Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Джек Митчелл

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

Введение

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity – ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность – все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии» , затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал – на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

Осваивайте необходимые знания

Нам точно известно, что каждый руководитель, которого сейчас называют образцовым, когда-то был плохим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких навыков руководства. Мой личный опыт – хороший тому пример. Помню, как меня впервые повысили, сделав из простого торгового агента руководителем отдела продаж. В моем подчинении было более тридцати человек, и я был убежден, что получил прекрасную возможность показать свои лидерские качества.

Не имея никакого опыта в области управления, я сразу же начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтобы продемонстрировать исключительные познания и компетентность в своем деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взгляды и мрачные лица и не обращал внимания на то, что, когда входил в помещение, в нем тут же воцарялась тишина. Я не замечал, как люди, собираясь маленькими группками, жаловались друг другу на мое поведение и обращение с ними.

Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя утром в офис, я обнаружил, что там никого нет. Все куда-то исчезли. Они покинули офис, как будто там должна была взорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сообщила мне, что лучший торговый агент компании (человек, который пользовался большой популярностью и влиянием у других торговых агентов) без лишнего шума собрал своих коллег и сделал конкуренту предложение привести к нему весь отдел продаж вместе с клиентами, чтобы продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего отношения к людям, а также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.

Проанализируйте сложившуюся ситуацию

Я был шокирован и не мог поверить в происходящее. Я знал, что, когда об этом узнает мой босс, меня уволят и я снова окажусь на улице, где и был за несколько лет до этого. Не зная, что делать, я обратился за советом к более мудрому коллеге, старше меня. Поскольку в самом начале своей карьеры этот человек тоже оказался в подобной ситуации, он объяснил мне, какие ошибки я допустил и что мне следует немедленно предпринять для исправления ситуации.

Прежде всего я должен был признать, что совершил серьезную ошибку и что сам несу ответственность за ее исправление. Вторым ключом к решению проблемы был разговор с тем торговым агентом, который стал инициатором массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если бы мне удалось вернуть его раньше, чем вся группа приняла бы окончательное решение уйти, моя карьера была бы спасена.

Возместите нанесенный ущерб

Этого человека звали Филлип. Я немедленно позвонил ему и договорился о встрече. Он пришел вместе с тремя другими торговыми агентами и спросил, что мне от него нужно (все это собрание напоминало сходку мафиози). Я сразу же принес извинения за свое поведение, пообещал никогда больше не обращаться с продавцами плохо и спросил, что мне нужно сделать, чтобы вернуть его назад. Обсудив все со своими консильери , он сообщил, что именно я должен сделать.

У Филлипа были простые требования. Я должен был назначить его помощником руководителя отдела продаж и работать со всей группой через него. В дальнейшем я обязан был относиться к каждому сотруднику с уважением, а в случае возникновения проблем поговорить с Филлипом, прежде чем у всех на виду критиковать кого-то или предъявлять претензии. Я согласился с его условиями, и на следующий день все сотрудники отдела продаж вернулись в офис и были готовы к работе.

После такого поучительного урока мне пришлось заниматься организацией продаж в шести странах, обеспечивая подбор и подготовку персонала, а также назначая менеджеров и помогая им успешно руководить своими подразделениями. Вскоре каждая из этих групп торговых представителей обеспечивала компании превосходные результаты. Тогда я усвоил ценный урок, о котором никогда не забываю.

Суть вопроса

Вот в чем заключается этот урок: ваше отношение к людям, то, какое эмоциональное воздействие оказывают на них ваши слова и действия, позволяет добиваться от подчиненных максимальной отдачи в большей степени, чем образование, интеллект или опыт, которые вы вкладываете в свою работу. К счастью, вас самого мотивируют и на вас оказывают влияние те же факторы, что и на всех остальных, а значит, вы знаете все, что нужно для того, чтобы стать выдающимся руководителем. Вам известно, как раскрыть потенциал людей, которые работают с вами, как создать эффективную команду, обеспечивающую компании неизменно высокие результаты. Нужно только применить эти знания.

Из этой книги вы узнаете о том, как добиться полной отдачи сил практически от любого, кто находится у вас в подчинении. Вместе с тем вы также поймете, почему вас посещают определенные мысли и чувства по поводу себя и своей работы и почему другие люди думают, чувствуют и реагируют определенным образом. Вы узнаете, как использовать эффект бумеранга , который выражается в том, что когда вы делаете и говорите то, что заставляет подчиненных гордиться собой, вы и сами становитесь счастливее и довольнее.

По словам Питера Друкера , самое важное изменение в вашем деловом подходе – использовать слово вклад вместо слова успех . Когда вы начинаете оценивать свои действия с точки зрения того, какой вклад вы можете сделать в компанию, ваше отношение к себе как к руководителю, а также к сотрудникам меняется в лучшую сторону.

Роль синергии

Самый большой вклад, который вы можете внести в свою компанию, состоит в том, чтобы добиться максимальной отдачи от вверенного вам человеческого капитала. Это предполагает синергию. Этим термином обозначается способность группы людей, гармонично взаимодействующих в процессе выполнения какой-либо задачи, получать более весомый результат, чем общий результат отдельных сотрудников. Как говорится, один в поле не воин. При наличии синергетического эффекта четыре сотрудника могут выполнить столько работы, сколько под силу сделать шести или семи работникам, а восемь или десять человек могут получить результат, равноценный результату пятнадцати – двадцати сотрудников. В этом смысле задача руководителя – стать своего рода мультипликатором, преумножителем. Когда ваши личные качества, способности и навыки многократно усиливаются благодаря взаимодействию с группой людей, вам удается сделать гораздо больше, чем при простом включении в группу еще одного сотрудника. Вам как руководителю предстоит стать катализатором, который активизирует и стимулирует более высокую производительность труда по сравнению с показателями, полученными без вашего участия.

Правило 80/20

В бизнесе неизменно возникает вопрос: почему одни компании добиваются больших успехов и становятся более прибыльными по сравнению с другими? Почему в каждой отрасли 20 процентов компаний получают 80 процентов совокупной прибыли? Почему в каждой отрасли только 20 процентов компаний показывают 80 процентов роста? Почему на любом рынке 20 процентов компаний продают 80 процентов всей продукции? Почему одни компании более успешны по сравнению с другими?

Ответ прост: этими компаниями управляют превосходные руководители . Благодаря этому в них работают лучшие сотрудники – те, которые мыслят и работают эффективнее конкурентов и опережают их во всем.

Истинная ценность топ-менеджера определяется эффективностью работы , то есть способностью обеспечивать самые важные результаты, которых от него ожидают. Инструменты руководителя – это люди, с которыми ему приходится взаимодействовать. Любую работу выполняет команда , а ее качество зависит от эффективности труда отдельных членов. От способности руководителя добиваться максимальной отдачи от каждого сотрудника в значительной степени зависит его результат, вознаграждение, темпы продвижения по службе и в целом успех компании.

Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами. Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше.

Поскольку возможности для вашего роста и совершенствования в предстоящие недели и месяцы безграничны, значит, вы несомненно способны стать великолепным руководителем и получать превосходные результаты. Будьте готовы к тому, что по мере чтения этой книги вы узнаете о практических, проверенных временем стратегиях, позволяющих раскрыть потенциал сотрудников, значительно повысить свои результаты и вознаграждение, а также быть выдающимся лидером в течение вашей дальнейшей карьеры.

Глава 1
Сделайте сотрудников счастливыми

Создайте самое высокое, самое грандиозное видение своей жизни, потому что вы становитесь тем, во что верите.

Во время семинаров по продажам и маркетингу я часто задаю присутствующим такой вопрос: «Во скольких случаях человеку свойственно принимать рациональные решения и во скольких – эмоциональные?» Большинство людей называют соотношение 80:20 или 90:10. В завершение этого упражнения я подчеркиваю, что люди руководствуются эмоциями в 100 процентах случаев. Человеческие существа, в том числе вы и я, принимают решения эмоционально , а затем находят для них логическое обоснование. Мы делаем заключения мгновенно, порой на основании единственного беглого взгляда или одной сказанной фразы, а затем часто тратим несколько часов или месяцев на то, чтобы найти логическую основу принятого решения.

Затем я спрашиваю у аудитории: «Какой базовый эмоциональный стимул лежит в основе всех действий и поступков человека?» После нескольких случайных ответов, таких как деньги, страх потери, стремление к выгоде или даже любовь, все соглашаются с тем, что самый мощный фактор мотивации – это желание быть счастливым.

Аристотель говорил об этом в своем труде Nichomachean Ethics («Никомахова этика») . Он утверждал, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой мотив, и так далее до тех пор, пока вы не доберетесь до основополагающего мотива – стремления к счастью.

Счастливые клиенты

Люди совершают покупки чаще всего потому, что, по их мнению, после приобретения этого продукта они станут счастливее. Делая покупки, они предвкушают, как, по их мнению, будут чувствовать себя после принятия этого решения. Следовательно, цель продавца или маркетолога состоит в том, чтобы продавать им эту «надежду». Именно надежда на большее, а не меньшее счастье служит причиной каждого действия, совершаемого человеком, в том числе принятия решения о покупке.

В бизнесе очень важно ответить на такой вопрос: если цель компании – создать и удержать клиента , то как заставить его совершать повторные покупки? Ответ прост: сделайте так, чтобы клиент был счастлив от того, что купил что-нибудь у вас; чтобы он стал счастливее потому, что имеет дело с вами на всех этапах взаимодействия с компанией – от первого опыта покупки до послепродажного обслуживания; чтобы он стал счастливее, чем был бы, если бы купил у кого-то другого. Счастье – ключ ко всему.

Счастливые сотрудники

Для руководителей логическим продолжением ряда задаваемых мной вопросов будет следующий: как добиться максимальной отдачи от каждого подчиненного? Как повлиять на людей и заставить их охотно вкладывать в работу максимум физической, эмоциональной и умственной энергии и выполнять свои должностные обязанности наилучшим образом? Как сделать сотрудников увлеченными, лояльными и преданными вам и компании? Как заставить их гармонично взаимодействовать друг с другом и постоянно искать способы выполнять работу лучше, быстрее и с более низкими затратами?

Ответ: сделайте их счастливыми .

Начиная с первого этапа, то есть с процесса найма, и заканчивая последней минутой, торжеством по случаю выхода на пенсию, организуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию.

Много веков умные люди, исследователи и ученые из разных областей науки, стремились создать единую теорию поля – общий закон, объясняющий все остальные законы. В начале XX столетия Эйнштейн сформулировал теорию относительности (самая знаменитая формула – E = mc2). Эта прорывная теория вытеснила ньютоновскую физику. Одни ученые применяют и расширяют ее до сих пор, тогда как другие продолжают поиск единой теории поля в области физики. В сфере управления и мотивации принцип «сделайте сотрудников счастливыми» – это и есть своего рода единая теория поля, или закон, объясняющий все остальные законы.

20.09.2017

Книга «Полная вовлечённость» в кратком изложении.Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте всё лучшее в своей команде.

Управление фирмой – процесс сложный и ответственный. И если именно на вашу долю выпала эта обязанность, вам наверняка интересно узнать, является ли ваша компания идеальной.

Брайан Трейси - Об Авторе

Брайан Трейси - яркий пример человека, который добился всего сам с нуля!

Он профессиональный мотивационный спикер, лектор, глава тренинговой компании Brian Tracy International и конечно же миллионер.

Полная вовлечённость — Саммари книги

О счастье

Принимая решения, люди основываются только на эмоциях – и уже потом ищут логическое объяснение своих поступков. А руководит этим процессом главный мотив – желание стать счастливым. Счастье – ключевой момент и при работе с персоналом.

Измените поведение – и скоро увидите результат. Возьмите в привычку данные принципы и доведите их до автоматизма. Вспомните также о четырёх способах стать лучше:

– решите, в каких областях вам не хватает активности, подумайте, что вам стоит делать больше, чтобы сотрудники не воспринимали работу с ненавистью;
– посмотрите, какие действия, наоборот, стоит ограничить или свести к минимуму;
– определите, что вы ещё не пытались сделать, но что необходимо начать;
– подумайте, какие действия можно смело вычеркнуть из жизни фирмы.

Начните с малого, спросите совета у персонала – что, по мнению большинства, нуждается в модернизации в первую очередь. Не бойтесь спуститься до подчинённых и установить с ними связь.

Что сотрудники хотят получить от работы

В мире существуют компании, сотрудники которых настолько чувствуют вовлечённость, что готовы трудиться в будни и в праздники, выходят по выходным и остаются до вечера – абсолютно добровольно.

Было определено, что у каждого человека вне зависимости от сферы деятельности есть свои потребности:

– в поддержании жизнедеятельности;
– в безопасности;
– в принадлежности;
– в самоуважении;
– в самоактуализации.

Это знаменитая , про которую необходимо всегда помнить. Сотрудники будут готовы работать и оставаться в фирме до конца, если понимают: здесь они могут реализоваться. Когда этого не происходит, имеют место обманутые ожидания. Человек разочаровывается в фирме

Как сказывается на работе представление человека о себе

Итак, вам необходимо понять, что движет вашими сотрудниками. Мы не призываем вас становиться психологом. Но понимать людей в целом вы обязаны.
Как вы наверняка знаете, люди не меняются. Если один из работников по натуре ленив, он останется таким. Если кто-то привык проявлять упорство, он будет это делать. Особенно явно характер проявляется в стрессовых ситуациях. Это значит, что вы сразу должны нанимать соответствующий персонал – людей, которые удовлетворяют вашим требованиям.

Я-концепция каждого из нас состоит из следующих компонентов:

1. Идеальное представление самого себя. Сюда входят ценности, принципы и те качества, которые для человека являются главными, именно их он будет ценить в окружающих. Также это все мысли о будущем, представления, мечты и желания.
Руководитель организации должен выступать примером для подражания, показывать, как нужно вести себя в фирме. Ещё очень важно приступить к созданию видения, миссии, ценности, задач и цели компании.

2. Образ я. Это осознание человеком своего поведения, качеств и ценностей – внутренние представления о себе. Если они негативны, человек будет считать, что все вокруг относятся к нему плохо. Чтобы изменить положение дел, нужно сменить фокус и посмотреть на себя позитивнее.
Этот образ включает три составляющих: как воспринимает себя сам человек, как его воспринимают окружающие, как окружающие воспринимают его в действительности.
Если совершать поступки, которые полостью соответствуют идеальному образу, образ я улучшится. То же происходит, если сотрудника хвалит руководитель.

3. Самооценка. Чем она выше, тем эффективнее действует сотрудник, тем больше он активен и способен делиться творческими идеями. Когда человек любит себя, он любит и других, а другие, в свою очередь, положительно относятся к нему.
Между всеми составляющими Я-концепции существует тесная связь.
Чтобы создать высокоэффективную команду, вы должны:
– донести до персонала ценности, миссию и цели компании, то есть прояснить, куда движется фирма;
– позаботиться о том, чтобы в каждом сотруднике укреплялся положительный образ его я;
– различными путями повышать самооценку работников, своим отношением показывать их ценность.
Всё, что вы говорите, влияет на людей, поскольку вы имеете власть над ними. От вас зависит, будет ли персонал трудиться с радостью или ощутит упадок сил.

О главных «нельзя»

Ответственность за процветание фирмы лежит на плечах её руководства. Есть несколько вещей, которые вам просто противопоказаны:

– осуждать кого бы то ни было;
– критиковать;
– жаловаться.

Прекратите постоянно ныть. Как критика, так и жалобы превращают вас в жертву. Согласитесь, это совсем не лидирующая позиция. А поскольку на вас смотрят сотрудники, брать на себя данную роль вообще недопустимо. Конечно, вы должны указывать людям на то, что работа сделана некачественно, но делать это нужно объективно, объясняясь предельно чётко и показывая готовность обсуждать альтернативы. Обсуждать – а не осуждать. Откажитесь от осуждения как персонала, так и конкурентов и клиентов.

О разрушительной силе страха

Ещё одна ваша задача – искоренять в компании страх. Люди не должны бояться увольнений за небольшую ошибку, не должны бояться высказывать идеи и проявлять себя творчески. Отсутствие страха предполагает доверие. Когда человек боится, он не может открыться полностью и работать по максимуму. Вы должны понять причины страхов сотрудников.

Берите на себя ответственность и учитесь принимать решения. Глядя на вас, сотрудники сами начнут меняться. Они также станут более ответственными, если вы будете делегировать полномочия, призывать искать пути выхода и совершать поступки, которые приведут компанию к цели.

Как важно быть первым

Человека заставляет работать на полную мощность желание победить. Людям хочется превышать свои показатели и становиться первыми. Но не спешите слишком высоко поднимать планку – в противном случае рискуете напрочь убить мотивацию сотрудников. Не справляясь с планом, который объективно невыполним, работники будут думать, что они неспособны к большему, а это позиция проигравших. Покажите, что ждёте от персонала лучшего.

Дух победы помогут создать правила:
– постановка чётких целей. Они должны быть конкретными, измеримыми в количественном отношении, реалистичными и достижимыми. Также позаботьтесь о том, чтобы каждая цель имела свой срок;
– разбиение цели на более простые задачи и создание конкретных мер. Стремитесь к тому, чтобы выделять этапы на сложном пути – они помогут людям понимать правильность своих действий;
– предоставление каждому сотруднику возможности стать победителем. Положительный опыт крайне важен для поддержания мотивации;
– признание заслуг работников и, как следствие, повышение их самооценки;
– предоставление вознаграждения – как материального, так и нематериального. Можете разово повысить зарплату, предоставить дополнительный выходной, отправить на обучающие курсы, вручить грамоту и т.п

Как найти идеального сотрудника

Для полноценной работы вам нужны «правильные» сотрудники, которые согласны жить по принципам компании и готовы трудиться со стопроцентным результатом. Нанимая не тех, вы рискуете остаться в минусе и многое потерять – как время, так и деньги. К тому же частые уходы персонала негативно сказываются на оставшихся сотрудниках, которые начинают сомневаться в компании.

Возьмите лист бумаги и перечислите, какие качества должны быть у ваших сотрудников. Спросите совета у других работников, не действуйте слишком быстро. В случае подбора персонала мудрость и неторопливость – лучшее решение. Распишите, каких результатов ждёте от работника, по каким критериям будете оценивать его. Определитесь с опытом и необходимыми навыками.

Получив отклики, начните отсев – сократите резюме до такого количества, сколько людей вы готовы опросить. Предложите кандидатам позвонить вам в определённое время – те, которые не совершили звонок, не так уж и хотят с вами работать. Остальным задайте вопросы об их опыте, о том, почему они выбрали вашу фирму, что за продукт вы предлагаете.

О том, как добиваться результата

От работы в первую очередь вам нужны конкретные результаты. Попробуйте коротко и понятно описать их на бумаге, после чего выберите наиболее важный. Если этот результат глобален, определите промежуточные. Не бойтесь думать о великом и ставить по-настоящему смелые цели. Всегда держите в мыслях возможность выйти на мировой рынок – даже если ваша компания очень маленькая, она имеет все шансы занять лидирующие позиции.

Обычно у компаний выделяют три направления деятельности:

– эффективный маркетинг;
– создание нового продукта;
– обслуживание на высоком уровне.

А мешают организациям добиться успеха два препятствия:
– зона комфорта;
– путь с наименьшим сопротивлением.

Сотрудники всегда должны упорядочивать свои задачи. Это не только внесёт в их работу ясность, но также позволит ответить на вопрос, за что конкретно они получают зарплату. Люди обязаны понимать, в каком порядке и что именно им нужно делать – ваша обязанность помочь им расставить приоритеты и указать степень важности самых разных дел.

О главных принципах успешных руководителей

У вас наверняка есть примеры руководителей, на которых вы хотели бы быть похожими. Всех выдающихся управленцев объединяет то, что они точно знают, какие действия пойдут на пользу фирме, а от каких следует отказаться.
Успешные руководители ориентируются на:

– результат;
– процесс решения проблем;
– действия.

Также эти люди всегда применяют главные принципы, которые было бы неплохо освоить и вам:

– всегда вносите ясность;
– поддерживайте свою компетентность;
– определите свои ограничивающие факторы;
– не бойтесь креативить;
– держите фокус на одной задаче;
– следуйте своим убеждениям;
– следите за репутацией;
– задумывайтесь о деталях заранее;
– не начинайте работу, пока не организуете её;
– со всей серьёзностью отнеситесь к подбору персонала;
– помните о делегировании;
– проверяйте ожидания;
– держите в курсе дела вышестоящие лица;
– думайте о том, как повысить продуктивность;
– заботьтесь о качестве во всех областях деятельности;
– постоянно совершенствуйтесь;
– будьте в курсе инноваций.

Самое главное требование бизнеса заключается в том, что вы должны действовать без промедлений и не бояться пробовать новое

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде Брайан Трейси

(Пока оценок нет)

Название: Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

О книге «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде» Брайан Трейси

Глядя на Брайана Трейси - человека, который выглядит так, будто был рожден позировать фотографам Forbes, - сложно поверить, что однажды он бросил школу, устроившись разнорабочим, а позже восемь лет проработал на теплоходе. Вернувшись из очередной «кругосветки», Трейси решил стать экспертом по продажам: начав карьеру с должности рядового продавца, он спустя два года занял кресло вице-президента компании.

Именно в этом время у 25-летнего бизнесмена стала складываться собственная концепция успеха, которую он впоследствии описал в книгах «Переговоры», «Выйди из зоны комфорта» и «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде». Всего из-под пера Трейси, заслуженно считающегося специалистом по психологии успеха, вышло шесть десятков книг. Они издаются во всем мире, а Брайан Трейси, основавший собственный университет, успевает обучать будущих гуру менеджмента премудростям ремесла в онлайн-формате. Его консультациями ежегодно пользуются до 400 компаний - представьте, какую очередь нужно выстоять, чтобы тебя выслушал человек с таким графиком! Впрочем, теперь желающим получить совет из первых уст необязательно ждать семинаров - на русском языке впервые публикуется книга «Полная вовлеченность».

В ней Трейси озвучивает свою главную максиму: успешность вашего предприятия во многом зависит от того, насколько эффективно вы используете человеческий капитал. Забудьте о морально устаревшем черно-белом правиле кнута и пряника! Есть множество способов вовлекать сотрудников в работу, вдохновлять их и мотивировать. «Полная вовлеченность» поможет менеджерам и предпринимателям выбрать для себя оптимальные методы управления персоналом и правильно ими воспользоваться.

Брайан Трейси расскажет, какой подход сделает ваших подчиненных счастливыми, атмосферу в компании - рабочей и в то же время непринужденной, а результаты продаж - по-настоящему впечатляющими. В этой книге пойдет речь об активности и проактивности, ключевых типах мотивации, позитивном мышлении и лидерстве, распространенных ошибках руководителей и способах их избежать. А практические упражнения, приведенные в конце каждой главы, помогут перейти к внедрению мотивационных практик в вашей компании без лишнего промедления.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете бесплатно скачать и читать онлайн книгу «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде» Брайан Трейси в форматах epub, fb2, txt, rtf. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде» Брайан Трейси

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

Брайан Трейси

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

Введение

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity – ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность – все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии», затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал – на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

Осваивайте необходимые знания

Нам точно известно, что каждый руководитель, которого сейчас называют образцовым, когда-то был плохим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких навыков руководства. Мой личный опыт – хороший тому пример. Помню, как меня впервые повысили, сделав из простого торгового агента руководителем отдела продаж. В моем подчинении было более тридцати человек, и я был убежден, что получил прекрасную возможность показать свои лидерские качества.

Не имея никакого опыта в области управления, я сразу же начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтобы продемонстрировать исключительные познания и компетентность в своем деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взгляды и мрачные лица и не обращал внимания на то, что, когда входил в помещение, в нем тут же воцарялась тишина. Я не замечал, как люди, собираясь маленькими группками, жаловались друг другу на мое поведение и обращение с ними.

Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя утром в офис, я обнаружил, что там никого нет. Все куда-то исчезли. Они покинули офис, как будто там должна была взорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сообщила мне, что лучший торговый агент компании (человек, который пользовался большой популярностью и влиянием у других торговых агентов) без лишнего шума собрал своих коллег и сделал конкуренту предложение привести к нему весь отдел продаж вместе с клиентами, чтобы продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего отношения к людям, а также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.

Проанализируйте сложившуюся ситуацию

Я был шокирован и не мог поверить в происходящее. Я знал, что, когда об этом узнает мой босс, меня уволят и я снова окажусь на улице, где и был за несколько лет до этого. Не зная, что делать, я обратился за советом к более мудрому коллеге, старше меня. Поскольку в самом начале своей карьеры этот человек тоже оказался в подобной ситуации, он объяснил мне, какие ошибки я допустил и что мне следует немедленно предпринять для исправления ситуации.

Прежде всего я должен был признать, что совершил серьезную ошибку и что сам несу ответственность за ее исправление. Вторым ключом к решению проблемы был разговор с тем торговым агентом, который стал инициатором массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если бы мне удалось вернуть его раньше, чем вся группа приняла бы окончательное решение уйти, моя карьера была бы спасена.

Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Эту книгу хорошо дополняют:

Брайан Трейси

Брайан Трейси

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Джек Митчелл

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

Введение

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity – ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность – все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии» , затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал – на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

Осваивайте необходимые знания

Нам точно известно, что каждый руководитель, которого сейчас называют образцовым, когда-то был плохим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких навыков руководства. Мой личный опыт – хороший тому пример. Помню, как меня впервые повысили, сделав из простого торгового агента руководителем отдела продаж. В моем подчинении было более тридцати человек, и я был убежден, что получил прекрасную возможность показать свои лидерские качества.

Не имея никакого опыта в области управления, я сразу же начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтобы продемонстрировать исключительные познания и компетентность в своем деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взгляды и мрачные лица и не обращал внимания на то, что, когда входил в помещение, в нем тут же воцарялась тишина. Я не замечал, как люди, собираясь маленькими группками, жаловались друг другу на мое поведение и обращение с ними.

Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя утром в офис, я обнаружил, что там никого нет. Все куда-то исчезли. Они покинули офис, как будто там должна была взорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сообщила мне, что лучший торговый агент компании (человек, который пользовался большой популярностью и влиянием у других торговых агентов) без лишнего шума собрал своих коллег и сделал конкуренту предложение привести к нему весь отдел продаж вместе с клиентами, чтобы продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего отношения к людям, а также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.