3.3. Стратегическое управление Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько

Описание презентации Лекции по курсу СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ А. И. Момот по слайдам

1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление» Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» («Сунь-цзы» и «У-цзы») Сун Цу, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт » .

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Таким образом, Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации

Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60 -70 -х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. При стратегическом управлении следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, с которыми пересекаются интересы предприятия.

2. Опыт стран в применении стратегического управления Наиболее ярким и удачным примером применения стратегического управления является практика развития одной из стран Юго-восточной Азии – Японии. До начала 2 -ой мировой войны 1939 г. Япония занимала ведущие позиции в мировом текстильном хозяйстве, машиностроении, металлургии и др. отраслях, однако после ее окончания экономическая мощь страны была сильно подкошена В конце 40 -х годов стало резко изменяться положение в мире. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В Японии усугублялся жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из создавшегося положения. Для возрождения прежней экономической стабильности власти Японии сфокусировались на установлении стратегических целей в приоритетных направлениях в т. ч. : — в сфере науки и техники — также на высококлассном обучении рабочих кадров.

Опыт стран в применении стратегического управления 1. Установление повсеместного контроля над экспортом и импортом продукции. Был предпринят тотальный контроль над экспортно-импортными процессами, запрещался ввоз зарубежной готовой продукции, способной заглушить японскую промышленность, однако поощрялся импорт современных технологий западного производства, что в конечном итоге было нацелено на развитие технологической отрасли Японии. 2. Полная поддержка отечественных производителей с приоритетной целью производства высококачественной продукции. На государственном уровне поддерживались производители новых продуктов, а торговцы-перекупщики находились в мене завидном положении, давление в их сторону делало данный вид деятельности не выгодным. В результате росло число первичных производителей и таким образом быстрее увеличивалось национальное богатство. 3. В сфере банковских и финансовых услуг пресечение деятельности спекулятивного характера, т. к. она способствовала лишь обогащению узкого круга лиц и не содействовала экономическому прогрессу. В банковской сфере только предприятия-производители получали самые благоприятные условия для получения капитала (процентная ставка для них являлась самой низкой). 4. Введение системы пожизненного найма, которая поддерживала конкуренцию не за рабочие места в разных фирмах (что приводило к возникновению больших финансовых вливаний в профессиональное обучение сотрудников), а содействовала конкуренции между работниками одной фирмы, в результате чего мощь компании росла ввиду высокой эффективности рабочего персонала.

Достижение целей Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.

Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств Миссия — очень большая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. В то же время как цели дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Формулирование миссии — есть не что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Миссия — есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода.

Классификация целей стратегического менеджмента В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга, например: — объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; — число клиентов; — доля рынка. Производственные цели (внутренние) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: — обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); — построить цех (объем капитального строительства); — разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например: — принять на работу трех маркетологов; — довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; — внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: — чистый объем продаж (из «рыночных целей»); — величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); — валовая и чистая прибыль; — рентабельность продаж и т. п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм — таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific — конкретная; Measurable — измеримая; Achievable — достижимая; Realistik — реалистичная; Timed — ограниченная по времени).

Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации Этап ЖЦО Главная цель Руководство Характеристики этапов 1. «Рождение» Выживание Единоначалие Выйти на рынок 2. «Детство» и «юность» Прибыль и рост Единоначалие Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот 3. «Зрелость» Рост прибыли Делегирование полномочий Разделение и кооперирование труда, премирование 4. «Старение» Сохранение достигнутых результатов Координация действий Свободный режим работы персонала, участие в прибылях 5. «Возрождение» либо исчезновение Обеспечение оживления по всем функциям Единоначалие Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

Этапы жизненного цикла организации Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. «Детство» . Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста. «Юность» . Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование стратегический менеджмент.

Бюджетирование до 50 -х годов ХХ века. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Однако в связи с изменением внешней среды планы не выполнялись. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

Долгосрочное планирование – 50 -60 -е годы. В 1950 -х – начале 1960 -х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Объемы продаж, наличие ресурсов не планировалось, в результате на предприятиях продукция скапливалась, затруднялся сбыт, фирмы работали не стабильно. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого» , широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Стратегическое планирование – 60 -70 -е годы. В конце 1960 -х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент – после 90 -х годов. К 1990 -м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент включает: процессы реализации стратегии, оценку контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации могут составлять: · технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности, · оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации, · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения, · организационные задачи отдельных групп и лиц, · внутренние системы и процедуры, · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Функции стратегического менеджмента Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: 1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы; 2. Определение миссии фирмы и ее целей; 3. Разделение общей цели на подцели; 4. Определение средств достижения этих целей; 5. Выбор стратегии; 6. Реализация стратегии, направленной на достижение целей; 7. Оценка и контроль выполнения стратегии.

4. Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы: 1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Главной задачей стратегического планирования является прогнозирование возможных рисков ведения бизнеса с целью их уменьшения или сведения к минимуму вероятности их возникновения. Первый этап. . Анализ текущего состояния организации с объективной оценки её сильных и слабых сторон, поиска решений, которые необходимо принять для корректировки или устранению факторов, препятствующих повышению прибыльности организации в будущем. Вторым этапом стратегического планирования является анализ потенциальных кризисных ситуаций и делается оценка вероятности их возникновения. На третьем этапе формируется портфель альтернативных планов действий в кризисных ситуациях. Портфель таких планов представляет большую ценность с точки зрения увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, и которые возможно использовать для покрытия промахов в стратегии. Таким образом, одним из преимуществ стратегического планирования является то, . что оно даёт организации возможность реагировать до того, как она сама пострадает от кризисной ситуации

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Выделяют следующие группы факторов, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: 1. Экономических (инфляция (дефляция), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости, платежеспособность предприятия), 2. Политических, 3. Рыночных, 4. Технологических, 5. Факторов конкуренции, 6. Социальных 7. Международных факторов.

Типы внешней среды Выделяют четыре основных типа внешней среды. 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс» , работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Для проведения анализа и прогноза внешней среды организации применяют PEST -, SNW -, SWOT-анализ.

PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST — анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. PEST (Policy, Economy, Society, Technology))

PEST — анализ

SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» . Для составления SNW — анализа необходимо заполнить следующую таблицу: SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре-вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Методы реагирования на изменения факторов внешней среды В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: «борьба с огнем» , или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; — стратегическое управление. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

5. Стратегическое управление В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. ТРЕТИЙ ЭТАП. Разработка стратегии достижения целей деятельности. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны.

ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим? « Например, компания ЗАО «Металлпром» так определила свой бизнес: «Кто хочет завоевать доверие клиента ищет способ, кто не хочет – ищет причину» Компания Mc. Donald’s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату» .

Примеры миссий Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль» . Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке? » Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации После формулирования миссии, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность (рентабельность). Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

ТРЕТИЙ ЭТАП. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Принципиальные отличия стратегического управления от оперативного. Стратегическое управление Характеристика Оперативное управление Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамичного баланса с окружением Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения доходов от реализации Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Объект концентрации внимания. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Ориентация на долгосрочную перспективу. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Люди, системы информационного обеспечения, рынок. Основа построения системы управления. Функции и организованные структуры, процедуры, техника и технология. Взгляд на работников как на основу организации, её главная ценность и источник благополучия Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Своевременность и точность реакции организации на изменения окружающей среды. Критерии эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Теоретические основы стратегического менеджмента Уровни управления Характеристика уровней управления Компетенции менеджеров на различных уровнях Стратегический Менеджеры высшего звена – четкое определение миссии; реакция менеджеров на все изменения внутри и вокруг предприятия; разработка и оценка альтернативных вариантов; создание инфраструктуры для улучшения работы фирмы Тактический Менеджеры среднего звена – формирование заданий структурным подразделениям; исследование отклонений от целей; оценка обоснованности решений; использование информации как внешней, так и внутренней; выработка мер позволяющая уберечь предприятия от негативных последствий. Оперативный Менеджеры среднего и низшего звена – обеспечение решений конкретных задач функционирования фирмы.

1. 3. Основные принципы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент имеет свои закономерности которые следует учитывать при разработке стратегии развития фирмы. Выделяются следующие основные принципы: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегия развития организации. Цели должны быть выполнимы и непротиворечивы. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих преимуществ, выявление и усиление новых. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая стратегия уникальна в том смысле, что имеет особенности обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и др. чертами. 5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды. 6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления

Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. . Структура и содержание управленческих решений. Классификация решений и требования к ним. Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществление стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые: ориентированы на будущие и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают не контролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияния предприятий и т. д. Управленческое решение – это волевое, творческое действие субъекта управления. Оно заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления объектом.

Стратегия инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биотехнология, информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами: Как сделать новшества рентабельным и окупить затраты на неё? Как уберечься от последователей, которые не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после появления их на рынке? Фирмы лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться двумя возможными путями. Первый путь –наступательная стратегия, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширения сферы применения или частоты использования товара. Второй путь – оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам, а также для защиты от конкурентов имитаторов. Данная стратегия заключается в приобретении патентов, ноу-хау, инноваций, использование дополнительных ресурсов и конфронтация с конкурентами в ценовой борьбе.

Выстраивание стратегической пирамиды В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Рассматривая эволюцию систем управления принято выделять 4 основных системы разработки и внедрения стратегий, бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале 20 в.

Этот период характеризуется политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало умения производить продукцию с минимальными затратами. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компании требовалось не планирование будущего, а эффективное управление.

Рост темпа изменений привел к тому, что с 50 годов в качестве системы управления стало использоваться долгосрочное планирование.

Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии среды. Это позволяет экстраполировать тенденции на будущее. В процесс планирования включены составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках, и разработка планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов.

В большинстве популярных стратегических моделей в этот период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке. В 70-е методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично развивающихся условиях внешней среды и конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребителей, расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик, усиление случайного характера колебаний, появление новых более эффективных технологий, рост темпа изменений этих технологий.

В этой ситуации необходимо было ориентировать предприятие на изучение потребительских запросов, поведение конкурентов и подготовка их к маневру во внешней среде.

Появление стратегического планирования, которое концентрировало внимание на рыночной ситуации и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.

В 90-е годы происходит смена взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегий.

Рассматривая минусы существующих систем стратегического планирования, Минсберг выделил:

неизменность внешней среды в течении периода разработки плана

стратегии базировались на основе аналитических данных

данный подход основан на жесткой формализации процесса выработки стратегии

К началу 90-х стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегий губительно сказывается на организациях.

Глобализация экономики, бурное развитие технологий, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к необходимости упреждать возможные премены и влиять на события во внешней и внутренних сферах предприятия. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляет собой взаимодействующий процесс.

Стратегическое управление как система обладает рядом характеристик:

стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации

стратегическое управление имеет дело с проблемами развития

при принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду.

принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы

важнейшую роль играет взаимодействие организации и стратегии

создание стратегии это непрерывный процесс, организация должна быть готова к пересмотру стратегии

современная система стратегического управления должна дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компании

формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынка товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации