Адаптация персонала - это функция управления в организации, которая позволяет ввести принятого сотрудника в работу. Деятельность всего коллектива зависит от успешной адаптации в нем каждого сотрудника.

Понятие «адаптация» (с лат. adapto — приспособляю) возникло в XIX веке и использовалось сначала только в биологии, когда речь шла о приживании организма к условиям внешней среды обитания. В ходе развития науки этот термин стали применять в медицине и психологии, в социологии и менеджменте.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной результативной работе сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Опыт организаций и учреждений, успешно решающих вопросы закрепления новых сотрудников, позволяет утверждать, что процесс приспосабливаемости имеет управляемый (регламентированный) характер. В крупных и средних организациях выделяются специалисты, котором вменена данная функция. Обычно это непосредственный руководитель только что принятого и начальник или специалист отдела кадров.

Управление этим процессом приобретет системное качество, если он регламентирован нормативно и инструментально: будут составлены документы и положения, устанавливающие права и обязанности адаптера и его наставников, определяющие совокупность процедур и мероприятий, которые рекомендуют пройти новичкам.

Специалисты, ответственные за работу с новенькими, наличие нормативов и инструментов — это все важные критерии для успешной приспосабливаемости. Существующие методики оценки эффективности адаптации персонала фокусируются на определении этих критериев. А современная методика оценки адаптации персонала проводит по ним еще и количественную оценку.

В системе адаптации персонала критерии находятся в «связке» с целями и задачами. Рассмотрим цели, которые преследует этот процесс.

После того как определены цели в построении системы приспосабливаемости персонала, можно планировать конкретные действия отдела кадров. Хорошо продуманный и организованный проект по привыканию сотрудников является гарантом получения отдачи от него, проявления инициативы и закрепляемости на рабочем месте.

Задачи приспосабливаемости персонала — тоже важное звено в системе. Рассмотрим их.

Методы адаптации персонала в организации

Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наставничество, как метод адаптации персонала, остается основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.

В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.

Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, если этот период проходит бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.

Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.

Варианты проведения различны:

• аудиторный тренинг (проводится в помещении);
• электронный курс;
• вебинар.

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг. Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее. Им становится и непосредственный руководитель, и коллега, и обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны, которого приглашают для развития ключевых специалистов.

Этапы адаптации персонала

Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.

1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.

2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.

3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя знания. Это один из самых важных этапов. От того, насколько он успешно пройден, и зависит, останется ли работник в организации. На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.

4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.

Виды адаптации персонала

По статистике, большинство увольнений происходит в адаптационный период. Основная причина — разногласие между индивидуальными ожиданиями и тем, какая работа предстоит на самом деле, условия, в которой она протекает.

Чтобы охарактеризовать тот или иной процесс, в кадровом менеджменте выделяют виды адаптации персонала в организации. Классификация видов многообразна по различным критериям. Выделяют активную и пассивную по отношению субъект — объект. По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная.

Выделяют два уровня: первичная и вторичная, когда речь идет о приспособлении молодых сотрудников, не имеющих опыта, или о работниках со стажем. В зависимости от направления приспосабливаемости, выделяют производственную и непроизводственную, которые тоже имеют подвиды.

Перечислим основные виды адаптации персонала в зависимости от отношения нового сотрудника к организации и коллективу:

1. Отрицание. Активно выражая свое несогласие с ценностями организации, новичок находится в противоречии с реальностью. Практически всегда такие люди увольняются в первые месяцы работы.
2. Конформизм. Работник согласен с ценностями и нормами организации. Он чувствует себя комфортно и уверенно. Сплоченный коллектив учреждения обычно состоит из таких работников.
3. Мимикрия. Соблюдение новым сотрудником второстепенных норм, тогда как основные не принимаются. Это характерно для потенциальной группы риска, когда работники в любой момент решают уволиться с работы.
4. Адаптивный индивидуализм. В отличие от мимикрии, наоборот, основные нормы и ценности принимаются новым сотрудником, а второстепенные — нет. Работник имеет особенности, сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

Интеграция новеньких по второму и четвертому видам, своевременное вычисление работников по первому и третьему типам — это задача отдела кадров. Программа привыкания должна обеспечивать сохранение высокого уровня вовлеченности и верности коллективу учреждения у новых сотрудников.

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!

Страница
3

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

Задачи на испытательный срок;

Мероприятия по адаптации;

Перечень мероприятий к исполнению;

Контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

В обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

В компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Область применения

Настоящее Положение определяет:

• место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
• общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
• единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
• состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

• повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
• снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

• обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
• оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
• снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
• оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

• Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
• Процедуры контроля над прохождением стажировки;
• Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
• Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

• разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
• обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
• развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
• передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
• неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
• участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

• Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
• Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
• Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

• Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
• Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
• Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

• шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
• трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

• о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
• о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
• о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
• Решение принимает непосредственный руководитель
• обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

• подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
• создание необходимых учетных записей;
• настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
• оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

• назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
• разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
• подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
• подготовка практических заданий и тестов;
• разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

• оформление приема на работу / перевода на новую должность;
• ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
• первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
• представление коллективу вновь принятого специалиста;
• Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

• Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

• Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
• Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
• Знакомство работника с наставником;
• Ознакомление с планом работы на период привыкания;
• Подписание Программы обучения.

Наставничество:

• Режим работы, условия труда на рабочем месте;
• Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
• Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
• Документация, регламентирующая деятельность работника;
• Место и роль подразделения в Компании;
• Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
• Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

• Стандарты взаимодействия между подразделениями;
• Правила поведения и требования к внешнему виду;
• Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

• обучение регулярным процессам;
• обучение ассортименту;
• обзор регламентирующей документации;
• обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

• прохождение тестов;
• выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

• принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
• оценка по итогам обучающих мероприятий;
• заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

• через один месяц после приема новичка на работу;
• за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

• прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
• заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
• Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

1. Процедура привыкания к рабочему месту
2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода

План ввода в должность

Книга нового сотрудника

Отдел
Должность сотрудника

Фио и должность куратора

Дополнительные:

Обязательные:

Дополнительные:

• _______________________________________________________________________
• _______________________________________________________________________

• _______________________________________________________________________
• _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Что такое Книга Сотрудника?

Структура Книги Сотрудника

- Корпоративные ценности



- Должностная инструкция




- Стандарт

Стоит отметить, что разработанные и верно внедренные инструменты адаптации новых сотрудников экономят огромное количество времени руководителю, и освобождают его руки для интересных задач. А, самое главное, берегут нервы руководителя, потому что я, например, не представляю, как можно несколько раз в неделю отвечать на одни и те же вопросы разным людям и оставаться счастливым человеком.

В сегодняшней статье - два самых главных инструмента работы с новичками:

План ввода в должность

Книга нового сотрудника

Еще существует такой замечательный инструмент как Welcome training, о нем мы расскажем в отдельной статье.

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ НОВИЧКА - ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПЛАН ВВОДА В ДОЛЖНОСТЬ

План ввода в должность позволяет руководителю:

Оценивать эффективность нового сотрудника и прозрачно видеть его успехи и неудачи

Контролировать свое время на обучение новичка, четко планируя каждый этап его обучения и понимая результаты каждого этапа.

План ввода в должность позволяет сотруднику:

Понимать задачи на испытательный срок и самому проявлять активность в их освоении

Снять напряжение по-поводу того, как будет приниматься окончательное решение о приеме на работу и возможность влиять на свой успех

Эффективно освоить все необходимые знания и навыки за отведенное время

Ниже представлена схема такого плана.

Попросите вашего дизайнера оформить ее красиво и вдохновляюще, с использованием инфографики и мотивирующих картинок.

Тогда для новичка это будет не контролирующая бумага, решающая его судьбу, а увлекательная карта развития, позволяющая как можно раньше достичь первых успехов.

Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок

Отдел
Должность сотрудника
Период испытательного срока с ________________до__________________

Фио и должность куратора

Задачи на период испытательного срока:

1. Изучение пакета документов, регламентирующих работу сотрудников

Обязательные: документы, регламентирующие работу сотрудника

Дополнительные:

2. Изучение работы корпоративных компьютерных программ и программных продуктов, используемых в подразделении.

Обязательные:

Дополнительные:

3. Ознакомление с папкой нового сотрудника «Новому сотруднику о Компании».

4. Задачи и цели на испытательный срок. (заполняются индивидуально для каждой должности)

• _______________________________________________________________________
• _______________________________________________________________________
• _______________________________________________________________________

5. Мероприятия по развитию на время испытательного срока:

• _______________________________________________________________________
• _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

ЭКОНОМЬТЕ ВРЕМЯ И СИЛЫ – СОЗДАЙТЕ КНИГУ СОТРУДНИКА

Что такое Книга Сотрудника?

Практика создания такой папки уже давно зарекомендовала себя в различных компаниях, так как позволяет новичку всегда иметь под рукой необходимую информацию для ориентирования в новой компании, а также экономит время наставника.

Обычно это красиво оформленная книга или папка с файлами, где содержится ключевая информация о компании и документы, важные для изучения новому сотруднику. Таких книг нужно сделать несколько, чтобы каждый вновь приходящий сотрудник мог взять одну из книг на свое рабочее место на одну-две недели.

Структура Книги Сотрудника

Пример книги нового сотрудника одной крупной фармацевтической компании:

Приветственное слово руководителя компании
- История компании. Миссия. Положение на рынке
- Корпоративные ценности
- Руководители компании с фотографиями, их достижения
- Структура компании с именами и телефонами руководителей
- Достижения компании, публикации, награды
- Должностная инструкция
- Порядок введения в должность, адаптации и оценки новых сотрудников
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Инструкция по учету рабочего времени сотрудников
- Правила пользования пропуском и магнитной картой для сотрудников
- Стандартпредприятия. Деловой этикет. Корпоративный стандарт одежды.
- Положение «Курить – себе и Фирме вредить».
- Порядок обучения сотрудников
- Положение о спортивной зоне
- Инструкция о порядке выноса (вывоза) товарно-материальных ценностей с территории
- Порядок предоставления доступа в компьютерную сеть и установку программного обеспечения
- Инструкция о применении парольной защиты.
- Инструкция об организации антивирусной защиты компьютерной сети

В идеале, работа с новым сотрудником должна стать четко отработанной схемой, которая действует сама, с минимальным отвлечением руководителя и других сотрудников.

Если вам нужна помощь в разработке и внедрении любых инструментов адаптации и развития новичков, позвоните нам и мы научим руководителей делать это легко и с удовольствием.

Потребность любого общества в компетентных специалистах постоянна. В свою очередь, формирование таких специалистов во время обучения и профессиональной деятельности достигается путем постоянной адаптации: к новым условиям, коллективу и др. Адаптация есть фактор повышения эффективности профессиональной деятельности и социального положения. При этом адаптация управляема. Существуют инструменты, позволяющие регулировать уровень адаптированное™ и направлять сам процесс адаптации в нужном направлении.

Данные инструменты классифицируются на следующие группы.

I. Психологические

• 1. Инструменты оценки, индивидуальная и групповая диагностика.
• 2. Психолого-педагогический мониторинг.
• 3. Инструменты коррекции (социально-психологический тренинг, консультации, образовательные курсы).
• 4. Профилактические инструменты.
• 5. Инструменты упреждающего воздействия.

II. Организационные

• 1. Инструменты стимуляции и мотивации.
• 2. Поддержание лояльности.
• 3. Структурные особенности компании: введение специальных должностей или подразделений.
• 4. Выработка регламентов работы.

Также возможно выделить группы индивидуальных и групповых инструментов, универсальных и специфичных виду деятельности.

Особого внимания заслуживает классификация инструментов на инструменты непосредственного воздействия и средовые инструменты. Такое деление связано с тем, что адаптация - понятие, тесно связанное со средой, в которой находится человек, и, соответственно, управлять ей можно косвенно, через изменение данной среды.

1.1. Инструменты оценки. Проблемы, связанные с психодиагностикой адаптации личности, очень разнообразны и сложны. В настоящее время, пожалуй, нет какой-либо специальной методики, которая бы надежно решала задачу комплексного изучения адаптации личности. Но все они направлены на диагностику только какой-то одной составляющей адаптационного процесса или адаптированное™, хотя в описании методик это важное обстоятельство вовсе не всегда оговаривается. Сложность же проблемы состоит в том, что комплексная психодиагностика социальной адаптации должна быть одновременно направлена на диагностику общего уровня социальной адаптации личности, на диагностику адаптированное™ как конкретного состояния личности, на диагностику адаптационного потенциала личности.

Наиболее распространенные методики, которые используются для диагностики адаптации:

• 1. Опросник «Диагностика социально-психологической адаптации» (СПА, К. Роджерс, Р. Даймонд в адаптации А. К. Осницкого).
• 2. Опросник терминальных ценностей (ОТеЦ, И. Г. Сенин).
• 3. Методика оценки копинг-поведения (WCQ, копинг-тест, R. Lasarus, S. Folkman).
• 4. Опросник «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин,

А. М. Эткинд).

• 5. Опросник субъективной адаптированное™ (ОСАда).
• 6. 16-факторный личностный опросник Р. Б. Кеттелла (16-PF- 105-С).
• 7. Методика на мотивацию успеха и избегания неудач (А. Реан).
• 8. Опросник многомерно-функционального анализа ответственности (А. И. Крупнов).
• 9. Методика «Цель - Средство - Результат» (ЦСР, А. А. Карманов).
• 10. Тест-опросник самоотношения (В. В. Столин, С. Р. Пантелеев).
• 11. Методика диагностики мотивации избегания неудач и достижения успеха (Т. Элерс).
• 12. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О. Ф. Потемкина).
• 13. Методика «Мотивация стремления к успеху» (Т. Элерс).
• 14. Опросник диагностики волевых качеств личности (ВКЛ, М. В. Чумаков).
• 15. Многоуровневый личностный опросник (МЛО, А. Г. Маклаков,

С. В. Чермянин).

• 16. Опросник формально-динамических свойств индивидуальности (В. М. Русалов).
• 17. Методика диагностики копинг-поведения в стрессовых ситуациях (С. Норманн).
• 18. Методика диагностики общей агрессивности (А. Ассингер).
• 19. Методика диагностики психологического пола (С. Бем).
• 20. Методика диагностики удовлетворенности трудом (А. А. Васи- щев).
• 21. Изучение основных свойств личности (Н. И. Рейнвальд, Н. Т. Лобова).
• 22. Краткий личностный опросник (Дж. Баррет).
• 23. Стилевые параметры обучения (Barbara A. Soloman).
• 1.2. Мониторинг адаптации. Адаптация сотрудников в организации является одной из центральных проблем менеджмента. Это связано с рядом причин: уровнем готовности сотрудников к выполнению своей деятельности, уровнем мотивации. От эффективности управления адаптацией зависит и эффективность работы сотрудников.

Поддержка необходима сотрудникам на разных этапах: в первые месяцы работы, при освоении новых форм деятельности, при кадровом росте.

В свою очередь, управление адаптацией основывается на системе психолого-педагогического мониторинга за социальной, учебной и профессиональной адаптацией.

Психолого-педагогический мониторинг представляет собой форму организации сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности определенной образовательной системы, обеспечивающую непрерывное слежение за ее состоянием и прогнозирование ее развития. Его основная цель - дальнейшая коррекция деятельности, условий ее среды и предупреждение возможных неблагоприятных следствий.

Ведение мониторинга на базе информационных систем и его автоматизация необходимы, так как для получения наиболее полной информации важно использовать большое число параметров, целый спектр процедур диагностики, методы интерпретации, визуализации, притом что сотрудники имеют разные должности, квалификацию, возраст, а информация должна быть оперативно использована.

В ЯрГУ им. П. Г. Демидова разрабатывается автоматизированная система психолого-педагогического мониторинга адаптации . Программная оболочка и интерфейс для системы мониторинга разработаны на основе платформы Psychometric Expert, созданной ярославской компанией «НПЦ «Интроспекция».

Концептуально разработанную систему мониторинга можно представить как следующий алгоритм.

Основой мониторинга является база данных сотрудников, в которой они распределены по необходимым группам (в зависимости от должности, подразделения). Для каждого сотрудника в ней ведется личное дело, в котором отражаются необходимые параметры: социально-демографические показатели (возраст, пол и др.), данные о предыдущем месте работы и учебы, данные психологической диагностики, показатели рабочей активности. База данных позволяет собирать и хранить информацию о людях, обращаясь к ней в процессе мониторинга, а также использовать только необходимые показатели, которые можно вносить самостоятельно.

На основе указанных параметров строится автоматизированная интерпретация результатов, выделение групп риска и групп сопровождения.

Данные также используются для выявления общих тенденций, на основе анализа которых формируются коррекционные и профилактические мероприятия в отношении людей, находящихся в группах риска. При этом групп риска несколько. Данное деление основано на создании профилей - под должность или иной критерий.

По проведении мероприятий диагностика повторяется (после их окончания и отсроченно), данные заносятся в систему и анализируются в ней на предмет эффективности того или иного мероприятия. Процедуры вноса данных, их математической обработки и первичной интерпретации автоматизированы.

В систему мониторинга заложена возможность использования зна- ниевых тестов и их проведение наряду с психологической диагностикой.

Мониторинг ведется в реальном масштабе времени. При этом существует возможность сопровождать и конкретные группы людей, сравнивать их адаптированность между собой и с собой на разных этапах, формировать отчеты по уровню адаптированное™, эффективности коррекционных и профилактических мероприятий или просто запрашивать общую статистику по контингенту, используя необходимые условия отбора.

Для выполнения дополнительных операций данные из системы можно переносить во внешние приложения: графические, табличные, текстовые редакторы.

Подобные системы разрабатываются в соответствии с рядом критериев.

• 1. Открытость. Организационная открытость: возможность гибкой настройки под решаемые научно-практические задачи. Открытость, направленная на субъекта: максимальный учет индивидуально-типологических условий процесса адаптации.
• 2. Непрерывность. Психологическое сопровождение, начиная с ранних стадий, сопровождение упреждающей профессиональной адаптации.
• 3. Получение данных о процессе адаптации в реальном масштабе времени и оперативное их использование в практике коррекционной работы.
• 4. Возможность не только групповой, но и индивидуальной диагностической и коррекционной работы.
• 5. Прогностичность. Система дает эффективный своевременный прогноз успешности адаптации.
• 6. Адресность. База полученных данных дает возможность получать индивидуальные и групповые сведения, в зависимости от особенностей выборки и стоящей перед исследователем цели.
• 7. Организация оперативной работы по профилактике и коррекции дезадаптации на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов.

Отдельное внимание в создании системы должно уделяться быстроте реагирования: интерпретации данных и рекомендациям по сопровождению отдельных людей и их групп. Динамичность проявляется и в автоматической корректировке норм и моделей адаптации и компетенции. Такая работа системы, разработанной в с участием сотрудников ЯрГУ, в масштабе времени, приближенном к реальному, достигается за счет автоматизации наиболее трудоемких процессов: обработки и первичной интерпретации данных. Интерпретация одновременно включает рекомендации. Одновременно с этим система в автоматическом режиме формирует группы риска и рекомендации по работе с ними. Таким образом, данные, накопленные в процессе мониторинга, не консервируются, как это часто бывает в уже функционирующих системах мониторинга, а аккумулируются и используются для получения более точных прогнозов.

Системность и организованность процесса адаптации предъявляет к создаваемой системе такое требование, как возможность прослеживания процесса на каждом из этапов, по курсам, семестрам, используя процедуры лонгитюдного исследования.

Система дает эффективный своевременный прогноз успешности на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов. Критерий оперативности уже описывался нами выше. Прогностичность позволяет предсказывать варианты развития процесса для отдельных студентов, групп, курсов, факультетов, что дает возможность корректировать вузовскую адаптацию, не допуская дезадаптированное™. Упреждающее воздействие позволяет предупредить отклонения и негативные тенденции. Однако процесс адаптации дихотомичен: он может развиваться в нескольких направлениях, и точность прогноза в этом случае определяет целесообразность инвестирования ресурсов в управление ходом адаптации. В макромасштабе это проявляется в направляемом развитии компетенций, необходимых будущему профессионалу по конкретному направлению вузовской подготовки. Оперативная прогностичность позволяет не просто упреждать сильные отклонения, но и корректировать даже незначительные (на первый взгляд) первичные (зарождающиеся) сдвиги. Упреждение дезадаптации и прогнозирование корректного развития индивидуально по каждому студенту, группам, курсам, факультетам - это еще и инструмент экономии финансовых средств вуза.

Такая технология, представляющая собой комплекс дидактических, воспитательных и психологических инструментов, позволяет унифицированно подойти к процессу сопровождения адаптации сотрудника на рабочем месте. Программный продукт позволяет проводить комплексное психологическое обследование, осуществлять мониторинг, проводить тестирование знаний, сохраняя результаты в единую базу данных в личную карточку сотрудника. Система позволяет одновременно вести учет, психологический отбор групп риска, оценку и сопровождение сотрудников. Одновременно система представляет собой среду разработки баз данных (таблиц, запросов, форм, отчетов, любых документов), направленных на учет различных сведений о студентах. В систему интегрированы психодиагностические тесты и автоматический интерпретатор результатов.

Технология использования данной системы предусматривает также реализацию электронной среды управления компетенциями, моделирование профессиограмм. Реализация такого подхода основывается на применении объектно-ориентированной системы статистического анализа данных, позволяющего кроме стандартных процедур осуществлять прогнозы и регрессионные зависимости.

Мониторинг эффективности адаптации и работы - комплекс динамических наблюдений, аналитической оценки, прогноза состояния наблюдаемой системы адаптации персонала с целью обеспечения эффективности отражения ее состояния, аналитического обобщения результатов ее деятельности, разработки прогнозов ее обеспечения и развития. Такая система мониторинга решает ряд задач: сбор информации, ее классификацию, обобщение и анализ; разработку технологий отбора видов запроса, выявление тенденций и их описание, создание прогнозов, выработку мероприятий по профилактике и коррекции. Мониторинг необходим для получения информации, которая будет использована для практического применения повышения эффективности деятельности персонала.

1.3. Инструменты коррекции и профилактики. Цикл коррекционных и профилактических мероприятий включает ряд тренингов и иных занятий. Состав групп профилактики и коррекции, а также сама их основа разрабатываются по результатам предварительной диагностики (мониторинг). По его результатам выявляются группы риска и продвижения (в зависимости от цели) относительно показателей каждого из направлений работы.

Тематика мероприятий.

• 1. Развитие личности:
  • - тренинг креативности;
  • - социально-психологический тренинг по формированию конфликтной компетентности личности;
  • - тренинг развития уверенности в себе;
  • - тренинг личности, основанный на методах трансформационного коучинга;
  • - тренинг эмоциональной саморегуляции;
  • - тренинг по управлению временем.
• 2. Развитие познавательных навыков:
  • - деловая дидактическая игра;
  • - тренинг развития учебных навыков, формирование учебных компетенций;
  • - тренинг скоростного конспектирования;
  • - тренинг скорочтения;
  • - тренинг по развитию памяти;
  • - тренинг по развитию внимания.
• 3. Развитие профессиональных компетенций:
  • - программа формирования социально-психологической компетентности;
  • - программа формирования профессиональной мотивации;
  • - тренинг публичных коммуникаций;
  • - планирование карьеры;
  • - тренинг делового общения.

Дополнительные формы работы включают:

• 1. формирование модели информационного взаимодействия и информационной среды организации;
• 2. формирование корпоративной культуры.

Модели работы (реализуются одновременно):

• 1-я модель: оказание помощи. Включает в себя подготовку и проведение тренингов и развивающих занятий, проведение консультаций по целевым направлениям по конкретным тематикам, необходимым сотрудникам (определяется на основе мониторинга). Позволяет решать конкретные проблемы. Долгосрочность итогового эффекта бывает мала. Также не достигается комплексного решения.
• 2- я модель: социальная активность. Предполагает активное включение сотрудника в социальные мероприятия в организации: праздники, традиции. Достигается сплочение коллектива, повышение лояльности к компании. Однако может приводить к профессиональным ошибкам, непрофессиональным отношениям.
• 3- я модель: профессиональная активность. Предполагает отработку профессиональных обязанностей совместно с наставником. Позволяет комплексно решать вопрос трудовой адаптации.

Деятельностный подход к адаптации сотрудника позволяет решить еще одну очень важную задачу - формирование необходимых в определенной должности профессиональных компетенций.

• СмирновА.А.,Живаев Н. Г. Адаптация студентов и образ вуза. Ярославль, 2010.