Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

Свяжитесь с нами

Консультация

Постановка целей диагностики 360

Подготовка к проекту

Разработка опросников по разработанной
и согласованной системе компетенций

Определение группы оценивающих (респондентов)

Проведение диагностики

Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

Проведение диагностики (заполнение опросников)

Заверешние проекта

Формирование итогового отчета

Обратная связь для составления программы индивидуального развития

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Стоимость оценки 360:

Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.

Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

Проведение оценки 360:

Пишите:

Звоните:

Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.

Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.

Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.

Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.

Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.

Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.

Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:

• «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
• «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.

Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.

В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.

Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.

Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала

Как составить анкету-опросник 360 0

Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.

К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».

Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».

Примеры оценки 360 градусов

Опросник 360 градусов (фрагмент)

Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)

Этапы проведения — система оценки 360 0

Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.

1. На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
2. На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
3. На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.

Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Понятие

Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.

Применение эффективно в компаниях, в которых:

• не доминирует авторитарный стиль управления;
• имеются традиции коллективной работы;
• оптимальный уровень трудовой культуры;
• положительный психологический климат.

При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.

Цели применения

Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:

• определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
• оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
• подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
• создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, или профессиональными тестами).

Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: , премирование или повышение.

Преимущества и недостатки

Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:

• демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
• поддержка доверительных отношений;
• высокая объективность результатов;
• возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
• определить сильные и слабые стороны работников;
• корректировать поведение сотрудника.

Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.

Ее недостатки:

• оценивается компетенция, а не достижения;
• отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
• иногда сложно получить правдивую информацию;
• оказывает стрессовое воздействие на человека.

Эти негативные факторы можно устранить разными способами:

• Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
• Использовать грамотный PR;
• Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.

Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.

Особенности метода оценки персонала 360 градусов

На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.

Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:

• коллегами из одного или разных отделов;
• директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
• сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.

Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.

Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:

• проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
• определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
• решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.

Этапы проведения

Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.

Процедура состоит из следующих этапов:

• Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
• Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
• Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
• Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
• Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
• Опрашиваемые заполняют анкеты.
• Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.

На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Риски

Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.

В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.

Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.

При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.

Как оценить результат и какие выводы можно сделать?

После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.

Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.

Распространенные ошибки

• Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
• Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
• Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
• Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
• Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.

Пример

Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».

Поставлены три задачи:

• исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
• определить уровень компетентности специалистов;
• выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.

Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана - это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала.

Основная заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала - «Аттестация 360°».

Отметим ее основные преимущества:

• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационных комиссий;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Остановимся на прикладном аспекте методики.

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:

• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• установить адекватные уровни заработной платы;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости - замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.
Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой - немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации - анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.
Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Еще одно существенное отличие методики «Аттестация 360°» - установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие.

Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.

ПРИИМУЩЕСТВА АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

«Аттестация 360°» широко используется ; формировании кадрового резерва; выборе специалиста на вакантную должность; выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; создании планов профессионального роста специалистов.

• Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими методами (аттестациями традиционными, современными комплексными - например, через Центр оценки):
  оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

Опыт использования в различных компаниях позволяет сформулировать несколько общих рекомендаций по организации ее подготовки и проведения аттестации:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20–25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные - минимум по два-три человека).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10–12 наиболее важных из 30–40 корпоративных критериев оценки, например: опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; использование полномочий; интенсивность труда; конфликтность.

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров - организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом).
6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями - кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
7. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
8. Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.
Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег.

Хорошо разработанная и чётко организованная позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

• плохо
• ниже среднего
• в средней степени
• выше среднего
• высоко

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
  инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
• всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
• его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате мы можем получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» — это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Количество вопросов и время заполнения анкет - существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», - не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

«Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;

«Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;

«Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;

«Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

• избегать сложных терминов и двусмысленности;
• использовать всем понятные слова;
• избегать крайностей (исключение - проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

«Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;

«Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;

«Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые - «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

«Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;

«В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

А - завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

Б - заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

В - высокой и низкой оценки;

Г - различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод - человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение - свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае - то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросником;
• вопросы, относящиеся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

№	Вопрос	Ответы*
		1		2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

1. - не имею информации;
2. - проявляется всегда;
3. - проявляется в большинстве случаев;
4. - проявляется примерно в половине случаев;
5. - проявляется редко;
6. - не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

1. Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
2. Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
3. Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Инициативность - 23, 46, 48.
5. Адаптивность, открытость новому - 27.
6. Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
7. Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
8. Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
9. Стрессоустойчивость - 25.
10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

1. Управление текущей работой - 30, 35, 41.
2. Управление командой - 28, 33, 34.
3. Планирование - 27, 29, 39.
4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт сайт обязательна

В каждой компании есть два вида капитала - люди и деньги. Оба необходимо сохранять, приумножать и разумно использовать. Понять, насколько прочна рабочая цепочка, каковы ее сильные и слабые звенья, поможет метод оценки персонала «360 градусов» . Она позволяет шире взглянуть на коллектив, узнать, какова мотивация сотрудников и насколько они вовлечены в общее дело. Система оценки позволила нашей компании начать кадровые перестановки и поддержать здоровую конкуренцию среди сотрудников.

В чем суть и преимущества метода «360 градусов»

В 95% компаний персонал оценивают руководитель и его заместитель. Результат - односторонняя информация о сотруднике, которому из‑за субъективности взгляда «сверху» сложно что‑то поменять в своей профессиональной деятельности и поведении на работе. Руководитель не всегда может полностью погрузиться в жизнь коллектива и проанализировать, как ведут себя сотрудники, правильно ли они понимают поставленные задачи, кто заслуживает повышения, а кого пора отправить на обучение. Методика «360 градусов» помогает определить фокус оценки и позволяет начальству получить подробный портрет каждого подчиненного.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Суть метода. Коллектив формирует мнение о каждом человеке на основе компетенций, указанных в анкете. Работники оценивают не только друг друга, но и самих себя. Кроме того, оценку обязательно дает руководство. Так можно понять, как сотрудник выглядит в глазах коллег и подчиненных.

Преимущества. У системы оценки «360 градусов» есть четыре основных преимущества:

• объективность (учитываются различные точки зрения);
• простота (анкету можно адаптировать к любой компании);
• экономичность (не привлекаются сторонние специалисты);
• анонимность (сотрудники не боятся высказать свое мнение).

Пример. В нашей компании два управляющих партнера: я и Джулио Д’Эрме. Мы всегда думали, что я более жесткий начальник, а Джулио - спокойный и мягкий. Так и представляли себя в глазах сотрудников. Однако после оценки по методу «360 градусов» выяснилось, что большинство сотрудников компании считают наоборот. Так мы столкнулись с разницей между самооценкой и мнением окружающих.Алгоритм оценки

У метода нет четкой инструкции. В интернете можно найти массу шаблонов и примеров того, как разные фирмы проводили оценку и каких результатов добились. Мы проанализировали различные источники и составили свой план работы по методу «360 градусов».

Периодичность проведения. Мы проводим оценку раз в полгода. Это оптимальный срок, за который сотрудники способны поработать над недостатками и усовершенствовать навыки. Кроме того, нам удобно каждые шесть месяцев отслеживать обстановку в коллективе.

Кто участвует в опросе. В нашем случае участники оценки - весь персонал компании, включая начальников отделов и учредителей. Чтобы каждый мог спокойно оценить коллег без ущерба для работы, на весь процесс оценки выделяем неделю.

Метод сбора информации. Для нас предпочтительный вариант анкетирования - в онлайн-формате. Это быстро, удобно и анонимно.

Модели компетенций и анкеты. Поскольку в штате компании более 150 сотрудников, сразу было понятно, что одной-двух анкет будет мало. Всего выделили три группы компетенций: корпоративные (общие для всех), профессиональные (для каждого отдела) и управленческие (для руководителей отделов). Для каждого блока имеется список соответствующих вопросов.

Дата первой оценки. Мы берем месяц на тщательную подготовку. Исходя из этого, намечаем дату начала проведения оценки.

Кто кого оценивает. Сотрудники оценивают друг друга, отталкиваясь от профессиональных компетенций: руководители - подчиненных, сотрудники - коллег из отдела и самих себя. Руководители и учредители компании обязательно получают оценку своих управленческих компетенций. Далее начальники отделов оценивают собственных подчиненных, руководителей других отделов, учредителей компании и самих себя. В финале проводится кросс-оценка между отделами.

Как проходит оценка. Оценку начинаем в понедельник. HR-отдел отправляет всему персоналу письма со ссылками на электронную площадку SurveyMonkey, где мы предварительно размещаем анкеты. Всего получилось 11 анкет: одна - для оценки управленческих компетенций руководителей, вторая - для оценки корпоративных компетенций в рамках общей кросс-оценки между отделами, остальные девять - для оценки профессиональных компетенций внутри каждого отдела.

Благодаря онлайн-формату опроса сотрудники заполняют анкеты с мобильных телефонов, компьютеров или корпоративных планшетов, которые выдаем при необходимости. На одного человека приходятся десятки анкет, потому что сотрудника оценивают по корпоративным и профессиональным компетенциям. На оценку коллег и руководства своего отдела даем не менее четырех дней. Внутри такой ячейки взаимодействие более тесное, ведь люди, которые «сидят напротив», знают друг друга значительно лучше. Из-за этого объективность оценки отдельно взятого работника растет. И именно поэтому для оценки внутри отдела используются свои анкеты.

Далее в течение трех дней проходит кросс-оценка между отделами. На этом этапе сотрудники из разных отделов оценивают друг друга по общим компетенциям и отвечают на вопросы, касающиеся работы в команде. Мы установили такие сроки, потому что графики у сотрудников разные: у кого‑то пятидневка, кто‑то работает посменно. По истечении недели опрос на электронной площадке автоматически закрывается. Следующие два-три дня HR-отдел выгружает данные, анализирует результаты, составляет в Excel таблицы на каждого сотрудника, участвовавшего в опросе. От старта оценки до финиша - две недели.

Что включать в анкету

Чтобы составить анкету, необходимо определиться, какие профессиональные и личные качества сотрудников будут оцениваться. Например, оценка корпоративных компетенций предполагает вопросы о коммуникативных навыках, инициативности, управлении временем, устойчивости к критике и стрессу. К каждому виду компетенций мы составили от 10 до 16 оценочных высказываний. Причем практически каждое утверждение начинается с глагола: например, «Предлагает новые идеи и реализует их» или «Выполняет задачи вовремя, соблюдая дедлайны». Для оценки лучше использовать десятибалльную шкалу. Пятибалльная система может привести к проявлению школьных стереотипов.

Как подготовить сотрудников к оценке методом «360 градусов»

Любая аттестация и оценка - стресс для людей: вспомните школу или институт. Поэтому за несколько дней до тестирования побеседуйте со всем коллективом или с персоналом каждого отдела. Расскажите о конфиденциальности, пообещайте, что никто не узнает, кто кому какую оценку поставил и почему. Убедите сотрудников в том, что это мероприятие благоприятно скажется на обстановке в коллективе и на мотивации. Важно донести до подчиненных, что оценка проводится для них самих, поэтому отвечать нужно максимально честно. Также сотрудники должны понимать, что результаты оценки не повлияют на их зарплату и не станут причиной резких перестановок в коллективе.

Как оценить результаты

На каждого сотрудника формируем таблицу с результатами (таблица) , на основе которой проводим анализ компетенций. Показатели сотрудников сначала изучают руководители отделов, затем - генеральный директор и учредители компании. Мы всегда прислушиваемся к мнению коллег и даем свои оценки уже после всех комментариев. Сначала отдельно смотрим каждую анкету, потом - группы анкет работников из разных отделов. Например, если сотрудник давно в компании, сравниваем нынешние показатели с прошлогодними. Поскольку результаты предыдущих оценок хранятся в общем доступе, работники и их руководители могут отследить положительную или отрицательную динамику за конкретный период.

Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Например, для сушефа работа в команде должна быть приоритетной, в то время как для директора по маркетингу это не основной показатель. Всегда обращайте внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Рассмотрим результаты оценки директора по маркетингу (таблица).

Средняя оценка по всем компетенциям директора по маркетингу - 8,6. Самооценка - 7,9. Значения от 7 и выше мы считаем положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, видим, что работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, - тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится.

Что предприняли. Разобрав ситуацию, мы пришли к выводу, что часть задач директора по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки директора развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе мы предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки мы подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением.

Сушеф из нашего примера продемонстрировал один из лучших результатов среди коллег. Общая оценка - 8,7, самооценка - 7,4. Но при более тщательном рассмотрении показателей выяснилось, что у сотрудника все же имеются проблемы со взаимоотношениями в коллективе (6), а также с оценкой собственного профессионализма (6). Чтобы выяснить причины, мы пересмотрели анкеты с результатами коллег. При этом учли, что все наши сотрудники - хоть и профессионалы, но люди молодые, амбициозные. Нередко в коллективе с несколькими лидерами возникают ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя и не идет на компромиссы. Оказалось, что коллегам не хватало более четкого распределения обязанностей с учетом уровня профессионализма. В результате каждый принимал решения самостоятельно, ни к кому не прислушиваясь. То же самое и с мотивацией.

Как исправили. Мы тщательно отбираем сотрудников и стараемся удержать лучших. Именно поэтому сушефу мы предложили повышение квалификации. Упрямый характер связан с высоким уровнем амбиций, а значит, человек всеми силами стремится к самосовершенствованию и карьерному росту. Определить результаты его развития как профессионала мы сможем, опираясь уже на результаты следующей оценки по методу «360 градусов».

Негативный пример оценки персонала по методу «360 градусов»

В 2015 году по результатам первой оценки выделили группу из шести человек, у которых показатели были наиболее низкими. У этих сотрудников было самое большое количество «отрицательных отзывов» об их работе и профессиональных качествах. Они хуже остальных воспринимали критику, опаздывали, не желали брать на себя ответственность.

После оценки результатов мы провели работу по улучшению конкретных показателей (тренинги, своевременная обратная связь, контроль над выполнением конкретных задач). Двое сотрудников изменили стиль работы и получили повышение. Еще двое остались в компании и показывают хорошие результаты. Но с двумя работниками, имевшими худшие показатели, пришлось расстаться.

Один раз даже был случай с неудачным повышением сотрудника. По результатам оценки шеф-повар получил очень высокие баллы. Мы решили перевести его на руководящую должность. Но работник не оправдал ожиданий, и через полгода нам пришлось возвратить его на первоначальную позицию, поскольку управленческих навыков ему не хватило. Конечно, прежде чем принять такое решение, мы оказывали сотруднику максимальную поддержку. Когда стало ясно, что это не помогает, пришли к обоюдному решению вернуть все назад. Сотрудник и сам понимал, что управлять людьми для него довольно сложно, а на прежней позиции он был настоящим профессионалом и получал гораздо больше удовольствия от работы. Как только с шеф-повара сняли административные задачи, всю свою энергию и энтузиазм он направил на любимое дело, взяв на себя больший объем работы. Благодаря этому не пострадал и в плане зарплаты.

Результаты

Мы применяем систему оценки персонала «360 градусов» раз в шесть месяцев с 2015 года и довольны результатами. 15% наших сотрудников имеют выдающиеся показатели и получают высокую общую оценку (выше 9,5 баллов). 80% - эффективные работники. Их средние оценки варьируются от 8 до 9,5 баллов. Главные характеристики для них - развитые ключевые компетенции, которые позволяют эффективно выполнять свои задачи и добиваться результатов. 5% сотрудников по разным причинам не приносят необходимого компании результата. Для них мы стараемся найти максимально эффективное решение: подбираем варианты перехода на другую должность, в другую область, устраиваем тренинги для повышения квалификации.