Управление стартапом

Прочитал книгу «Управление стртапом» (Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз) на одном дыхании. Всего 161 страница крупным шрифтом. Вы можете подумать что не густо. Согласен. НО! В книге нет ничего лишнего. Некоторые мысли повторяются по 10 раз под разными углами. НО! Это действительно важные мысли.

Заметил, что после прочтения новой книги, получаю все меньше и меньше новой полезной информации. С другой стороны, иногда полезно освежить память.

Хочу сразу отметить, что много внимание уделено лидерству на разных этапах роста компании. Поймал себя на мысли, что модель описанная в книге может быть применена к любому стартапу. Не важно — это создание новой фирмы, филиала уже существующего предприятия или просто новый отдел в организации.

Интересный момент книги — построение «спирали прибыли» , которая говорит о четкой последовательности развития стартапа вокруг единого столпа — Корпоративной культуры:

• Ориентация на рынок и клиента
• Миссия и ценности
• Видение и цели
• Структуры и процессы

Еще одна банальная и мне например очень очевидная мысль, что нужно менять стиль лидерства на разных этапах роста компании:

1. Стартап – исполнитель, принимающий решения
2. Начальный рост – делегирующий, определяющий направление
3. Быстрый рост – создатель команды, Наставник, Планировщик, распространитель информации
4. Постоянный рост – катализатор изменений, строитель организации, новатор в сфере стратегий, культурный лидер

Лидерство

Если вы не определите направление (вектор) движения, то менеджеры станут конкурировать друг с другом и создавать внутри компании собственные властные структуры создавая серьезные помехи быстрому росту. Ракетные двигатели должны перемещать ракету в одном направлении, иначе ее разорвет на части .

Чтобы достичь успешного роста, крайне важно сформулировать ценности, в которые вы верите. Определите, что приемлемо и неприемлемо в вашей компании, и никогда – никогда! – не идите в этом вопросе на уступки.

Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор напрямую связанный с постоянным успехом руководителя. Это единственно устойчивое ключевое преимущество.

Слепота может убить ва как лидера. Люди видят ваши сильные и слабые стороны и могут подсказать, как вам стать эффективнее.

Коммуникации

Для этого нужны еженедельные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели (некоторые менеджеры), которые до сих пор не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные ПРОДУКТИВНЫЕ совещания.

Доносить информацию до каждого человека в компании чрезвычайно важно. Сколько бы вы этим не занимались, эта деятельности никогда не будет лишней.
Многие сотрудники даже не могут ответить что такое «Корпорация», какие ее цели. Итогда понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации.

Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: «Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать ».

Вы больше не можете придти утром и заявить: «Вот что мы сегодня будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров.

Теперь мы следим за тем. Чтобы руководящая команда не только принимала решения на основе общей картины, но и понятно их формулировала. Тогда их можно сообщить сотрудникам в виде сжатых, практичных указаний к действию.

Если вы объясните людям логику изменений и план осуществления, им будет легче поддерживать новый стиль работы.

Персонал

Не ищете кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции. Нужны люди, способные развиваться.

Поскорее избавьтесь от сотрудника. Который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей.

Не подавайтесь соблазну нанять людей, которые будут во всем подчиняться вам и всегда следовать вашему примеру. Нанимайте тех, кто умнее вас.

Часто людей нанимают на основе их умений, но как раз они то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности. Первым критерием отбора людей должно быть соответствие вашей культуре, и только потом – их навыки.

Если Вам понравилась книга «Управление стратапом», рекомендую прочитать « «. Та же самая серия про стартапы. Я купил эти две книги в один день и прочитал за одну неделю.

Эта книга уже выходила в нашем издательстве под названием «Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров». Задумав серию «Лучшие книги о стартапах», мы сразу решили переиздать ее в этой серии - она отлично помогает решить проблемы, с которыми (порой неожиданно) сталкивается счастливый владелец быстрорастущей компании, и поможет ему сохранить уверенное лидерство.

Если ваша компания каждый год удваивает обороты, рано или поздно вы столкнетесь с «болезнями роста». Вы обнаружите, что вам не хватает времени, что вы сами решаете все мелкие вопросы и берете на себя все риски, что не знаете, за какую из многочисленных возможностей роста лучше ухватиться. Все о том, как вовремя перестроиться, чтобы оставаться эффективным лидером своей компании независимо от ее размера - в этой книге. Она прослеживает путь собственника от предпринимателя до председателя совета директоров.

Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г.

ISBN 978-5-91657-279-7

Количество страниц: 176.

Содержание книги «Управление стартапом. Как руководить компанией на разных этапах»:

• 9 Отзывы о книге
• 11 Предисловие
• 14 Глава 1. Испытание ростом
  • 22 Эта книга — ваша карта
• 14 Глава 2. Начальный рост
  • 25 Новые цели вашей компании
  • 27
  • 29
  • 34 Необходимые личные изменения
  • 39
  • 43
  • 44 Резюме: этап начального роста
• 49 Глава 3. Быстрый рост
  • 50 Новые цели вашей компании
  • 51 Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли
  • 54 Ваши роли и основные обязанности
  • 69 Необходимые личные изменения
  • 85 От каких привычек необходимо избавиться
  • 86 Как применять свои предпринимательские навыки
  • 87 Резюме: этап быстрого роста
• 93 Глава 4. Постоянный рост
  • 93 Новые цели вашей компании
  • 96 Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли
  • 99 Ваши роли и основные обязанности
  • 126 Необходимые личные изменения
  • 137 Как применять свои предпринимательские навыки
  • 139 Резюме: этап постоянного роста
• 144 Глава 5. Сохраняйте правильный взгляд на происходящее
  • 144 Знания — это успех
  • 147 Ключи к «лидерству со скоростью роста»
  • 153 Руководство по частым ошибкам предпринимателей: чего не надо делать
• 160 Об авторах

Песочница

Лунтик 30 апреля 2017 в 12:32

Ошибки в управлении стартапом

• Управление проектами

9 причин провала:

1. Расчет на поддержку, которой может не быть

Некоторые предприниматели считают свой бизнес приоритетным направлением экономики, которое поддерживается государством или регионом. Иногда это правда, а иногда - заблуждение, но и просто малый бизнес в целом.

Стартап может рассчитывать на:

• дешевый кредит;
• субсидию;
• подотчетный грант;
• неподотчетный грант и др.

Вполне возможно, что хороший проект выиграет право на поддержку, но любая форма поддержки может придти не в тот срок, когда ее ждут. Это и есть ошибка расчета на поддержку - потратить еще не полученные средства.

2. Спонтанный прием сотрудников

Амбициозный предприниматель, вдохновившись своей чудесной идеей, набирает штат специалистов раньше, чем получает заказы. Хорошо, если предприниматель был вдохновлен грантом - на какое-то время средств хватит, чтобы платить зарплаты, но не навсегда.
Вторая серьезная ошибка - переборщить с персоналом (как в количестве людей, так и в суммах оплаты труда).

3. Аренда огромного помещения

Для комфорта или для престижа предприниматель арендует хороший большой офис в удобном месте города, на что уходит вся прибыль . Лучше арендовать небольшой офис на недорогой территории, и если будет избыток средств, переехать в более солидный.

4. Недооценка постоянных мелких расходов

Канцтовары, вода в кулер, телефоны, интернет, обеды, транспорт, программное обеспечение, сервисное обслуживание оргтехники и прочее выливаются в значимые суммы. По отдельности каждый пункт считать в общий расход приходит в голову не каждому предпринимателю .

5. Отсутствие финплана

В своей голове каждый предприниматель видит свою цель (надеюсь). Там же он и считает деньги - примерно . Движение средств нужно прогнозировать как можно более точно. Иногда лучше даже занижать для себя показатели, чтобы оказаться готовым к трудным временам.

6. Растрата первой прибыли

Первые свободные деньги, которые принес стартап, опьяняют - кажутся слишком доступными, их захочется потратить . Потратить их лучше на оплату 3 и 4 пунктов впрок.

7. Ориентир на успешные примеры

Вдохновение часто приносят фильмы или популярные современные предприниматели-блогеры. Может быть, герои фильмов гении, может быть, им повезло - все это редкость. В реальности бизнес куда труднее.

8. Ориентир на другие регионы

Фирма, которая дает хорошие результаты в крупном городе, может оказаться совершенно невостребованной в более маленьких городах. Особое внимание этому нужно уделить при приобретении франшизы.

9. Избыточное доверие сторонним специалистам

Начинающий бизнесмен, вероятно, захочет передать часть дел (подбор персонала, ведение маркетинга или часть внутренних процессов) сторонним организациям. Важно понимать, что никто не может быть так заинтересован в деле, как сам предприниматель. Редкий специалист лучше него подберет и проконтролирует все необходимое. Конечно, обратиться за советом стоит, но полная передача процессов на старте проекта может стать ошибкой .

Теги: управление проектами и стартапами

Данная статья не подлежит комментированию, поскольку её автор ещё не является

Управление стартапом – одна из самых сложных и комплексных ролей в бизнесе. Там нет гламура, престижа и «теплого места», зато есть стресс, огромная ответственность и борьба за выживание. И побеждают в этой борьбе, не сдаваясь на середине пути, только те, кто горит истинной страстью к своему делу. И если Вы решили рискнуть и вступить на этот путь – эта статья для Вас.

Потому что гендиректор стартапа - это не должность, а призвание, прописанное где-то в ДНК.

Не будем лукавить – не существует секретной формулы как создать с нуля процветающий бизнес. Это долгий путь формирования, становления, обучения, в том числе на своих ошибках, в процессе которого и происходит накопление багажа необходимых знаний и шлифовка навыков. И есть масса субъективных и объективных факторов, которые индивидуальны для каждой компании, отрасли, рынка, продукта, и которые будут оказывать существенное влияние на развитие бизнеса. Но можно выделить самые значимые компоненты, являющиеся must have для успешного развития начинающего бизнеса.

3 кита успешного стартапа

Глава стартапам в какой-то момент осознает, что должен быть «человеком-оркестром»: мультифункциональным, многозадачным и несущим ответственность за целый комплекс задач по становлению и развитию бизнеса. Бюджет и финансирование, первые клиенты и сотрудники, партнеры и конкуренты, административная текучка и стратегическое развитие: все эти и другие вопросы приходится пока решать одному– Вам. На фоне этого, казалось бы, безграничного списка задач есть 3 приоритета, являющихся залогом успешного развития компании:

• создать продукт, удовлетворяющий потребности потребителей (и за который они готовы платить);
• убедиться, что Ваши клиенты довольны как продуктом, так и уровнем сервиса вашей компании;
• собрать отличную команду.

Никогда не допускайте того, чтобы закопаться в текучке и забыть об этих трех ключевых компонентах! Все остальные задачи, направления и проблемы не будут существовать, как и сам бизнес, если нет продукта, нужного потребителям, клиентов, готовых платить и работать с вашей компанией, и команды, способной это реализовать.

Как создать нужный продукт

Теперь рассмотрим эти компоненты и их составляющие подробнее.

С продуктом Вам придется разобраться самому, в конце концов это одно из Ваших конкурентных преимуществ. А вот касательно удовлетворения потребности потребителей: здесь необходимо помнить еще об одном необходимом компоненте успешного руководителя стартапа – умении исследовать спрос (а вернее, даже наличие «нюха» на него) и анализировать рынок.

Про это написано масса книг, статей, прикладных материалов и полезных советов. Не будем дублировать информацию, которую Вы наверняка и так читали. Лишь остановимся на нескольких основных моментах, выстраданных и усвоенных на собственном опыте:

1. Первое исследование потенциального спроса потребителей на продукт должно проводиться до разработки самого продукта. И не прекращаться до самого запуска! Вашей первой фокус группой может стать узкий круг знакомых, семьи и друзей. Но ни в коем случае не надо этим ограничиваться: определите для себя, кто станет Вашей целевой аудиторией, потенциальными потребителями Вашего продукта, и говорите с ними, выясняйте потребности, задавайте вопросы, узнавайте об опыте использования конкурентных продуктов. Это не только поможет определиться с тем, есть ли вообще потенциальный спрос на Ваш продукт, но и проанализировать конкурентную среду, узнать недостатки их продуктов в глазах потребителей и учесть это в своем продукте.
2. Не прекращайте исследовать предпочтения потребителей и будьте гибкими. Если Вы уже начали работу над созданием продукта, определились с характеристиками/дизайном/бизнес-моделью, и в какой-то момент выяснили новые существенные пожелания потребителей – постарайтесь по возможности учесть их в разработке своего продукта.
3. Не пытайтесь угодить всем. Если Вы будете учитывать советы, пожелания и подсказки каждого из потенциальных потребителей – Вы никогда не выпустите свой продукт на рынок. Может показаться, что это правило входит в противоречие с двумя другими, но это не так. Расставьте приоритеты, определите «болевые точки» наиболее значимых целевых групп и потребности наибольшего числа потребителей и опирайтесь на них. Не разбрасывайтесь на комментарии из серии «в целом все отлично, но я бы покрасил в зеленый», если это не существенно для основной массы потребителей.

Первые сотрудники

Невозможно развить успешный бизнес без работоспособной, целеориентированной, талантливой и надежной команды. Не пытайтесь делать все сами как можно дольше. В какой-то момент Вы столкнетесь с тем, что в сутках всего 24 часа, и сколько-то из них надо тратить на сон и «перезарядку батарей». А по мере развития бизнеса дела нарастают как снежный ком, и попытка справиться в одиночку обязательно приведет к снижению как собственной эффективности (из-за постоянной работы на износ), так и шансов на развитие бизнеса.

В этот момент становится понятно: пора нанимать первых сотрудников, чтобы делегировать им обязанности, с которыми в одиночку уже не справиться.

Команда является критичным условием для успешного развития стартапа. Однако не стройте иллюзий: с первого раза найти сотрудников, идеально подходящих под выбранные задачи и формирующих долгосрочную эффективную команду, – это большая удача и такая же большая редкость. Не переживайте, на первое время Вам нужно просто нанять кого-то для выполнения текущих оперативных задач, чтобы Вы смогли сконцентрироваться на развитии бизнеса. Если не получилось – увольняйте и ищите других. Постепенно Вы сформируете навык руководителя, позволяющий сразу определять подходящих людей и отсеивать лишних, изначально выстраивать правильные рабочие отношения и должным образом мотивировать работающих на Вас людей.

Вот несколько принципов, которые следует учитывать при найме первых сотрудников и формировании первой команды:

• Нанимайте мотивированных людей, тех, кто разделяет идеологию Вашей компании, заинтересован в Вашем продукте и нацелен на развитие бизнеса в том направлении, которое Вы определили. Лучшие кандидаты работают не столько за деньги, сколько за идею, общие цели и перспективы.
• Нанимайте только тех людей, которые могут справляться со своей работой лучше, чем Вы.
• Ищите позитивных людей, которые могут эффективно общаться и работать в команде.
• Четко обозначайте задачи и круг обязанностей каждого сотрудника.
• Доверяйте сотрудникам делать их работу. Не занимайтесь микроменеджментом.
• Не держите неэффективных сотрудников и не затягивайте с увольнением тех, кто не справляется с возложенными задачами. Это будет разрушать настрой и снижать планку всей команды.
• Сохраняйте дистанцию и субординацию. Это бывает особенно сложно сделать в маленькой команде стартапа, но, если Вы будете игнорировать это правило – в какой-то момент это обернется проблемами с подчинением, мотивацией и внутренними взаимоотношениями в команде.

Работа превращается в бизнес

Основная цель найма первых сотрудников – освободить Ваше время от решения ежедневных оперативных задач и сосредоточиться на вопросах стратегического развития бизнеса. По сути это процесс превращения работы в бизнес. Пока Вы выполняете всю оперативную текучку, не имея возможности взять выходной, потому что тогда вся работа остановится – Вы работаете на компанию, а не ведете бизнес.

Найм первых сотрудников – это первый шаг на пути превращения работы в бизнес.

И в начале этого процесса Вы должны делать все возможное, чтобы бизнес смог выжить. Вы должны заниматься разработкой продукта, или продажами, или и тем, и другим. Минимизируйте затраты и сосредоточьтесь на доработке продукта и продажах. Продажи должны стать Вашей главной задачей, миссией и лозунгом. А также постоянная связь с потребителями и анализ их отзывов для того, чтобы сделать продукт еще лучше и продавать еще больше.