов инициировать общение, принимать в нем участие
Эмоциональный интеллект на личностном уровне	1. Понимание тренером сущности и причин проявляющихся у него эмоций; 2. Изменение своего эмоционального состояния в зависимости от внешних условий; 3. Самомотивация тренера; 4. Активизация тренером своих внутренних энергетических ресурсов для работы (использование специальных физических упражнений, медитация, ароматерапия и пр.)	1. Самооценка; 2. Оценка уровня эмоционального интеллекта с использованием специальных методик оценки, например методики Н. Холла по измерению эмоционального интеллекта	1. Тренеру присущи такие качества, как осознанность и конгруэнтность; 2. Отсутствие у тренера в процессе обучения нежелательных эмоций (раздражение, недовольство и т.д.). 3. Активность, заинтересованность и вовлеченность тренера в процессе работы.
Эмоциональный интеллект на групповом уровне	1. Тренер своевременно реагирует на проявление эмоций учащихся; 2. Тренер способен определить истинные причины появления эмоциональных реакций обучающихся; корректирует эмоциональное состояние учащихся; 4. Тренер создает атмосферу для	1. Наличие у участников нежелательных во время тренинга эмоций, способных дестабилизировать процесс обучения; 2. Скорость реакции бизнес тренера на возникающие инциденты; 3. Соотношение разрешенных ситуаций и возникших	Эмоциональное состояние отдельных участников не оказывает негативного влияния на работу остальных обучающихся (степень влияния эмоционального состояния отдельных участников на работу остальных обучающихся)
	возникновения желаемых эмоций и реакций.
Организация групповой работы	1. Определение ролей участников тренинга в учебной группе (лидер, анти-лидер, аутсайдер и пр.) 2. Распределение рабочих заданий между участниками тренинга с учетом их социальных ролей; 3. Равное вовлечение в работу всех участников вне зависимости от их ролей.	Степень вовлеченности участников тренинга в процесс обучения, их активность (Все участники тренинга одинаково вовлечены в работу и активны в процессе).	1. Этапы тренинга проходят в соответствии с разработанной программой: Отсутствует смещение групповой динамики; Соблюдается тайминг; 2. Все учащиеся принимают равное участие в процессе тренинга; 3. Учитываются мнения всех участников тренинга без придания особой значимости высказываниям отдельных обучающихся.
Осуществление пост-тренингого сопровождения	1. Участие в разработке системы внедрения, закрепления новых навыков и компетенций сотрудников на предприятии: Разработка инструкций по внедрению приобретенных навыков; Разработка мер контроля качества внедрения новых компетенций (полнота, степень, правильность внедрения и пр.); Разработка мер материального подкрепления	1. Частота участия в разработке систем внедрения навыков; 2. Частота участия в реализации систем внедрения навыков; 3. Степень вовлеченности бизнес тренера в процессы внедрений изменений в профессиональное поведение участников тренинга.	1. Участники тренинга понимают, как новые навыки могут быть вписаны в рабочий процесс; 2. Участники тренинга понимают процедуру контроля внедрения новых практик в рабочий процесс; 3. Система материального подкрепления применения новых навыков понятна участникам тренинга и не вызывает у них противоречий; 4. Новые навыки обучившихся внедрены в рабочий процесс в требуемой степени;
	изменений профессионального поведения с учетом индивидуальных особенностей участников тренинга; 2. Участие тренера в реализации разработанной системы: Осуществление контроля внедрения приобретенных навыков на практике; Оказание помощи участником тренинга в применении новых навыков (инструкции, советы); Консультирование руководства касаемо оказания необходимого сопровождения, поддержки сотрудников в процессе применения новых навыков и знаний.		5. Произошло ожидаемое изменение показателей деятельности отдельных сотрудников и предприятия в целом; 6. Непосредственные руководители способны оказать помощь своим подчиненным в том, чтобы грамотно «вписать» приобретенные знания и навыки в бизнес процессы.

Рассмотрим более подробно описанные выше компетенции, в частности методы измерения динамики их развития и прогнозируемые результаты изменений для бизнес-тренеров.

Организация рабочего процесса. Основными способами измерения развития данной компетенции являются подсчет и сравнение количества проводимых с заказчиком встреч и количество вносимых в программу тренинга изменений в ходе этих встреч. Снижение данных показателей, безусловно, будет означать, что тренер тщательнее подходит к процессу подготовки, он лучше понимает требования заказчика и разрабатываемая им программа тренинга в большей степени соответствует достижению желаемого результата (поставленной заказчиком цели). В таком случае можно говорить о повышении качества подготовки тренера к процессу обучения.

К данной компетенции также относится формирование тренером собственной базы тренерских методик, размеры которой (количество имеющихся техник и упражнений) также будут определять степень развития тренером этой компетенции. Чем большим «запасом» упражнений обладает бизнес-тренер, тем более разнообразными становятся его тренинги. Как уже отмечалось, техники проведения тренинга отличаются степенью сложности, требующимся для их выполнения временем, а также типом воздействия на индивидуальную и групповую динамику. Учитывая данные факторы при формировании собственной базы упражнений, тренер обеспечивает себя возможностью использовать широкое разнообразие собранных им техник и приемов для создания и поддержания требуемой в процессе тренинга скорости работы обучающихся, а также необходимой скорости усвоения новых знаний и апробации навыков. Более того, тренер обеспечивает себя возможностью быстрого подбора нового упражнения и замены на ранее подобранное в случае, когда участники тренинга уже знакомы с данным или схожим заданием.

Последний элемент рассматриваемой компетенции можно условно измерить степенью осведомленности, погруженности бизнес-тренера в особенности деятельности компании, для сотрудников которой проводится тренинг. Чем лучше тренер разбирается в бизнес-процессах, имеющих место в организации, отрасли, тем лучше и качественнее он способен «вписать» передаваемые знания и навыки. В данном случае участники тренинга получают более полную и подробную картину применения новых навыков в профессиональной деятельности, так как бизнес-тренер способен донести до них место новых навыков и их значимость для всего предприятия.

Построение взаимоотношений с участниками тренинга. Самым показательным методом измерения проявления данной компетенции является измерение скорости установления контакта с участниками тренинга, то есть насколько быстро бизнес-тренер знакомится с обучающимися и устраняет возможные барьеры общения (такие как стеснение, недоверие, отстраненность и пр.). Быстрое налаживание коммуникации между тренером и учащимися обеспечивает настрой обеих сторон на продуктивное сотрудничество в процессе обучения. Также для оценки динамики развития данной компетенции стоит обратить внимание на изменение степени доверия между бизнес-тренером и обучающимися. В интересах бизнес-тренера установить если не дружеские, то приятельские отношения с участниками тренинга. Это будет способствовать их открытости не только в общении, но и в получении новой информации, участии в групповой работе. Если учащиеся доверяют тренеру, в процессе тренинга они будут настроены более открыто, будут предлагать аргументы, примеры из собственного опыта, что, без сомнения, сделает тренинг более «живым» и близким к реальным практикам. О степени доверия тренеру также говорят те вопросы, которые обсуждаются во время перерывов. Можно сказать, что даже участие тренера в неформальных разговорах, не связанных с темой тренинга, уже будет означать, что участники процесса расположены к нему и готовы выйти на более близкий, доверительный контакт.

Для объективной оценки степени развития эмоционального интеллекта рекомендуется использовать специально разработанные тесты, например методику Н. Холла, которая оценивает уровень эмоционального интеллекта индивида на обоих уровнях: личностном и групповом. Стоит отметить, что интерпретация результатов данного теста происходит также на нескольких шкалах (секциях), что предоставит бизнес-тренеру более подробный анализ текущего состояния его эмоционального интеллекта и возможные зоны роста. Имея более четкие ориентиры для саморазвития, предполагается, что тренер будет работать в этих направлениях и совершенствовать данную компетенцию. В дальнейшем это позволит ему не только более эффективно управлять своим эмоциональным состоянием, но и даст возможность создавать определенные внешние условия для направления эмоциональных состояний других людей в нужное русло.

Степень вовлеченности участников тренинга в процесс является показателем качества организация групповой работы. Тренеру необходимо следить за тем, чтобы все обучающиеся принимали равное участие в групповых дискуссиях, заданиях и пр. Наличие различных точек зрения на рассматриваемую проблему приведет к тому, что участники тренинга получат более полную картину обсуждаемого вопроса, они рассмотрят его с разных сторон и получат расширенное, комплексное видение проблемной ситуации. Для оценки данной компетенции также стоит обращать внимание на следование учебного процесса ранее разработанному и утвержденному плану, расписанию. Правильное распределение учебных заданий, корректировка изменений в групповой динамике и следование программе тренинга свидетельствуют о тщательном подходе бизнес-тренера к организации и управлению работой группы.

Осуществление пост-тренингого сопровождения. Количественным показателем развития данной компетенции будет увеличение случаев, когда бизнес-тренер участвует в разработке системы сопровождения внедрения новых навыков сотрудников, а также случаев, когда он занимается непосредственным применением данной системы на практике. Система должна включать в себя описание применения новых навыков в практической деятельности, как они могут повлиять на итоговые показатели. Более того, необходимо разработать меры контроля над внедрением новых навыков и, соответственно, поощрения по результатам их применения. Тренер должен убедиться в том, что созданная система открыта и понятна для сотрудников, и они согласны с предлагаемыми мероприятиями, то есть видят их реальную пользу для итогового результата. Только в этом случае разработанные меры и процедуры будут способствовать эффективной адаптации новых навыков сотрудников в рабочие процессы.

Таким образом, выработанные рекомендации представляют собой теоретически и практически обоснованную комплексную систему мер по развитию компетенций бизнес-тренера. Разработанная система также включает в себя описание способов измерения изменений во владении бизнес-тренером определенными компетенциями (прогресса в их развитии). В дополнение к вышеперечисленному разработанная программа включает в себя прогнозируемые изменения в деятельности бизнес-тренера по результатам освоения и развития им исследованных навыков и компетенций. Все вышеуказанное является достаточным основанием для того, чтобы рассматривать разработанную программу в качестве системы мер, направленной на комплексное и разностороннее развитие компетенций бизнес-тренера.

Заключение

В данной исследовательской работе была разработана программа развития компетенций бизнес тренера. Для этого было проведено исследование, состоящее из четырех этапов.

На первом этапе был проведен анализ отечественной и зарубежной литературы, касающейся процесса бизнес-тренинга, его основных особенностей и преимуществ. Анализ вторичной литературы также позволил определить ряд внешних и внутренних факторов, способных оказать воздействие на процесс обучения.

На втором этапе было проведено включенное наблюдение за бизнес-тренингами различной тематики и продолжительности. В ходе наблюдений было выяснено, что для одного модуля (полтора-два часа) продолжительного тренинга (длительность - четыре дня) свойственно применение большего количества тренинговых техник и методик в сравнении с короткими тренингами и мастер-классами (продолжительность от полутора до двух часов). В процессе наблюдения было отмечено проявление следующих навыков и особенностей поведения бизнес тренеров:

· Навык коммуникаций и построения отношений;

· Навыки организации групповой работы;

· Ситуационное мышление;

· Гибкость и управление изменениями;

· Эмоциональный интеллект

· Открытость;

· Способность вдохновлять;

· Эмпатия;

· Этичность.

При этом в процессе коротких тренингов отмечалось проявление меньшего количества вышеописанных факторов.

Для оценки степени значимости выделенных характеристик был проведен опрос практикующих бизнес тренеров. Респонденты были поделены на две группы - начинающие и опытные бизнес тренеры - для того, чтобы оценить разницу в восприятии степени важности компетенций бизнес тренера. По результатам опроса было выяснено, что, не смотря на склонность начинающих бизнес тренеров давать более высокую оценку исследуемым характеристикам, их мнения не противоречат утверждениям опытных специалистов. Среди необходимых для бизнес-тренера знаний ключевыми были выделены следующие: знание особенностей тренингого процесса, знание различных стилей обучения, а также знание особенностей группового и индивидуального поведения. Респондентам также было предложено оценить важность определенных навыков для профессии бизнес тренера. В данной категории наиболее значимыми был признаны навыки коммуникаций и построения отношений, умение организовывать работу группы, ситуационное мышление и эмоциональный интеллект.

Последним этапом данного исследования являлось глубинное интервью с практикующими бизнес тренерами. Задачей интервью являлось подтверждение значимости компетенций бизнес тренера, выявленных в ходе включенных наблюдений и опроса, также определение ключевых этапов процесса тренинга и необходимые действия тренера на каждом из них. Проведенные интервью подтвердили значимость для тренера навыков коммуникации и взаимодействия с группой, навыков работы с групповой динамикой, а также эмоционального интеллекта. В приоритет также была выдвинута необходимость владения большим запасом тренинговых техник и упражнений. Подтверждение получили такие значимые навыки и умения, как гибкость и работа с изменениями, ситуационное мышление, а также знание специфики бизнеса, для сотрудников которого проводится тренинг.

Подобные документы

Анализ особенностей групповых форм психологической работы. История возникновения тренинга. Гуманистическая концепция К. Роджерса. Факторы, влияющие на эффективную работу группы. Цели групповой терапии. Правила проведения тренинга. Внутригрупповая этика.

курсовая работа , добавлен 17.04.2013


Психологические подходы к изучению личности тренера. Организация и проведение эмпирического исследования личностных качеств эффективного тренера. Профессионально важные психологические качества и модель личности тренера по оценкам исследования.

магистерская работа , добавлен 11.05.2011


Действенные рекомендации по достижению успеха в процессе налаживания деловых партнерских отношений. Проблемы и ошибки общения. Описание его основных видов - нерефлексивного, рефлексивного, установки. Кросс-культурные особенности бизнес-переговоров.

реферат , добавлен 10.03.2011


Семья и бизнес - две главные сферы жизни, социально-психологическая сущность семьи. Особенности современного российского предпринимателя, роль и место семейных отношений в его жизни. Анализ основных противоречий и проблем взаимодействия семьи и бизнеса.

курсовая работа , добавлен 11.04.2012


Сравнительный анализ понятий "бизнес" и "предприниматель". Типы групповых взаимоотношений и их особенности. Внутренняя среда организации. Бизнес - это деятельность во имя прибыли, цель бизнеса - прибыль. Бизнесмен - предприниматель.

контрольная работа , добавлен 17.10.2005


Рассмотрение личности тренера с точки зрения педагогики и психологии. Выявление психолого-педагогических особенностей личности тренера, влияющих на улучшение результативности спортсмена. Анализ конфликтных ситуаций, оптимальные пути их разрешения.

курсовая работа , добавлен 07.12.2015


Понятие саморегуляции, развитие способностей регуляции эмоционального состояния. Освоение способов саморегуляции. Условия проведения тренинга. Самооценка и позитивное отношение к себе и своим возможностям. Формирование навыков произвольного контроля.

практическая работа , добавлен 12.12.2009


Ролевые позиции, структура и педагогические особенности личности тренера по футболу. Зависимость эффекта воздействия от авторитета, готовность к деятельности и психическое состояние. Портрет тренера, эффективно выполняющего свою профессиональную работу.

курсовая работа , добавлен 21.06.2011


Основные роли и функции ведущего группы. Стили руководства группой. Характеристика личности группового тренера, его профессиональные знания. Разработка тренинга влияния и алгоритма противостояния манипуляциям с помощь различных психологических методов.

курсовая работа , добавлен 15.02.2012


Сущность и принципы социально-психологического тренинга общения. Характеристика подходов развития группового психологического тренинга: гештальт-модель, психодрама, трансактная модель. Принципы организации, методические приемы и техники тренинга.

ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ ВАКАНСИИ ВНУТРЕННЕГО БИЗНЕС ТРЕНЕРА

Актуальность. В настоящее время существует много работ посвящённых профессиональной компетентности бизнес стренера, создано много моделей личности бизнес тренера, но не одна из них не работает, так как эти модели отражают работу Бизнес-тренеров фрилансеров, специалистов высокого уровня в узкой своей направленности. Поэтому когда у менеджера по отбору и найму персонала появляется заявка на введение новой должности, возникает много вопросов, какой же специалист нужен именно его организации. Один из важнейших факторов успешности подбора соискателей на должность является точность критериев для оценивания кандидатов. Чтобы подобрать необходимого сотрудника, менеджеру требуются четкие критерии, по которым будут определены показатели и их содержание. Критерии можно выделять с опорой на компетентностный подход предложенный Е.Н. Дубиненковой в работе «Техники подбора персонала».

Компетентность понимается как интегральная характеристика личности, определяющая ее способность решать проблемы и типичные задачи, возникающие в реальных жизненных ситуациях, в различных сферах деятельности, на основе использования знаний, учебного и жизненного опыта и в соответствии с усвоенной системой ценностей. По мнению Джона Равена, компетентность - это специфическая способность, необходимая для эффективного выполнения конкретного действия в конкретной предметной области и включающая специальные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, а также понимание ответственности за свои действия. Основные теоретические посылки Дж. Равена можно использовать для понимания компетентности специалиста при подборе кандидата на вакансию.

Таким образом, природа компетентности такова, что может проявляться только в единстве с ценностями человека, при условии его личной заинтересованности в данном виде деятельности. Компетентности, имеющиеся у специалиста, могут подавляться или стимулироваться его окружением, существующими особенностями организации, ее организационной культуры. Общая модель компетентного подхода представлена нами на рисунке 1.

Рис. 1. Модель компетентного подхода

Рис. 2. Взаимосвязь компетенции и компетентность

Стандарты задаются организационной культурой предприятия, самой профессиональной деятельностью, а также спецификой условий ее выполнения в организации. Компетентность специалиста реализуется в рамках конкретной профессиональной деятельности в условиях реального предприятия, предполагающего компетенции - систему требований к специалисту, исходящих из требований предприятия (организации), требований профессии и конкретного рабочего места.

Компетенция требования к личностным и профессиональным характеристикам работника, его способности к выполнению тех или иных трудовых функций и социальных ролей.

Технология подбора персонала в организацию направлена на то, чтобы специалист-кандидат на должность бизнес-тренера, обладая необходимыми способностями, был заинтересован и мог реализовать их в условиях организации, внося свой вклад в развитие организации, в достижение ее бизнес-цели. Поэтому, подбор специалиста строится на основе созданной в организации модели компетенции специалиста.

Прежде чем начать анализ профессиональной компетентности внутреннего тренера в организации, нам необходимо учесть на каком уровне и с решением каких организационных задач будет работать внутренний тренер организации. Для этого мы будем использовать концепцию Н. Прокофьевой « Уровни проблем в организации» Потребности в обучении персонала и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом. Поэтому составляя должностную инструкцию для внутреннего тренера вам необходимо определиться какой функционал будет входить в его круг компетентности.

1-й уровень Индивидуальный

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков. Для решения задач корпоративного тренинга прямо на фирмах создаются корпоративные учебные центры, обучение в которых ориентировано на сотрудников организации. Как правило, в таких учебных центрах обучают первичным навыкам работы с клиентами, усиливают техническую подготовку сотрудников, проводят вводный курс для новых сотрудников, помогающий «встроиться» в организацию, адаптироваться к особенностям норм, правил поведения, формируют базовые навыки менеджеров, обучают технике продаж и т.д. Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники. Соответствующий вид тренинга - навыковый. На данном уровне работают линейные тренеры с рабочим персоналом, например продавцами, обычно по уже разработанным программам.

2-й уровень Системный

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри- и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. На системном уровне организации работают менеджеры среднего звена. К данной категории можно отнести такие должности как тренинг-менеджер или менеджер по обучению и развитию персонала. Профессиональная компетентность специалистов среднего менеджмента должна быть выше, чем у линейных тренеров. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д. Соответствующий вид тренинга - процесс-ориентированный.

3-й уровень Стратегический

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных целей. На стратегическом уровне организации может работать специалист высшего управленческого звена. К данной категории относятся сотрудники проработавшие на руководящей должности более 3-х лет, их принято называть Бизнес-консультантами или Бизнес-тренерами. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п. Соответствующий вид тренинга - инновационный.

Таким образом, составляя должностную инструкцию внутреннего тренера, необходимо учитывать с каким уровнем задач будет работать данный специалист, так как любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Модель «Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера» представлена нами на рис. 3.

Рис.3.Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера

Модель компетенции Бизнес тренера в организации

Модель компетенции - это инструмент построения профессионального соответствия специалиста вакансии с учетом специфики должностной позиции: интеллектуальные, личностные и деловые качества работника, позволяющие планировать развитие персонала в направлении приспособления к корпоративной культуре и овладения знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешного выполнения профессиональной деятельности. Рассмотрим модель Компетенции, которая включает особенности корпоративной культуры и профессиональную компетентность внутреннего бизнес-тренера (см. Рис. 4).

Рис. 4. Корпоративные и должностные компетенции

Компетенции – это значимые признаки или характеристики специалиста, в нашем случае это внутреннего тренера способствующие достижению успеха при работе в конкретной компании (корпоративные компетенции) и на конкретной должности. Принимая соискателя на должность внутреннего тренера на этот компонент нужно уделять особое внимание, так как бизнес-тренер это специалист, который формирует у всех членов организации корпоративный дух или культуру. Бизнес тренер должен быть изначально лояльным к стандартам и регламентам организации.

Корпоративные компетенции – это совокупность того общего, что компания желает видеть в сотруднике, что поддерживает её корпоративную культуру. Например, если в компании пропагандируется здоровый образ жизни и не приветствуются курящие сотрудники, то бизнес тренер не должен курить, чтобы не подавать негативный пример другим сотрудникам.

Должностные компетенции – совокупность характеристик, необходимых для выполнения функций в данной компании. Так, например стандартная должностная инструкция Бизнес-тренера рассчитана на специалиста имеющее высшее образование и занимающего руководящую должность не менее 3-х лет, спрашивается, зачем линейному тренеру иметь руководящую должность. Поэтому необходимо знать с каким уровнем задач будет работать тренер.

Квалификационные компетенции – это то, что должен знать и уметь работник выполнять на рабочем месте. На сегодняшний день много написано статей о компетенциях бизнес-тренера (фрилансера), поэтому уровень многих требований к кандидату завышен, так как у работодателя возникает неадекватное представление о сверх-способностях внутреннего тренера, а затем наступает разочарование, так как чудесного избавления от всех организационных проблем так и не наступает.

Профессионально-личностные качества – это те качества, которыми должен обладать соискатель, чтобы не создавать помех в работе всей организации, не переносить свои внутренние проблемы на рабочий процесс. Это то, какими качествами должен обладать работник для достижения успеха и результатов в данной должности. Приведу пример, многие работодатели пишут в банке вакансий, что бизнес-тренер должен обладать харизмой и инициативностью. Эти два личных качества полностью противоречат корпоративным компетенциям, так как харизматичный человек, безусловно, становится неформальным лидером, спрашивается, зачем руководителю организации создавать себе аппозицию и нарушать организационную структуру. Такое качество как инициативность никак не соответствует соблюдению корпоративных регламентов, так как предполагает, что человек выходит за рамки организационных стандартов.

Особенности мотивации специалиста – это такая направленность внутренней мотивации, которая будет приводить к результативности в профессии и всей деятельности организации. Кандидат на соискание должности внутреннего бизнес тренера будет работать в системе человек-человек, поэтому он должен понимать, что он работает для людей, а не люди для его профессионального самовыражения.

Карта компетентности бизнес-тренера

Подбор специалиста базируется на внутреннем документе предприятия - карте компетентности. Именно она является основой для оценивания специалистов, претендующих на вакансию. Одного кандидата от другого отличает наличие или отсутствие необходимых характеристик или степень их выраженности, которые можно увидеть на рисунке 5. Карта компетентности специалиста.

Рис. 5. Карта компетентности специалиста

Теперь представим модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера в виде следующей таблице 1.

Таблица 1

Модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера

Те качества, которые необходимы компании

2.

Квалификационно когнитивная компетенция

2.1.

Уровень образования

Обязательно высшее образование лучше, когда специалист имеет несколько квалификаций

2.2.

Необходимые для работы знания, умения и навыки

Бизнес тренер должен обладать необходимыми знаниями, чтобы разрабатывать программы для тренинга и проводить их с персоналом организации.

2.2.

Концептуальная компетентность

Владение т основами знаниями, техниками и инструментами, на которых базируется его практика

2.3.

Интегративная компетентность

Умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты

2.4.

Техническая компетентность

Бизнес тренера или консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически

2.5.

Аналитическая компетентность

Учения анализировать потребность в обучении группы (особенно, если группа состоит из преимущественно опытных работников), видят, что далеко не всегда участники хотят получать инструменты, инструменты уже ими освоены.

2.1.

Экспертная компетентность

Методическая компетентность бизнес-тренера. Это наличие знаний (в области психологии, бизнеса и т.д.) и владение необходимым инструментарием и методологией работы тренера: техники, упражнения, игры, а так же способность и, часто, талант придумывать новые упражнения, провести ап-грейд старых.

3.

Поведенческая компетенция

3.1.

Эмоциональная зрелость

стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

3.2.

Физическое здоровье

Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления. К данной компетенции внутреннего тренера относится стрессоустойчивость, так как тренинг это очень большая нагрузка на эмоционально-волевую сферу и психику человека.

3.3.

Адаптивная компетентность

способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

3.4.

Организационная компетентность или самоменеджмент

Состоит в возможности проектировать программу тренинга, сценировать тренинг, распределять ресурсы для достижения цели, наиболее эффективно планировать тренинг-день, способность к самоорганизации. Планирование времени для тренера очень важно. Управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями.

3.5.

Эмоциональная компетентность

Включает способность презентировать себя. Это обаятельность тренера, его внутреннее и внешнее обаяние то, что обычно называют навыками самопрезентации. К эмоциональной компетентности относится и толерантность тренера – терпимость к участникам тренинга, к заказчику, к собственному руководителю:

4

Профессионально-личностная компетенция

4.1.

Коммуникативная компетентность

Сюда входят умение работать с возражениями и недовольствами, умение донести информацию до заказчика и участников, отслеживание своих невербальных проявлений и проч.

Межличностная коммуникативная компетентность

развитые коммуникативные навыки , вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок ;

4.2.

Интеллектуальные способности

способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление.

4.3.

Рефлективные способности

Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий

4.4.

Лидерские способности

Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

4.5.

Морально-этические нормы

Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач не только других людей, но и своих.

5.

Мотивационная компетенция

5.1.

Направленность на людей

В этом измерении мы затрагиваем такой аспект, как личностный рост участников. Участники тренинга открывают новые возможности своей Личности, в том числе возможности профессионального развития, повышается их мотивация к работе.

Личностный аспект мотивации

Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним Стремление к совершенствованию своей профессии. Мотивация к непрерывному обучению.

Профессиональная идентичность

Мотивация к непрерывному обучению, а также степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии

По результатам исследований выделяют следующие качества:

1) коммуникативные качества (способность устанавливать контакты, развитая речь, общительность, поддержание позитивных отношений с большим числом людей);

2) лидерство (способность организовать других, делегировать полномочия, брать ответственность);

3) интеллектуальные особенности (особенности переработки и сохранения информации);

4) самоменеджмент (управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями);

5) уровень и особенности работоспособности , устойчивость к физическим, интеллектуальным и эмоциональным нагрузкам;

6) ассертивность , позитивная настойчивость.

Особенности мотивации бизнес-тренера

Управление поведением в организации строится на понимании причин, которые движут работником при выполнении профессиональных действий. Система управленческих воздействий, существующая в организации и реализуемая руководителем, предполагает необходимость знаний о работнике. Мотивация понимается как процесс, который вызывает, направляет и формирует человеческое поведение относительно достижения поставленных целей (Г. Гринберг, Р. Бэрон).

При исследовании мотивации важны следующие ее компоненты (X . Хекхаузен, Э. Роббинс, Г. Гринберг, Р. Бэрон):

1) активация - побуждение к действию;

2) направление - личное решение о выборе цели;

3) управление поведением.

Мотивация соискателя на вакансию, несомненно, - один из важнейших моментов деятельности специалиста, который должен быть изучен до того, как человек придет в организацию. Исследование мотивации соискателя при подборе специалиста на вакансию предполагает поиск ответов на два вопроса:

1. Каковы особенности мотивации соискателя на должность бизнес-тренера, насколько они соответствуют мотивации, существующей в организации?

2. Есть ли мотивация к переходу на работу в данную организацию?

Оба вопроса одинаково важны. Мотивационные ожидания кандидата, не подкрепляемые на новом рабочем месте, приводят к нестабильной работе, у него формируются неудовлетворенность, скрытая или явная агрессия, снижается лояльность к руководству и компании. Ситуация, где кандидат переходит на работу, будучи неуверенным в адекватности своего выбора, нарушает партнерские отношения между работником и работодателем (руководитель и организация). Позиция работника, которого уговорили перейти в компанию, приводит к привлечению компенсаций к мотивации, существующей в компании. Работник невольно продолжает искать новую работу или недостатки в существующей, чтобы обоснованно перейти на оптимальное для него место работы. Именно поэтому компании нужен работник, который готов работать в организации и мотивация которого соответствует мотивационным схемам компании.

Первый вопрос - исследование базовой мотивации, определение направленности мотивации - на процесс или результат. Для компании, подбирающей специалистов, важно знать мотивационную стратегию кандидата - мотив избегания неудач или стремление к успеху.

Оценка базовой мотивации бизнес-тренера

Исследование мотивации связано с пониманием места работы в системе ценностей человека. Профессиональное поведение зависит от направленности деятельности человека, от того, куда и на что ориентированы активность человека и его ресурсы. Для последующего исследования системы мотивации у кандидата, претендующего на вакансию, важно понимать, какими внутренними основаниями направляется человек для выполнения конкретной работы. Необходимо помнить также, что нет однозначно эффективного типа мотивации, адекватного для разных видов профессиональной деятельности.

Определение предпочитаемого типа мотивации важно осуществить на этапе проектирования. Во время проведения собеседования ставится вопрос соответствия реального типа мотивации, присущего соискателю на вакансию, желаемому для организации.

Согласно теории мотивации А. Маслоу, потребности человека образуют определенную иерархию. Первые четыре уровня потребностей называют «дефицит-мотивы»; их удовлетворение приводит к непродолжительному насыщению. Самореализация понимается как мотив роста, и поскольку она приводит к развитию личности, то насыщения не происходит. Опираясь на идеи К. Альдерфера, для описания профессиональной мотивации удобно использовать следующую классификацию:

1) потребности существования, базовые, «работа дает возможность выживать», удовлетворяет потребности в стабильности, уверенности, защищенности;

2) социальные потребности, потребности межличностного взаимодействия, потребности в принадлежности к какой-либо группе, власти, симпатии;

3) потребности роста, потребности развития личности.

Важен ответить относительно кандидата на основные вопросы:

- «Что важно для данного соискателя?»;

- «В каких сферах человеческой жизни лежат его приоритеты?»;

- «Что мотивирует этого человека к работе?»;

- «Какие потребности удовлетворяет человек при выполнении профессиональной деятельности?»;

- «Почему этот человек работает?»;

- «Что дает человеку работа?»;

- «Что получает человек в результате своего труда?».

Менеджер по персоналу должен представлять, какие смысловые модели лежат в основе эффективного профессионального поведения на данном рабочем месте.

Используя теорию Д. Макклеланда и Дж. Аткинсона, менеджер может описать, чем мотивирована профессиональная деятельность специалиста - достижением успехов или избеганием неудач. Мотив достижения успеха проявляется в том, человек имеет потребность в трудовых успехах и достижениях, ожидает похвалы. О мотиве избегания неудач говорит потребность быть не хуже других, избегать напряжения, страданий, критики, порицаний.

Люди с высоким уровнем мотивации достижения проявляют более высокий интерес к процессу труда, получают от работы больше удовлетворения. Люди с низким уровнем мотивации достижения более ориентированы на внешние источники удовлетворения.

Оценка ближайших и перспективных целей кандидата. Необходимо сделать оценку целей кандидата в их связи с данной вакансией. Что получает человек от конкретной вакансии по сравнению с предыдущим местом работы? На какой период времени данная работа, компания и вакансия удовлетворяют потребности соискателя?

Это позволит определить то, что движет человеком при выполнении профессиональной деятельности.

Оценка мотивов смены работы. Консультант ищет ответы на вопросы:

- «Что лежит в основе готовности сменить место работы?»;

- «Кто или что влияет на смену работы?»;

- «Какие причины повлияют на смену работы в следующий раз?»;

- «Какие обычно существуют поводы для смены работы?»;

- «Что получит человек в результате смены места работы?».

Это позволит определить готовность соискателя к выполнению работы, сделать прогноз его адаптационной активности и эффективности его работы.

На семинаре-тренинге участники группы нарабатывают ряд вопросов, благодаря ответам на которые может быть оценена базовая мотивация соискателя. Связь мотивации и направленности можно представить на следующей схеме (см. рис.6).

Далее тренером организуется индивидуальная работа, направленная на само исследование. Менеджеру важно понимать особенности собственной профессиональной мотивации, так как она влияет на понимание и оценку мотивации других людей. На семинаре-тренинге участники проводят оценку собственной мотивации, используя методику В. И. Герчикова (Приложение 1). В рабочей тетради участники семинара делают анализ результатов, их описание и возможные выводы.

Затем предлагается рассмотреть возможность применения модели мотивации Герчикова для описания типов мотивации специалистов конкретных вакансий. В дальнейшем внимание участников семинара-тренинга обращается к описанию типов мотивации, основанному на теории Дж. Аткинсона. Стремление к достижению успеха или избеганию неудач - отличительная характеристика людей, устойчиво проявляющаяся в профессиональной деятельности. Кроме того, рабочее место, требования к конкретной профессиональной деятельности предполагают определенные ожидания по отношению к профессиональному поведению, направляемому соответствующей мотивацией. Например, менеджер по персоналу наиболее эффективен в деятельности, если его поведение мотивировано стремлением к успеху, а эффективность секретаря связана со стремлением к стабильности и избеганием ошибок. Этот момент важен для прогнозирования успешности адаптации специалиста, основанного на определении соответствия мотивации будущего сотрудника особенностям системы мотивирования персонала, существующей в организации.

Рис. 6. Связь мотивации и направленности личности

Векторы мотивации к работе

Размышление на эту тему позволяет более точно спроектировать модель специалиста, сделать предположения о наиболее эффективном профессиональном поведении, основанном на соответствующем типе мотивации.

Описание мотивационной составляющей

компетентностный карты специалиста бизнес-тренера

Для практической работы в оценке специалистов удобно применить подход В. А. Полякова, директора и создателя кадрового агентства «Метрополис» (г. Москва). Критерии оценки, выделенные В. А. Поляковым, таковы.

Может.

Хочет.

Управляем и совместим.

Безопасен.

Содержание критериев, предлагаемых В. А. Поляковым, можно изучить в таблице. В ней представлено многообразие значимых составляющих компетентности специалиста. В практике подбора конкретного специалиста менеджер по персоналу определяет конкретный список содержания критериев. Для разных вакансий одной компании содержание критериев может различаться, так как критерии подбора имеют разное основание, выделяемое в зависимости от должностных компетенций.

Подход к оценке кандидатов, используемый В. А. Поляковым, удачно соотносится с компетентностный подходом, имеющим широкое применение в практике управления персоналом. Четыре критерия (может, хочет, управляем, безопасен) включают в себя основные, ключевые компетенции, которые необходимо должны характеризовать работника компании. Содержание критериев различается в зависимости от вакансии и организационной культуры предприятия. Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев.

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кандидата. В сферу возможностей попадают разные характеристики. Его содержание определяется корпоративными компетенциями. Раскрытие критерия позволяет понять, что должен уметь работник в данной организации. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании корпоративных компетенций. Несоответствие критерию «может» снижает адаптационные возможности кандидата, повышает затраты организации на его обучение и введение в организацию.

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Исследование мотивации в некоторых случаях может стать ключевым основанием для приема человека на работу или отказа в найме. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает показатели эффективности подбора и профессиональной деятельности в целом. Важность соответствия критерию «хочет» приводит к тому, что порой при недостаточной сформированности критерия «может» и высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики, а работодатель готов принять на работу мотивированного, но недостаточно подготовленного сотрудника.

Управляем и совместим . Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Несоответствие критерию «управляем и совместим» проявляется по-разному. Это может быть различие в понимания ответственности и делегирования. Различия в представлении об управлении собой и подчиненными бывают основаны на опыте профессиональной деятельности и корпоративных традициях. Кандидат, демонстрирующий их несоответствие, будет несовместим с корпоративными традициями новой организации. От предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его профессиональной деятельности.

Безопасен. Сохранение и поддержание корпоративных стандартов поведения внутри организации и трансляция их клиенту основаны на реализации организационных норм. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами предприятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Особенно это важно, если идет речь о top -позициях, о подборе руководителя. Специалист в случае несоответствия критерию «безопасен» может транслировать вовне предприятия нелояльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например воровство.

Таблица 2.

Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (В. А. Поляков)

Критерии

Содержание критерия

Результат определения соответствия

Может (образование, знания, навыки, способности)

Образование и теоретическая подготовленность, глубина и успешность имеющегося опыта. Коммуникативные качества. Умение организовать и спланировать работу. Лидерские качества. Управленческие способности и навыки. Способность к обучению и развитию. Здоровье и работоспособность. Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность выполнять требуемую работу

Может успешно выполнять рассматриваемую работу. Его знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т. д. соответствуют требованием должности

Хочет (особенности мотивации, мотивационная готовность)

Мотивы перехода кандидата на данную работу. Перспективы и ближайшие цели кандидата. Ожидания кандидата. Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании. Факторы и условия, которые привлекают к данной работе. Достигнутый уровень оплаты. Наличие альтернативных предложений работы

Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема. Ожидания соответствуют возможностям должности

Управляем и совместим

Отношение к критике. Конфликтность. Самокритичность и адекватность самооценки. Способность к восприятию информации. Ответственность и дисциплинированность. Применяемый стиль руководства. Стиль руководства, предпочитаемый и ожидаемый от вышестоящих. Привычки и ожидания по отношению к групповым нормам поведения в компании. Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими

Кандидат хорошо понимает смысл и детали сказанного. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию.

Управляем и совместим (поведенческая компетентность)

Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения организации

Безопасен

Корпоративная компетентность

Лояльность. Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами. Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам. Отсутствие склонности к пьянству и наркотизации

Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей). Честность. Наличие лояльности к работодателю и т. п.

Новая общая структура модели компетенций бизнес-тренера представлена нами на рисунке 7.

Рис. 7. - Общая структура модели компетенций бизнес-тренера

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели проблему применения компетентностного подхода к анализу вакансии внутреннего бизнес-тренера. На основе выше описанных методик применения комплексного подхода мы предлагаем общую структуру модели компетенции бизнес-тренера соответствию занимаемой должности. Общая структура профессиональной компетенции бизнес-тренера состоит из шести уровней: 1-й уровень квалификационно-когнитивная компетентность; 2-й уровень профессионально-поведенческая компетентность; 3-й уровень профессионально-личностная компетентность; 4-й уровень управленческая компетентность; 5-й уровень мотивационная направленность личности; 6-й уровень корпоративная компетентность.

Статья бизнес-тренера Потоцкой Людмилы Витальевны