Понятие организационного потенциала. Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме:

У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)

где

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы;

(0) ¾ момент планирования;

(+t) ¾ период адаптации.

Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования;

С ¾ изменение возможностей фирмы;

(+t) ¾ период адаптации.

Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:

■ сопротивление со стороны управляющих, статус которых изменяется в связи с реализацией новой стратегии;

■ сочетание новой стратегии и старых возможностей фирмы может быть неоптимальным.

Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.

Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Системам управления посредством выбора стратегических позиций соответствует следующая схема управления:

(А + С)(-t) ® У(0), (22.9)

где А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.

Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.

Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

где С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент, должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).

Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т. д.) называют организационным потенциалом.

Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные).

Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах, необходимо создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ ¾ систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.

Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры, ¾ это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только на изучение иностранных языков, но и на развитие способности легко вступать в контакт с представителями других культур. Компании же, работающие в таких растущих сферах, как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг, могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание собственного организационного потенциала.

Понятие функционального потенциала. Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал ¾ совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Диапазон функционального потенциала зависит от:

■ профессионального уровня и квалификации работающих;

■ технической базы;

■ суммарного объема знаний, которыми располагают сотрудники;

■ опыта деятельности, накопленного при реализации функций фирмы.

Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы. Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг, основывающихся на интенсивном труде, как уборочные работы, ремонт зданий. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, требующими времени на нахождение, удержание и контроль над непостоянными работниками, приходящими со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации и специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.

Если важнейшим направлением деятельности признается удовлетворение новых потребностей клиентов, значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу. В таком случае решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).

Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).

При преобладающем внимании к той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.

Понятие управленческого потенциала. От реализации функции общего руководства зависит успех всей стратегии, принятой в компании. Потенциальные возможности данной функции характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство, и определяется:

■ личностью менеджера;

■ опытом работы;

■ умением решать межфункциональные конфликты;

■ готовностью к риску и незапланированной адаптации.

На сегодняшний день в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы, зафиксированы четыре этапа.

1. Общее руководство ¾ прерогатива главного руководителя. Реализуется принцип максимальной централизации полномочий и принятия решений. Основу управленческого потенциала составляет личностный потенциал менеджера-лидера. Это человек, способный увлечь идеей других сотрудников, пользующийся авторитетом, обладающий активностью и настойчивостью. Фирма начинает поставлять на рынок новые услуги. Организационная структура фирмы при этом неформализованная. Она даже может находиться в структуре другой фирмы. По мере роста деловой активности наступает потребность в формализации управления.

2. С ростом масштабов деятельности руководитель вынужден делить полномочия и обязанности с другими лицами. Высшее руководство старается как можно меньше вмешиваться в оперативную деятельность и принимает решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласование между функциями. Реализуется принцип максимальной децентрализации полномочий и принятия решений. Эффективный управленческий потенциал определяется грамотной координацией работы и профессиональным менеджментом. Появляются первые правила и процедуры. Нарастает консерватизм в принятии решений.

3. По мере роста масштабов деятельности вводятся дополнительные уровни общего руководства для согласования противоположных тенденций. Фирма к данному моменту времени достигает устойчивого положения на рынке. Появляются первые признаки того, что руководство теряет контроль над организацией в целом. Могут появляться стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые высшим руководством в вопросах расходования ресурсов. Именно на данном этапе многие организации начинают распадаться из-за неэффективной системы мотивации, стратегии, неприятия новых идей.

4. Общее руководство приобретает форму предпринимательского типа, для него характерно умение решать слабоструктурированные задачи (у проблемы нет четких очертаний, непонятно, из каких частей она состоит), видеть перспективу, проводить реорганизации в фирме.

Таким образом, в целом, возможности фирмы в рамках систем стратегического управления зависят от организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих с помощью элементов системного свойства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Понятие и структура организационной культуры. Субъективные и объективные элементы. Модели организационной культуры. Краткая характеристика предприятия ОАО "Таттелеком". Анализ его организационной культуры. Предложения по улучшению ОАО "Таттелеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2013


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Организационный потенциал предприятия

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования организационной структуры управления.

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них - структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй - динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими. Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение - страна». Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа «продукт - рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов.

Предприятия, имеющие в своем составе различные структурные подразделения, в целях достижения устойчивого экономического состояния должны оценивать свой организационный потенциал, инструментарий оценки которого позволит расширить аналитический арсенал руководства предприятия при разработке стратегии своего развития. Организационный потенциал предприятия следует рассматривать как организационный процесс, рассматриваемый как совокупность производственных процессов, величина которого определяется как сумма всех его составляющих элементов, поскольку любая организация, определяя цели своего развития, выявляет возможности их реализации на основе своего потенциала.

Организационный потенциал предприятия следует рассматривать как организационный процесс, рассматриваемый как совокупность производственных процессов, величина которого определяется как сумма всех его составляющих элементов. Вопрос о потенциале организации возникает всякий раз, когда говорят о готовности к внедрению новшеств в разных сферах деятельности, об осуществлении новых стратегий и выходе на новые рынки и т.д. По мнению авторов, организационный потенциал следует рассматривать, как совокупность возможностей работников аппарата управления выполнить намечаемый объем работ.

Организационный потенциал предприятия представляет собой совокупность различных (растянутых во времени и пространстве) объективных и субъективных факторов, обеспечивающих реализацию поставленных задач и его достаточно сложная структура, определяется не только высоким профессиализмом руководства, но и совокупностью различных организационных факторов. На наш взгляд, организационный потенциал предприятия следует рассматривать как стратегическую составляющую его общего потенциала на основе использования современных методов управления, включая программно-целевой и системный подходы.

Необходимо выделить основные ресурсные составляющие организационного потенциала предприятия, к числу которых следует отнести:

· ресурсы управленческого потенциала;

· уровень технического оснащения управленческого труда;

· уровень информационного обеспечения;

· организационная культура.

Реализация этих ресурсов позволит обеспечить реализацию планов предприятия, поскольку их совокупность характеризуется адаптивностью, экономичностью и надежностью,

На сегодняшний день существует различные способы по оценке элементов организационного потенциала для предприятий, действующих на рынке. Учитывая, что данные о величине потенциала предприятия используются с целью повышения эффективности использования ресурсов, возникла необходимость создания инструментария его измерения и оценки. Практика работы отечественных предприятий и опыт зарубежных предприятий показал, что улучшение использования организационного потенциала сложных производственно-экономических систем является реальным резервом развития их бизнеса. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо создать механизм управления процессом использования организационного потенциала, основанный на оценки эффективности его использования. Прежде всего, необходимо выбрать единицы измерения величины организационного потенциала, учитывая, что большую проблему представляет учет качественных изменений при оценке его в соответствующих натуральных показателях. Оценка таких элементов организационного потенциала как технология, информационные и трудовые ресурсы, при использовании натуральных показателей также весьма затруднительна, поскольку эти элементы имеют значительные различия, как по форме, так и по содержанию. Необходимо разработать механизм оценки организационного потенциала, используя один какой-либо показатель-эквивалент, и наиболее универсальным и унифицированным измерителем организационного потенциала предприятии является показатель их стоимостной оценки, поскольку обеспечивает сопоставимость, позволяя определить его динамику и структуру.

· разработать системную классификацию организационного потенциала и обосновать элементы его составляющих;

· определить особенности и роль стратегического организационного потенциала промышленного предприятия, его место в системе комплексного понятия «потенциал предприятия»;

· выявить и классифицировать основные подходы к формированию структуры организационного потенциала;

· определить инструментарий формирования организационного потенциала предприятия, позволяющего построить модель стратегического организационного потенциала предприятия с учетом инновационной составляющей;

· разработать структуру стратегического организационного потенциала для его формирования и реализации, как существенной составляющей механизма управления современным предприятием;

· выработать методические рекомендации по оценке стратегического организационного потенциала предприятия, позволяющие определить и измерить характеристики стратегического организационного потенциала предприятий конкретного предприятия и отрасли промышленности.

Оценка эффективности организационного потенциала и инструментарий его формирования, оценки и реализации позволит обеспечить экономическую устойчивость предприятия на длительную перспективу.

Известно, что стратегическое управление промышленным предприятием предусматривает создание и применение его потенциала, основанного на имеющихся в распоряжении предприятия ресурсах. В условиях сложности и динамичности современной экономической жизни ведущую роль среди потенциалов предприятия приобретает организационный потенциал.

Сущность организационного потенциала определяется сущностью организационной деятельности, которая в общем представлении состоит в подборе и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения, установлении характера связей, обеспечивающих взаимодействие между ними, и формировании совокупности критериев для оценки рациональности построенной структуры или процесса. Следовательно, организационный потенциал отражает способность предприятия к организационной деятельности. Направленность этой деятельности А. Чандлер определил как соответствие требованиям рынка путем производства востребованных на рынке материальных и нематериальных продуктов.

Следовательно, организационный потенциал характеризует «жизнеспособность», предприятия, иначе его способность существовать, развиваться, приспосабливаться к жизни в определенной среде . Именно это определяет его доминирующую роль среди потенциалов предприятия. Способность к деятельности означает систему способов действия по организации и осуществлению работ. Применительно к предприятию способность к деятельности – это комплекс способов действия по изменению внутренней или деловой среды для достижения соответствия между ними.

Сопоставляя сущность организационной деятельности, связь с организационным потенциалом, учитывая его направленность и подходы к достижению баланса предприятия с его деловой средой, предлагаем определение организационного потенциала. Организационный потенциал промышленного предприятия (ОППП) – это его способность к формированию структурированной конструкции ресурсов, объединенных направленностью на соответствие деловой среде или ее изменение. Эти способности представляются в виде знаний и умений предприятия, которые воплощены в процедурах и алгоритмах действий, но также в способах и средствах создания процедур и алгоритмов действий. Умение производить те или иные действия формируется путем многократного повторения комбинации целенаправленных действий при соблюдении условий, вытекающих из общих принципов построения систем: взаимодополняемость компонентов, взаимодействие их между собой и соответствие их ценностям или целям предприятия . Следовательно, необходимым компонентом организационного потенциала является структура, которая определяет принципы комбинирования действий, обеспечивает отработку, тиражирование и контроль комбинации действий.

Источниками организационного потенциала являются организационные ресурсы статического и динамического характера, которые образуют организационный каркас и организационный механизм предприятия, что во многом определяет привлечение и использование других ресурсов. Организационные ресурсы имеют информационную природу и представляются в следующем составе: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, отношения с клиентами и другими партнерами .

Соответствие предприятия состоянию деловой среды обеспечивается функциями организационного потенциала, которые можно выделить, исходя из назначения и определения организационного потенциала: структурирующая, интегрирующая, стабилизирующая, коммуникативная, адаптационная и развивающая. Согласно первой, организационный потенциал выступает структуризатором денежных, материально- имущественных и трудовых ресурсов, что позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие интеграции и взаимодействия в ходе создания продукции. Коммуникативная функция дополняет интегрирующую функцию и заключается в установлении связей между всеми ресурсами компании и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции формируется и поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция ответственна за установление текущего соответствия предприятия состоянию деловой среды. В сравнении с ней развивающая функция направлена на достижение стратегического внешнего соответствия. Таким образом, организационный потенциал должен обеспечивать, с одной стороны, гибкость и маневренность предприятия, а с другой, устойчивость, обеспечивающую сохранение качественной определенности предприятия.

Организационный потенциал обладает общеэкономическими для потенциалов предприятия и характерными свойствами. Общеэкономические свойства включают высокий уровень интегрированности компонентов, направленность в будущее, сложность измерения и прогнозный характер оценки состояния и использования потенциала. Характерные свойства организационного потенциала обусловлены его нематериальной природой и направленностью и представляются в следующем составе: взаимодействие и системообразующее воздействие на другие ресурсы предприятия, разные формы проявления организационного потенциала (система организационных ресурсов, поведение, состояние) , а также специфичность, гибкость и полиструктурность.

Системообразующий характер. Организационный потенциал, согласно приведенному определению, не только выступает своеобразной матрицей, структуризатором для ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, но в процессе взаимодействия приводит их в движение для производства материальной и нематериальной продукции.

Объективность организационного потенциала обусловлена его значением для жизнеспособности предприятия.

Специфичность организационного потенциала определяется преобладанием в его составе ресурсов, которые имеют характерные для предприятия особенности, связанные с ценностями и приоритетами руководства. Специфическими особенностями в наибольшей степени обладают организационная структура, технологии управления и организационная культура.

Гибкостью социально-экономических систем называют свойство переходить из одного работоспособного состояния в другое с наименьшими затратами путем перераспределения ресурсов . Поскольку информация является наиболее гибким ресурсом предприятия, организационный потенциал, все компоненты которого имеют информационную природу, обладает максимальной гибкостью в сравнении с другими потенциалами. Полиструктурность. Организационные ресурсы различаются по ряду важных для управления характеристик, в числе которых срок созревания, гибкость, принадлежность предприятию, роль в адаптации к деловой среде. Это обусловливает множество связей, образующих организационный потенциал, а, соответственно возможность выделения разных структур в зависимости от целей управления.

Обобщая приведенную характеристику организационного потенциала, считаем, что он может использоваться как инструмент управления предприятием особенно в условиях меняющейся деловой среды. Применение этого инструмента создает ряд важных аналитических и управленческих возможностей.

Прежде всего, это дает возможность установить связи между внутренней организацией предприятия и моделями его взаимодействия с деловой средой, разработать цепочку продуктивности, связывающую показатели состояния и применения организационного потенциала с состоянием деловой среды. Кроме того, возникает методологическая основа для выявления несовместимости и диспропорций между компонентами организационного потенциала, оценки рациональности использования организационных ресурсов, выявления неиспользуемых организационных возможностей, чтобы сконцентрировать усилия и ресурсы на проблемах, решение которых улучшит деятельность предприятия с минимальными затратами. Выработка базисных (нормативных) показателей и мониторинг состояния организационного потенциала дает обоснованную информацию для принятия решений по корректировке или радикальному пересмотру основ построения и функционирования промышленного предприятия. В итоге открывается возможность разработать технологию управления промышленным предприятием путем управления его организационным потенциалом.

Список литературы

1. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений /С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – М.: Азбуковик, 1999. – 944 с.

2. Орлова, Т. Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, виды /Т. Орлова //Проблемы теории и практики управления – 2008. – № 4. – С. 109–119.

3. Теория организации: учебник для вузов /под ред. В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»,2003. – 431 с.

4. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании / Е.П. Третьякова. – Челябинск, Издательский центр ЮУрГУ, 2012. – 150 с.

5. Третьякова, Е.П. Организационный потенциал компании: природа и значение / Е.П. Третьякова //Проблемы полиграфии и издательского дела: Известия вузов. – 2011. – № 5. – С. 200 – 206. – 0,48 п.л.