Михаил Хомич, создатель бизнес-инкубатора МГУ, руководитель ассоциации менторов бизнес-школы Сколково и ведущий программы «Бизнес-кейс» на радиостанции «Коммерсант FM», теперь читает лекции студентам Школы новых медиа . Во вторник Михаил рассказал студентам о том как собрать для работы над проектом star-team, как мотивировать людей работать много, эффективно, и не только за зарплату, а также о том, почему так важно озвучивать поставленные цели публично.

В триатлоне есть такое правило - нельзя бежать в тумане. Законы спорта отлично работают и в бизнесе - не стоит стремиться к цели, которую ты не можешь сформулировать. Что бы ты ни делал, ты должен представлять, что хочешь получить в итоге.

Ставьте перед собой конкретные цели. Цель необязательно должна быть достижимой, но при этом такой, которую легко можно измерить, просчитать в цифрах. То есть, например, похудеть - это не цель, а похудеть через три месяца на 7 килограммов - отличная цель. Увеличить штат сотрудников компании - мимо, расширить штат до 25 человек до конца текущего года - цель.

Давайте публичные обещания. Потому что с собой договориться очень легко, и не важно, что вы себе пообещали - увеличить выручку компании на 30% до конца года или взобраться на гору Фиджи. Если вам станет лень - вы всегда сумеете себя отговорить. С другими людьми это не работает. Если вы напишете на фейсбуке о своих планах, не сомневайтесь, - обязательно найдутся люди, которые ваше обещание запомнят и непременно спросят вас, как идут дела в этом направлении.

Не стоит считать деньги источником мотивации. Правда. Сотрудник, которого повысили, будет радоваться прибавке к зарплате примерно месяц, потом он об этом факте забудет и будет думать, что раньше его просто недооценивали.

К каждому человеку нужен особый подход. Не стоит даже пытаться привести всех к общему знаменателю. Кого-то в работе - помимо базовых мотиваторов, таких, как деньги, страховка и комфортное рабочее место - интересует развитие, карьерный рост. Кого-то статус. Кого-то - признание, и для него важным фактором будет получение статуса «работник месяца».

Не бойтесь работать с друзьями. Просто используйте правильную модель ведения бизнеса. Переживаете за то, что в какой-то момент ваши мнения разделятся настолько, что возникнет конфликт? Действуйте по системе, 49/49/2, где 2% вашего бизнеса принадлежат ментору - человеку, которого вы оба глубоко уважаете и к чьему мнению охотно прислушиваетесь.

Перед тем, как начать собирать команду, пройдите тест Белбина. По мнению этого ученого-психолога, в команде есть 8 ключевых ролей: Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Исследователь, Эксперт, Дипломат и Исполнитель. Тест займет 10 минут и поможет определиться с вашими сильными сторонами, а также подскажет, кого не хватает в вашем коллективе.

Одна из важнейших функций руководителя - не мешать работать своим сотрудникам. Именно поэтому не бойтесь принимать на работу кого-то, кто умнее вас, кто лучше разбирается в том, чем вы занимаетесь. Как говорил Гай Кавасаки, один из самых успешных менеджеров ХХ века: «Люди экстра-класса нанимают людей классом выше, люди классом ниже нанимают людей, которых превосходят сами». Работа человека, знающего и умеющего что-то лучше, чем вы, даст вам дополнительную мотивацию совершенствоваться, а в компании вырастет производительность.

Звездная болезнь как организационный феномен известна давно, и на первый взгляд в ней нет ничего необычного. В своей практике я часто наблюдаю «звездных» сотрудников и должен сказать: в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Каковы последствия звездной болезни? Заразна ли она с психологической точки зрения? И что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой?

Звездная болезнь может развиваться на фоне полного личностного благополучия и здоровья. Как правило, она характеризуется переоценкой человеком своих возможностей, способностей и достижений. В свою очередь, чрезмерно завышенная самооценка приводит к развитию более серьезных симптомов, таких как отказ или нежелание браться за решение незначимых, с точки зрения «зазвездившегося» сотрудника, задач.
Вы, наверное, не раз сталкивались с ситуацией, когда подчиненный в штыки принимает задания, данные не по уровню, и не важно, что в компании наступила горячая пора или не хватает людей: «Я менеджер, а не секретарь!» или «Я консультант, а не дизайнер». Происходит противопоставление себя другим: «Я решаю глобальные задачи, а все остальные занимаются полной ерундой». Звезда останавливается в своем развитии, теряет мотивацию, и, как следствие, снижается ее персональная результативность.

Симптомом звездной болезни считается чрезмерно гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценка личного вклада в деятельность команды. Снижается критичность к персональным результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных в работе ошибок. Как правило, «больной» не просит, а требует к себе персонального внимания со стороны окружающих. Для такого человека характерна установка: «Спасибо мне, что у тебя есть я». Ему важно получать исключительно позитивные оценки своих достижений со стороны руководства, хвалебные отзывы от коллег. Если ничего не предпринимать, состояние со временем усугубляется. Когда похвалы нет или ее недостаточно, звезда начинает ощущать себя жертвой недооцененности и в итоге покидает компанию: «Я столько делаю для компании, а никто этого не замечает», «Я на самом деле могу больше, чем про меня думают!» Своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, влиять на общую атмосферу и результативность всего подразделения.

Недавно я наблюдал за «звездными метаморфозами» молодого и талантливого PR-менеджера. Креативный, с интересными идеями, способный находить нестандартные решения стандартных вопросов, он был очень востребован в кругу коллег. К нему все обращались за помощью, очередь порой выстраивалась на несколько дней вперед. В прямом и переносном смыслах его накрыло «счастье востребованности». Простые задачи стали ему неинтересны, теперь он занимался только самыми важными, на его личный взгляд, вещами. По остальным вопросам не выдерживал сроки, выдавал некачественный результат или просто забывал. Задачи «важных персон» он выполнял быстрее и старательнее, чем просьбы «обычных» сотрудников, тем самым подчеркивая свою избранность.

Потребность в признании выражалась в постоянных требованиях повышения зарплаты. При этом он не предлагал инициатив и даже упустил возможность проявить свой талант с пользой для компании: не взялся за амбициозный проект по ребрендингу компании. После того как он провалил проект по созданию имиджевого фильма, руководитель принял нелегкое решение расстаться со звездой.

Что полезно делать руководителю для профилактики звездной болезни в подразделении? Не только хвалите, но и конструктивно критикуйте сотрудников: давайте развивающую объективную обратную связь, вместе разбирайте ошибки и недочеты. А также периодически ставьте перед каждым новые сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям.

Что полезно делать руководителю, если о профилактике говорить уже поздно и необходимо лечение? Не отчаивайтесь: в редких случаях звездная болезнь выводит человека на новый рубеж - излечившись, он может подняться на качественно иной профессиональный уровень.

Поговорите с человеком прямо о конкретных примерах его звездного поведения. Объясните, каким образом его поведение сказывается на работе. Свяжите это с фактическими показателями, а не с собственной интуицией. Ссылаться на эмоции и ощущения в этом случае абсолютно неправильно: проявленный субъективизм вызовет еще большее усугубление болезни, звездный коллега укрепится во мнении, что его недооценивают, к нему относятся предвзято.

Поручите человеку крайне сложную задачу с серьезными барьерами. Фрустрация в результате невыполнения задачи может оказать отрезвляющее действие.
Посадите звезду в одну лодку с не менее яркими и талантливыми коллегами. Завяжите команду на единый результат. В «созвездии» наш «больной» почувствует себя иначе.

Возьмите в команду более сильного сотрудника и тем самым перечеркните созданный «больным» стереотип единоличия.
И наконец, последнее. Если негативное влияние звезды перевешивает пользу от его деятельности, ищите замену.

Медлительных и незаметных сотрудников часто недооценивают. Решив заменить их харизматичными, руководитель рискует лишиться "цементирующего раствора" в организации.

"В одной компаниисложилась непростая ситуация: руководство задумало внедрить системы автоматизации деятельности. Первоначально внедрением занялся системный администратор, – рассказывает исполнительный директор ГК "Провокация РОСТА" Дарья Киселева. – Он последовательно и тщательно выполнял внедрение программы, не стремясь сделать больше за меньшее время".

В итоге, по словам Дарьи Киселевой, руководители компании оказались недовольны скоростью и пригласили "в помощь" харизматичного и энергичного профессионала. Старый и новый сотрудники не смогли найти общий язык, и первый уволился, после чего процесс внедрения стал продвигаться все хуже и хуже: энергичный сотрудник был плохо знаком с особенностями компании, а выстраивать отношения с коллективом не умел.

"В результате даже через год внедрение системы не было завершено, а новый сотрудник окончательно рассорился со всем коллективом, – говорит Дарья Киселева. – Было принято решение вернуть прежнего системного администратора. Он, конечно, был обижен, но согласился. В скором времени система заработала, а комфортная внутренняя атмосфера в организации восстановилась".

Вопрос оценки вклада сотрудника стоит достаточно остро для многих руководителей. Нередко это влечет серьезные проблемы для организации. По словам Дарьи Киселевой, чаще всего недооцененными оказываются подчиненные типов "контролер" и "сотрудник" (см. ниже). Они гораздо меньше заявляют о себе и менее заметны в коллективе. Если первый негибок и необщителен, то второй всегда старается быть частью коллектива. "Сотрудник" незаменим в ситуациях аврала, а "контролер" – там, где недопустимы ошибки. Однако руководители часто именно таких людей считают незначительными и оценивают их вклад в общее дело только после ухода.

"Чаще всего это происходит в крупных компаниях со сложной структурой отделов и подотделов, – объясняет генеральный директор консалтинговой группы "Альфа Персонал" Андрей Давыдов. – Понять, насколько ценен тот или иной специалист, можно следующим способом. Например, составить на подчиненного небольшое рабочее резюме. Для определения его ценности для компании достаточно положительно ответить на два вопроса: "повлечет ли за собой уход этого специалиста сбой в деятельности фирмы?" и "какие трудозатраты понесет компания на поиск такого же специалиста?"

Андрей Давыдов уверяет: если сотрудник не поддается панике в кризисных ситуациях, на какое-то время способен забыть о личных обстоятельствах и "бросается в бой", методично выполняет все поставленные перед ним задачи, не обременяя других, – в его ценности даже не стоит сомневаться.
Очень часто такие сотрудники умеют находить общий язык с коллегами и одновременно составлять свое мнение, основанное на личных принципах. На таких людях, как правило, завязана основная работа, они – "цементирующий раствор" коллектива.

Интересно,что, даже зная о необходимости такого сотрудника в компании, руководители все равно совершают ошибки. "Незаметные работники настолько погружены в рабочий процесс, что им порой даже некогда поднять голову, распрямить плечи и заявить о себе, – поясняет Андрей Давыдов. – Руководителям это на руку – работает себе и пусть работает спокойно. А тем временем конкурент не дремлет и охотится за "головой" вашего специалиста. Зато как меняется ситуация, когда такой специалист заявляет об уходе. Руководитель начинает поднимать зарплату, но, как правило, это не срабатывает".

Типы сотрудников в организации:
продавец – общительный, активный, но быстро утрачивает интерес
руководитель – умеет вдохновить, но конфликтен
сотрудник – никогда не выделяется, но всегда готов прийти на помощь
контролер – проявляет мало рвения к делу, но очень последователен

Вера Свиридова, "ДП", приложение "Менеджер"

Ситуация, когда вкладываешь всего себя в работу, но никто этого не замечает, лишает всякого вдохновения на труд. Такое поведение начальства распространено на российском рынке труда. Даже если ты на практике ценный сотрудник, но не заявляешь во всеуслышание о своей ценности, мало кто оценит тебя по достоинству. Многие, впрочем, вообще предпочитают не озвучивать свои достижения при коллегах и начальстве – мол, так делают только хвастливые выскочки. Как и кому рассказать о себе, чтоб вас начали по-настоящему ценить? А, возможно, уже пора менять место трудоустройства, если ничего не меняется?! Карьерист.ру изучил практику экспертов Harvard Business Review и теперь делится ей со своими читателями.

«Главное – это самопиар»

Писательница и преподавательница Пенсильванского университета Annie McKee, в своей книге «Как быть счастливым на работе» утверждает, что нет ничего хуже, чем когда вы остаетесь незаметным на работе. Все мы хотим, чтоб нас замечали и ценили, поэтому если для коллег достижения остаются незамеченными, сотрудник наверняка теряет командный дух, он фактически перестает чувствовать себя частью команды. Параллельно с этим появляется тревога за свое будущее, за свою карьеру. Очевидно, что человек в таких условиях теряет уверенность в своих силах, уверенность в своей собственной потребности и перспективах.

Впрочем, как считает писатель и эксперт HBR Karen Dillon, любому человеку под силу все изменить. В ее практике было немало ситуаций, когда удавалось добиться от людей «обратного отклика», они начинали видеть и понимать ценность того, что делала Karen. По ее мнению, самое главное – этой найти корректный вариант самопиара , когда ты хвалишь себя так, что никто не воспринимает тебя хвастуном. Вот несколько рекомендаций от экспертов.

Здраво оценивайте потенциал

Прежде чем что-либо предпринимать, дайте адекватную оценку реалистичности своих ожиданий. Насколько вообще реально, что ваше начальство, коллеги и прочие сотрудники готовы признать ваши достижения. Как говорит Annie McKee, тотальная занятость в офисе – явление повседневное, поэтому обратный отклик от коллег может быть не столь существенным, как вы можете себе ожидать. Даже при отличном отношении и прекрасных корпоративных настроях окружающие могут не замечать вашего труда, воспринимая его как данность.

Учитывая это, если у вас вдруг возникло чувство, что ваш труд оказался недооцененным, для начала попробуйте самостоятельно оценить свои последние достижения, важно, чтоб это было объективно. Ответьте себе: чем ваш труд и его результаты был более ценным, чем труд и результаты ваших коллег? Дав действительно объективную оценку, ответьте себе еще на один вопрос: насколько адекватной будет просьба повысить зарплату или повысить в должности за те достижения, которые стали результатом вашего труда? Если уверенности в ответах нет, посоветуйтесь с уважаемыми вами коллегами.

Зайдите к начальству

Если старания не приносят вообще никакого результата, Karen Dillon советует попробовать пообщаться с руководителем. Конечно, на нашей практике бывали хорошие и чувственные начальники, однако это скорее исключение из правил. Куда чаще менеджеры вообще не считаются с потребностями персонала, относясь к ним исключительно как к профессиональной трудовой единице. К таким людям нужен особый подход: не стоит начинать ваш разговор со слов о том, что вам нужно признание. По мнению McKee, нужно попросить у начальника совета, попросив разобраться, что за последнее время в вашей работе было положительным, а над чем еще нужно продолжать усердно работать.

Конечно, приходить на такую беседу нужно подготовленным. Можно даже написать перечень ваших последних достижений, что позволит не только не забыть о них, но и подчеркнуть всю вашу важность для компании/отдела/службы. Начальники любят видеть результаты работы наглядно, поэтому список достижений станет как нельзя кстати. Если, конечно, они реальные.

Будьте заметной командой

Если вы – командный игрок, по мнению Dillon, вам нужно делать все, чтоб выделить вашу команду в коллективе – коллеги должны понимать, чем вы занимаетесь и почему это так важно. Кроме того, расскажите об этом и начальству: руководитель должен знать, чем занята команда, какие у нее промежуточные успехи и какие усилия вы дружно прикладываете, чтоб эти успехи стали постоянными. Возможно, оповестить начальство стоит посредством подробного отчета или даже небольшой презентации на совещании или оперативке. McKee, в свою очередь, обращает внимание, что такой отчет должен содержать фамилии всех участников команды или проекта. Возможно, стоит их даже указать на каждой странице.

Главная цель – ваша деятельность должна быть на виду не только у начальства (что, конечно же, наиболее важно), но и у коллег. При этом если похвалу получили только вы, старайтесь распределять ее меж всех участников, но одновременно не преуменьшая и свою роль в достижении цели. Нельзя забывать упоминать себя в общем успехе, излишняя скромность в данном случае ни к чему.

Хвалите других

Как ни парадоксально, но по мнению McKee, лучший способ сделать свою работу заметной – усердно хвалить работу всех других сотрудников офиса. Будучи наиболее активным коллегой и замечая положительные изменения в работе офиса, вы рискуете стать настоящим «проводником перемен». Будьте уверены, в подавляющем большинстве случаев ваши коллеги ответят вам взаимной хвальбой, по достоинству оценив и ваш труд. Если у вашего руководителя нет привычки хвалить сотрудников – не проблема, создавайте атмосферу оптимизма самостоятельно, единолично поддерживая коллег .

Дело в том, что наш мир настолько динамичен, что все, что мы производим сегодня, завтра может уже устареть. Поэтому, как отмечает McKee, важно не только добиваться собственного признания, но и поддерживать коллег в их хоть и мелких, но все же достижениях. Возможно, завтра оно будет уже не актуальным. Правда, злоупотреблять хвалебными отзывами тоже не стоит – это вскоре может существенно уменьшить их ценность.

Мотивируйте себя изнутри

Похвала и положительные оценки со стороны коллег, это, безусловно, здорово. Но чтоб поддерживать собственную мотивацию, всего этого мало – заинтересованность в собственном труде строится не только на признании и привселюдной благодарности. Как утверждает Dillon, настоящий профессионал должен найти для себя внутренние мотиваторы, смысл в собственном труде. По мере взросления внешние стимулы и хвальбы окружающих будут терять свою значимость, поэтому удовлетворенность в результатах собственного труда должна исходить изнутри.

Во-первых, оценивайте собственный труд самостоятельно – никто иной кроме вас не сможет обнаружить все прелести хорошо сделанной работы. Во-вторых, начните, наконец, хвалить себя самостоятельно. Для этого уделяйте время для «творческих размышлений»: что на этой неделе зашло хорошо, с чем были проблемы, над чем нужно еще поработать . При этом акцентируйте внимание на положительных результатах – соберите коллекцию собственных побед.

Двигайтесь дальше

Если, несмотря на все свои потуги, чувство собственной недооценки не улетучилось – вероятно, это признак того, что вам пора менять работу. Наша практика подтверждает это – крайне много людей продолжает оставаться на работе, которая в той или иной мере неидеальна для конкретного работника. На это есть объективные причины: одни стараются набраться больше опыта, другие бояться перемен и недооценивают собственный потенциал, а третьи уверены, что все наладится «с понедельника» или «после отпуска», важно еще немного потерпеть. Однако если вы действительно сделали все, что от вас зависело, но работа так и не стала приносить удовлетворения или желаемого признания, вероятно, пришло время искать нового работодателя.

Резюмируя все вышесказанное, обратим внимание, что, если вас недооценивают, вам нужно:

• Адекватно оценить свои возможности и ожидания;
• Поговорить по этому поводу с начальником;
• Стараться как можно чаще хвалить участников своей команды и других коллег;
• Не забывать о собственной самооценке и находить время на то, чтоб похвалить самого себя;
• Искать иные формы мотивации, чем сторонняя похвала;
• Подумать, а стоит ли оставаться работать в той компании, где вас недооценивают.

Вы – руководитель, и, если ваши сотрудники потеряли вдруг интерес к работе, виноваты в этом вы сами. Это вы недолюбили, недооценили, не замечали, не воодушевляли, не слушали и обижали. Это вы считали, что поощрения и тренинги – пустая трата времени. Это вы были уверены, что бодрая планерка с переходом на личности – идеальный способ пробудить у подчиненных стремление заработать еще больше денег. В итоге ни денег, ни положительных эмоций, ни новых достижений. Ни у вас, ни у подчиненных.

Тем, кто хочет надолго сохранить у персонала энергию, желание развиваться и повышать эффективность, рекомендуем продиагностировать свою компанию на наличие десяти разрушительных факторов, со временем убивающих мотивацию даже у самых стойких солдат. Возможно, еще не поздно все исправить.

1. Частая смена руководства

«У нашего PR-агентства очень специфический владелец, – рассказывает его сотрудница Яна. – Это достаточно авторитарный человек, с которым многим трудно найти общий язык. Подбирая руководителей направлений, он стремится в первую очередь, чтобы с новым сотрудником ему было комфортно работать, и лишь потом учитывает его профессиональные достижения. Новичок не оправдал надежд? Берет нового. В результате за последние полтора года у нас три раза сменился креативный директор. Каждый новый руководитель выстраивал свою концепцию работы, и нам приходилось к ней приспосабливаться . А через некоторое время уходил и он. Мы все время в подвешенном состоянии. Несколько очень хороших сотрудников уволились. Пожалуй, это один из самых выбивающих из колеи факторов – когда видишь, что наверху не уверены в своих решениях. Мы не работаем, а ждем непонятно кого и чего. У меня терпение тоже заканчивается».

Ситуация «перебирания» высшим руководством ключевых руководителей знакома многим. В результате сотрудникам уже не хватает пальцев обеих рук, чтобы пересчитать всех начальников, которых им удалось «пережить». Побочные эффекты постоянной смены руководящего состава разрушительны для мотивации людей. Они не доверяют новым назначенцам, привыкли к посредственным результатам, не верят в самих себя как профессионалов, способных на выдающийся результат. Потому что из-за регулярной смены концепции сверху и отсутствия стабильных профессиональных стандартов и требований, уже забыли, когда таких результатов добивались.

2. Отсутствие у компании четких целей, идеи и миссии

История любой великой компании начиналась не с неистового желания разбогатеть, а с интересной идеи, вызова, одержимости одного человека. «Что вы должны сделать – так это создать великолепный продукт или сервис с целью изменить мир. Если вы сделаете это, вы можете стать легендой», – уверяет экс-главный легендарный евангелист Apple Гай Кавасаки . Этот неистребимый психоз сделать что-то оригинальное и новое важным для максимального количества людей заражает сотрудников энергией и дает им силы, ощущение осмысленности, пользы и важности твоей работы. Счастье от возможности стоять у истоков и сделать вызов самому себе, стать лучше, чем был вчера. Это не значит, что нужно заново изобретать айфон. Это и не получится. Но даже у сотрудников средней компании из прозаичной сферы деятельности можно сгенерировать азарт, поставить перед ними интересную цель (подкрепив материальной стимуляцией ключевые пункты ее достижения) и вместе ее добиваться. Без четкого осознания положения компании в системе координат и пункта назначения ее ждет в лучшем случае неспешный дрейф в неизвестном направлении, а персонал – состояние бесконечного киберсна.

3. Наличие у руководства любимчиков

Быть у руководства на особом счету приятно и выгодно. Но наличие фаворитов раздражает и демотивирует остальных сотрудников. А если они работают меньше, а бонусов при этом получают больше, – это заставит задуматься о смысле пребывания в компании даже самого лояльного работника. Вы точно не пригрели под крылом бесполезного, но милого дармоеда?

Впрочем, иногда особое положение сотрудника вызвано не симпатией, а чрезмерной жалостью руководства. Однако это не делает эту ситуацию менее токсичной. «Уже около трех лет одна из наших сотрудниц находится на особом положении, – рассказывает работница клининговой компании Арина. – В плане достижений она совершенно посредственный менеджер. Однако в ее жизни постоянно что-то происходит, и все эти события со знаком минус – то развод, то внезапная болезнь, то смерть кого-то из родственников, на смену этому несчастью приходит депрессия, потом сломалась машина, потом умерла кошка. Все ее жалеют, стараются помочь. Человек ведь не специально попадает в неприятности. Сотрудники ее поддерживают, если надо, подменяют. Руководство сочувствует и постоянно идет навстречу. Но, честно говоря, эта позиция вечно больного котенка уже всех раздражает. Сколько можно быть на особом положении? Это все-таки компания, а не благотворительная организация».

4. Успехи сотрудников остаются незамеченными

Нередки случаи, когда сотрудники узнают о своей ценности только после подачи заявления об уходе . Что мешает руководству замечать и поощрять их достижения в штатном режиме, а не только после угрозы разводом? Отсутствие реакции свыше на удачно выполненный проект, перевыполнение плана, подборку прекрасных отзывов от клиентов создает у человека ощущение ненужности своей работы. Зачем доводить его до такого состояния?

Редактор одной небольшой медийной компании Петр рассказал Executive.ru, как однажды на него внезапно обрушилось повышение, хотя за пять минут до этого события он собрал вещи и попрощался с коллегами: «Три года я работал редактором и, как сам считал, неплохо. Отношения с руководством были нейтральными и в целом доброжелательными. Но меня словно не замечали. Я заявил о желании взять больше полномочий. После этого мне дали несколько ответственных заданий и снова обо мне забыли. Я не мог понять, что делаю не так? В итоге я решил уйти к конкурентам. Написал заявление об увольнении, и меня тут же сделали руководителем отдела. Было сказано много слов о том, как много я для компании значу».

5. Слишком большая нагрузка

В каждой компании время от времени наблюдается картина, когда обязанности ушедших сотрудников равномерно распределяют между оставшимися работниками, часто без оплаты дополнительной нагрузки. Возмущение и недовольство ни к чему не приводят. Разве что руководство периодически подкармливает обещаниями взять нового бойца взамен ушедшего и облегчить жизнь оставшимся. Однако время идет, а подмоги все нет. Работники ждут, а руководство довольно потирает руки – найдена еще одна статья экономии. Идея и правда неплохая, если не учитывать побочные эффекты в виде раздражения сотрудников и тотальной потери мотивации.

«В двух компаниях, где я работала, была такая ситуация, – рассказывает PR-менеджер Алина. – Думаю, это распространенная практика. Все зависит от того, сколько люди готовы терпеть и работать за двоих за бутерброд. Если человек не уверен в себе, то на нем можно ездить очень долго. А если знает себе цену и хороший профессионал, то не будет терпеть. Я уверена, что надо выражать свое недовольство, и если к тебе не прислушиваются, то искать новое место. Как известно, крепостное право отменили в 1861 году».

6. Отсутствие карьерных перспектив

Не всем карьерный рост интересен и необходим. Многим людям он снится в страшных снах. Повышение для них – дополнительная нагрузка, обязанности, ответственность и ненужная головная боль. Особенно если к лидерству нет особых способностей. Других разочарование и досада настигают в случае отсутствия движения в вертикальном направлении. Отсюда – апатия, скука и падение мотивации вплоть до увольнения.

Рассказывает IT-специалист Илья: «Проработал в компании почти три года, но понял, что данная работа ничего хорошего мне не принесет, ухожу. Ухожу с той должности, на которую и приходил. Не ощущаю ни развития компании, ни собственного роста. Много волокиты, бюрократии и имитации бурной деятельности. По факту не давали работать действительно эффективно, не было полномочий принимать нужные решения, необходимость в которых назрела давно. Главное – сиди, не высовывайся и будь лоялен. О карьерных движениях речи, конечно, быть не могло. Какое вообще движение может быть в болоте?».

7. Есть задача, но нет полномочий

Одно из любимых развлечений многих руководителей – выписать сотруднику пару-тройку новых обязанностей и настойчиво спрашивать про результат, забыв, при этом, снабдить его нужными полномочиями. Бедняга старается, пытается различными способами выйти из положения, убеждает руководителя развязать ему руки, а толку ноль. Что может демотивировать сильнее?

«Я была редактором одной небольшой медиакомпании, и однажды владелец попросил меня набрать десять внештатных авторов и организовать их работу. Это было сделано, – рассказывает журналист Екатерина. – Логично, что через месяц люди захотели получить гонорары. Оказывается, расчетами занималась лично жена владельца, которая, к сожалению, была жадна до неприличия. В результате авторам платили через раз или не платили вообще, а свои претензии они адресовывали мне. Я обратила внимание владельца на эту проблему и попросила выдать мне гонорарный фонд, из которого сама могла бы оплачивать статьи. Мне было отказано, и все продолжилось в том же духе. Авторы стали отказываться от сотрудничества. А владелец обвинил меня в неумении работать с людьми ».

8. Причины личного характера

Сотрудники, как известно, болеют, разводятся, влюбляются, ссорятся, переезжают и хандрят. В серьезных случаях потеря жизненного тонуса может сказаться на качестве работы. И если руководитель считает, что он не обязан вникать в личные проблемы подчиненных, то явно занимает не свое место. Это не значит, что нужно постоянно держать сотрудника за руку и выполнять все его желания. Однако проявить немного такта и внимания важно.

Вот, например, как это сделало руководство больницы, где работает Марина: «В прошлом году моя квартира сильно пострадала от пожара, и некоторое время я была просто не в состоянии работать. Пришлось в экстренном порядке решать вопрос с временным жильем, разбираться с юристами, управляющей компанией, независимой экспертизой. Вся одежда пропахла гарью: на работу просто было нечего надеть. Я была в трансе. На работе мне открыли больничный на две недели, кроме того, по инициативе руководства коллектив очень помог моей семье материально: собрали деньги. Их помощь и поддержка оказались очень кстати. Я быстрее выбралась из этой неприятности».

А вот так поступило руководство салона красоты, где трудится Жанна. Судя по ее рассказу, поучиться у него нечему: «Я проработала в компании более десяти лет, когда у меня умерла мама. И реакция начальников меня просто шокировала: отпустили на похороны на два дня за свой счет. Попросила выдать часть зарплаты вперед – в бухгалтерии потребовали справку о маминой смерти, копию которой пришлось запрашивать в другом городе. Совсем не по-человечески как-то. Не ожидала и была разочарована».

9. Отсутствие возможности повысить квалификацию

Если ваши менеджеры учатся только у конкурентов, для них это дополнительный повод для уныния, апатии, раздумий и даже ухода. Зачем доводить сотрудников до такого состояния, учитывая огромный ассортимент и доступность современных средств обучения и повышения квалификации? Легендарный американский специалист по продажам, топ-менеджер IBM Френсис Бак Роджерс отмечает, что высшее руководство должно тратить 40-50% времени на обучение и мотивацию своих людей. Уж он-то знает, что говорит.

10. Тяжелая атмосфера в коллективе

Позитивная и доброжелательная атмосфера в коллективе способствует хорошей работе – это уяснили даже кактусы на окне. В таких организациях они растут быстрее и цветут чаще. Компании, атмосфера которых наполнена криками, отборной руганью, постоянной охотой на ведьм и публичными порками, обречены на высокую текучку персонала. А приспособившиеся к суровым условиям жизни теряют мотивацию напрочь.

«Я два года работала под руководством начальника-тирана, – вспоминает офис-менеджер Наталья. – Хотя работой это было назвать нельзя: я держалась в компании только ради хорошей записи в трудовой книжке, копила опыт. Босс был неуравновешенным, устраивал сцены, переходил на личности, по сто раз на дню менял свои решения. Все нервничали, психовали, боялись. В то время я натерпелась на всю свою жизнь и больше никому не позволю так с собой обращаться. А сама никогда так себя с людьми не веду».