zobiki.ru С чего начать свое дело - Информационный портал.
Компетентность работника – это совокупность его профессиональных качеств и степень его квалификации, которая позволяет ему решать поставленные перед ним трудовые и служебные задачи.
Она позволяет работнику выполнять свои трудовые функции, как в обычных, так и в экстремальных ситуациях. Причём выполнять качественно и безошибочно.
Существует несколько видов компетенции работника:
- Функциональная или профессиональная – это профессиональные знания и умения работника. Требования, которым должен соответствовать работник, определяются самим работодателем, а также уровнем управления на предприятии и характером занимаемой должности. Например, компетенция слесаря и компетенция юриста отличаются друг от друга. У каждого есть свои профессиональные знания и навыки, которые он применят на рабочем месте. В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность сотрудника. Это совокупность психических качеств и особенностей человека, которые позволяют ему эффективно осуществлять свою профессиональную деятельность.
- Интеллектуальная – это способность работника мыслить аналитически и осуществлять комплексный подход к выполнению своих трудовых и служебных обязанностей;
- Ситуативная – это способность работника «подстраиваться» под ситуацию, и, согласно ей, выполнять свои трудовые обязанности;
- Временная – это способность работника правильно планировать своё рабочее время. Другими словами, это «чувство времени», умение сотрудника правильно ориентироваться во времени, чётко распределяя его;
- Социальная – способность работника вести деловую беседу как по вертикальной линии управления («руководитель – подчинённый»), так и по горизонтальной – («работники одного уровня»). Это коммуникабельность работника, его умение убедить других в своей точке зрения, а также способность эту точку зрения отстаивать.
На рабочем месте огромную роль играет профессиональная и социальная компетенция работника. В социальную входит:
- Знание работником этики делового общения;
- Умение предотвращать конфликты или решать их таким способом, чтобы было как можно меньше последствий для работника и рабочего процесса;
- Умение быстро передавать информацию, а также правильно её воспринимать;
- Умение налаживать коммуникативные связи на рабочем месте;
- Умение тактично указывать на недостатки, а также корректно делать замечания.
Социальная компетенция необходима, в первую очередь, руководителям. Работники должны обладать профессиональной компетенцией.
Особой разности между «компетенцией» и «компетентностью» нет. Компетентность - способность личности, которая необходима ей для решения трудовых и служебных задач. Компетенция – это определённые способы стандарты поведения. И то, и другое – личностная характеристика.
Существует несколько типов компетенции:
- Без уровней – охватывает виды работ с простыми стандартами поведения. Например, компетенция менеджеров среднего звена или компетенция юридической службы;
- По уровням – охватывает работы с различными требованиями. Например, компетенция менеджера по продажам.
Один из способов распределения компетенции по уровням – это создание чётких стандартов поведения в каждой группе работников с идентичными должностями. Например, одинаковая модель поведения в профессиональной сфере должна быть у работников бухгалтерии, за исключением главного бухгалтера.
Другой способ – это распределение по профессиональным качествам, которые необходимы тому или иному работнику для достижения им поставленным перед ним трудовых и служебных задач.
В 1920-1930-х гг. в России эмпирическое изучение профессий проводилось в двух основных направлениях.
Первое предполагало описание и психофизиологический анализ профессий для решения задач профотбора, профконсультации, профобучения, рационализации рабочего места, профилактики утомления (Б. Г. Ананьев, Н. А. Бернштейн, А. К. Гастев, С. Г. Геллерштейн, Н. Д. Левитов, И. Н. Шпильрейн и др.).
Второе направление ориентировалось на классификацию профессий с целью их проектирования (С. Г. Геллерштейн, А. Ф. Лазурский, И. Н. Шпильрейн и др.).
Сложившиеся приемы и принципы оформились в специальный подход - профессиографию, под которым понимают описательно-техническую и психофизиологическую характеристику различных видов профессиональной деятельности.
Профессиография изучает деятельность, профессии, специальности в целях создания их оптимальных моделей, в частности:
Исследует их социальную и социально-психологическую сущность, основные функции;
Осуществляет классификацию профессий и специальностей;
Определяет требования, предъявляемые обществом и данной профессиональной деятельностью к личности, уровень развития ее профессионально важных качеств, обеспечивающих успех в данном виде деятельности и др.
Проводит специально организованное всестороннее и документированное описание различных профессий и специальностей, результатом которого должна стать профессиограмма .
В самом общем виде профессиограмма представляет собой описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии.
Другими словами, профессиограмма - это перечень научно обоснованных норм и требований профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии.
Психограмма, в свою очередь, является частью профессиограммы, в которой дана характеристика требований, предъявляемых профессией к психике человека, перечень психологических способностей к профессиональной деятельности и особое внимание уделено психологическим противопоказаниям.
ВИДЫ ПРОФЕССИОГРАММ, ИХ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ
В отечественной профессиографии принято классифицировать профессиограммы на частные, специальные, целевые и комплексные .
Класс ЧАСТНЫХ ПРОФЕССИОГРАММ делится на пять видов:
1. Физиологические, дающие физиологическую, медико-биологическую характеристику специальности.
2. Санитарно-гигиенические - санитарно-гигиеническая характеристика специальности с точки зрения воздействия санитарно-гигиенических условий на организм человека в ходе деятельности.
3. Психологические , или психологически ориентированные профессиограммы, определяющие узкоспециализированные требования к психике человека.
Данные профессиограммы включают: описание внешней картины труда, трудового поведения («фотография» рабочего дня, хронометраж, временная динамика рабочей активности, описание рабочего места, типичных ошибок и др.) и описание внутренней картины труда (реакция личности, ее интегральные образования: направленность, характер, способности, темперамент, структуры научения и опыт; психические состояния и процессы: воля, внимание, мышление и особенности психомоторики).
4. Социологические профессиограммы, содержащие социальные характеристики специальностей.
5. Экономико-организационные профессиограммы − характеристика специальности с точки зрения ее социально-экономической сущности. Речь идет об условиях оплаты, режиме труда и отдыха и т.д.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОФЕССИОГРАММЫ разрабатываются для использования в различных целях:
1. Для профессиональной ориентации и профконсультации. Такая профессиограмма включает:
· роль и место профессии в обществе,
· содержит описание всех основных ее аспектов,
· способы ее освоения, перспективы развития и т.д.
В профессиограмме подчеркивается также, какими знаниями и психологическими качествами должен обладать кандидат на обучение специальностям; перечисляются данные об условиях труда и о трудовых действиях; говорится о том, где и какими способами осуществляется подготовка специалиста по данной специальности.
2. Для профессионального психологического отбора . Данная цель обусловливает структуру и содержание профессиограммы:
Она ориентирует на выявление преимущественно стабильных, устойчивых профессионально важных качеств, дифференцирующих людей по эффективности деятельности;
Содержит максимально возможный свод требований к необходимым и некомпенсируемым свойствам личности специалиста и противопоказаний;
Определяет структуру качеств, обеспечивающих достижение высокого уровня профессионального мастерства.
3. Для оптимизации условий и режима деятельности . Профессиограмма, используемая в этих целяхнаправлена на всесторонний учет временных параметров и утомительности отдельных действий и операций, регистрацию распределения микропауз и динамики работоспособности в течение рабочего дня, во время дежурства, указание психологической изменчивости психических функций под воздействием утомления и т.п.
Типовая структураЦЕЛЕВОЙ ПРОФЕССИОГРАММЫ содержит 7 разделов:
1. Общие сведения о специальности:
1.1.Наименование и назначение профессии.
1.2.Характеристика рабочей зоны и рабочего места.
1.3.Характеристика средств и орудий труда.
1.4.Общая и специальная профессиональная подготовка специалиста.
1.5.Функциональные обязанности специалиста.
1.6.Критерии эффективности деятельности.
2.1.Описание и анализ основных действий и операций.
2.2.Профессиональные задачи, решаемые специалистом.
2.3.Особенности приема информации.
2.4.Особенности переработки информации и принятия решений.
2.5.Структура исполнительских действий.
2.6.Анализ ошибок в деятельности специалиста.
2.7.Соотношение загруженности в ходе работы психологических функций.
3. Условия деятельности:
3.1.Санитарно-гигиенические условия.
3.2.Режим труда и отдыха специалистов.
4.Социально-психологические факторы деятельности:
4.1.Характеристика группы, в составе которого специалист выполняет обязанности.
4.2.Роль и место специалиста в системе внутригрупповых связей.
4.3.Мотивационные аспекты совместной деятельности.
4.4.Особенности социально-психологической и профессиональной адаптации специалистов.
5. Динамика психического состояния специалиста в процессе деятельности:
5.1. Характер и степень изменения активности психофизиологических функций и работоспособности.
5.2. Преобладающие эмоциональные состояния.
5.3. Влияние динамики состояний на эффективность деятельности.
5.4. Основные формы профессиональной заболеваемости и травматизма.
6. Психограмма:
6.1. Основные личностные качества, необходимые специалисту.
6.2. Ведущие сенсорно-перцептивные характеристики.
6.3. Профессионально важные качества мышления.
6.4. Профессионально важные характеристики памяти.
6.5. Свойства, определяющие успешность моторных действий.
6.6. Соотношение в процессе деятельности личностных, перцептивных, гностических и моторных качеств.
6.7. Противопоказания к деятельности.
А.К. Маркова формулирует основные требования к профессиограмме :
· четкое выделение предмета и результата труда (на что направлены главные усилия человека);
· описание целостной профессиональной деятельности (а не выделение отдельных компонентов и сторон труда);
· демонстрация возможных линий развития человека в данной профессии;
· показ возможных перспектив изменения в самой профессии;
· направленность профессиограммы на решение практических задач (профессиограмма как основа профотбора, профессионального обучения, рационализации труда и др.);
· выделение и описание различных некомпенсируемых профессиональных психологических качеств (ПВК), а также тех качеств, которые могут быть компенсированы.
К.К. Платонов выделяет основные ПРИНЦИПЫ ПРОФЕССИОГРАФИРОВАНИЯ .
Принцип целенаправленности:
психологическое изучение профессии должно проводиться не само по себе, а для решения исследовательских или практических задач, которые определяют уровень изучения профессий, предмет исследования и методы.
Принцип личностного подхода:
следует учитывать возможные вариации индивидуального стиля деятельности и возможности компенсации одних индивидуально личностных свойств другими.
Принцип допусков :
в случае профотбора необходимо указывать не только набор ПВК и противопоказаний, но и количественные границы минимума и максимума при их измерении.
Принцип надежности:
нельзя ограничиваться только благоприятными условиями труда, нужно выявить, описать и учесть также редкие, экстремальные ситуации. Это особенно важно при изучении опасных профессий.
Принцип дифференциации и типизации:
следует учитывать внутрипрофессиональные различия, а также объединять в группы сходные по каким-либо параметрам профессии.
Принцип перспективности и реальности:
К указанным выше принципам О.Г. Носкова добавляет еще несколько.
Этический принцип:
важно придерживаться равного уважения к представителям разных профессий, не допускать обесценивания каких-то видов труда ради рекламы какой-либо профессии.
Принцип конкретности:
для анализа профессии недостаточно простого перечисления задач, выполняемых работником, важно выяснить также степень значимости этих задач, частоту их встречаемости, распределение во времени, последовательность (Е.А. Климов).
Принцип целостности:
профессиональная деятельность человека должна рассматриваться как целостная система, а не как механическая сумма элементарных действий, операций.
Принцип системной детерминации:
следует учитывать зависимость изучаемой профессиональной деятельности от особенностей организации, в которой трудится субъект труда.
При составлении профессиограмм для сбора эмпирических данных применяются следующие методы :
1) изучение документации по данной профессии;
2) наблюдение за работой специалистов;
3) опрос специалистов (экспертный метод);
4) изучение продуктов (результатов) данного труда, анализ ошибок;
5) трудовой метод;
6) биографический метод, позволяющий исследовать профессиональный путь работника на основании его опроса и изучения документации;
7) метод эксперимента;
8) метод моделирования трудового процесса.
Зачастую сам факт того, что персонал какого-то из отделов предприятия достаётся вам «в наследство», означает, что вас ожидает серьёзная работа с ним. Это связано с тем, что, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство», так как ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчинённых, скорей всего, сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.
Нулевой цикл
Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на персонал!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и предложения, которые он вносил.
Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих задачах. Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то сто ит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.
Первые шаги
Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды – а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу.
Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями ваших проблем вместо нивелирования их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.
Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.
Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет вам полезна. Вы сможете понять первопричины некоторых, существующих в отделе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу, первым делом общаются со своими подчинёнными тет-а-тет, и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается сейчас, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы тот видит, и какие решения для них может предложить.
Оценка квалификации персонала
В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:
- все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
- эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;
- любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она постоянно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;
- любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно, более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы;
- сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;
- и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:
| Способствуют увеличению производительности и качества труда | Способствуют уменьшению производительности и качества труда |
| Продуманная система мотивации | Необдуманная система штрафов |
| Уважение к сотрудникам и результатам их труда | Пренебрежение сотрудниками и их заслугами на рабочем месте |
| Большой срок работы сотрудников на предприятии | Постоянная текучка кадров |
| Дружный коллектив с взаимовыручкой и помощью друг другу | Противопоставление друг другу сотрудников и результатов их труда |
| Участие сотрудников в принятии решений по улучшению своей работы и работы всего отдела, или даже всего предприятия | Жёсткая иерархическая система, когда сотрудники могут только выполнять указания вышестоящих начальников |
| Чётко прописанные границы действия каждого сотрудника и операции перехода информационных потоков и документов через эти границы | Размытые, не точные, не полные отсутствующие описания функционала сотрудников |
| Чётко рассчитанные и выполнимые нормативы работы с учётом влияющих на них параметров | Несуразные или невыполнимые нормативы работы |
| Комфортные условия работы, когда на рабочем месте сотрудников ничто не вызывает их негативных эмоций, и им нужно только хорошо работать | Плохие условия работы (неудобное время работы, плохие освещение и вентиляция, неудобные рабочие места, непродуманное обеденное питание, необорудованные зоны перекура и туалеты) |
| Возможность повышения квалификации и, как следствие, карьерный рост и увеличение заработной платы | Однообразный монотонный труд, без какой либо перспективы на улучшение положения |
| Стабильность и уверенность в будущем: своём в компании и компании на рынке | Нестабильность, дёрганность , шаткое положение сотрудника или компании |
| Ощущение значимости выполняемой работы в рамках деятельности компании | «Сизифов труд» |
| Индивидуальная оценка вклада труда каждого сотрудника | «Уравниловка» |
| Обучение необходимым действиям | Отсутствие подготовки – люди разбираются сами по ходу выполнения работы |
| Справедливая оплата труда, когда хозяева бизнеса честно делятся с сотрудниками частью прибыли, которую они принесли | Заниженная оплата, когда сотрудники знают, что они всегда найдут себе другое место, где будут получать больше |
Отделяем «зёрна» от «плевел»
Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу и не пересекались между собой, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все необходимые инструменты для их выполнения, и все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.
С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше также, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.
1. Личный конфликт с др угими сотрудниками или непосредственным руководителем
Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.
2. Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу
Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, а знание специфики прежней работы в вашей же компании позволит ему принимать более уравновешенные решения – поэтому лучше всего ставить такого человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришёл на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда такого сотрудника, и он не зажигается никакими задачами, значит, он, просто, проводит время на работе за свой оклад, и не будет пытаться достичь каких-либо свершений.
3. Неправильные нормативы
Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.
4. Отсутствие самореализации
Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что и «повышение» должно быть направлено в первую очередь именно на появление у сотрудника этого ощущения, а, следовательно, само повышение не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку, появлении у сотрудника подчинённых или даже формально новом названии его должности. Дайте такому сотруднику больше возможностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для участия в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные профессиональные навыки в рамках его специализации или даже соседних областях знаний. И, в результате вы получите: во-первых, заинтересованного в своём труде, лояльного компании, профессионально подкованного сотрудника, который будет лучше выполнять, да ещё и больший объём работы; во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании; в-третьих, возможную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов.
Построение новой команды из старого материала
В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество персонала, который вам понадобится дополнительно для решения задач вашего отдела. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.
Делегирование полномочий подразумевает под собой передачу руководителем какого либо задания подчиненным, которое они обязаны выполнить в срок с необходимым качеством, основываясь на своих полномочиях и навыках.
Основная задача руководителя сводится к тому, чтобы с максимальным эффектом распределить, кто и что должен выполнять, чтобы конечный результат был достигнут как можно быстрее и с соблюдением всех требований.
В зависимости от степени рациональности делегируемых полномочий менеджеру можно дать оценку — хороший или плохой управляющий.
Почему же стоит делегировать полномочия и насколько это важно?
Во-первых, для более эффективного развития основных показателей бизнеса руководителю необходимо концентрировать свое основное внимание на главных деталях разных проектов, не углубляясь в подробности. Жесткий и придирчивый подход на уровне контроля, стремление управлять всеми и знать больше всех приведет к чрезмерной загрузке по времени. Сразу уследить за всем практически невозможно. Менеджеру, так или иначе, необходима помощь. Если нереально прыгнуть выше головы, встает естественный вопрос, на кой, ему тогда команда подчиненных, которые не в состоянии «поддержать» начальника. Ответ вполне очевиден.
Во-вторых, делегировать задачи молодым сотрудникам — хороший подход, который, по сути, позволяет обучить найти перспективный персонал и создать так называемый кадровый резерв из проявивших и хорошо себя зарекомендовавших юных талантов.
В-третьих, передача части полномочий может быть расценена сотрудниками как своего рода психологический индикатор неформальных отношений на рабочем месте. Умный менеджер проследит, насколько эффективно выполняются обязанности теми или иными сотрудниками группы, а также даст оценку, на что способен каждый из них, которому было вверено выполнить определенное задание.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает под собой, что работник справится с поставленной задачей лучше, чем непосредственный руководитель. Мудрый управляющий должен давать себе отчет, что его главная задача организовать работу, которую подчиненные должны сделать качественно, быстро, так, как будто если бы он сам лично взялся за ее выполнение. Такая философия находит свое поощрение в коллективе, вам доверяют, в вас верят, и это напрямую отражается на продуктивности труда. Если рассмотреть делегирование полномочий как метод нематериальной мотивации работника, то оказывается, что это отличный метод повышения лояльности к руководству.
Помимо всего прочего, беря в счет этот факт, зачастую работники из более низких слоев видят проблемы предприятия более четко и прозрачно, делегирование полномочий на уровне управления разнообразными проектами может значительно повысить эффективность решения необходимых задач производства.
Можно смело ставить знак равенства между терминами «делегирование» и «управление». Пока менеджер не поймет, в чем «вся соль» делегирования полномочий, он так и останется рядовым исполнителем, который не будет знать какую работу выполнять в первую очередь, что важнее и чему необходимо отдать предпочтение.
Чтобы правильно делегировать полномочия, стоит научиться понимать, кто из подчиненных сможет выполнить ту или иную работу лучше, чем кто-либо из иных.
Такой человек должен иметь определенный набор качеств, которые позволяют ему эффективно воплощать то, что ему сказал выполнить менеджер.
В основном, к ним относится самый малый и необходимый квалификационный минимум, который смог дать исполнителю шанс решить задачу в установленный срок и наиболее эффективно.
Во-первых, менеджер должен точно знать, что сотрудник был уже занят похожей работой. Не стоит возлагать большие надежды на новичка и давать сразу ему сложные задания, лучше дать ему в помощь опытного помощника
Во-вторых, стоит брать ориентир и смотреть на то, насколько занят тот или иной подчиненный. Просто работник, который реально «завален» работой, вполне вероятно не сможет ее сделать быстро, и не исключена вероятность ошибки.
Стоит обращать внимание на качества человека, стрессоустойчивость может сыграть немаловажную роль и отражаться напрямую на выполняемой работе. Достаточно важно подготовить психологически работника к возможным ситуациям заранее. Помните что наилучший выбор это тот сотрудник, которому интересно работать, он увлечен работой и с радостью будет выполнять любые поставленные задачи. Не стоит забывать и про сотрудников из других отделов, возможно и они будут заинтересованы, конечно, на взаимовыгодных условиях, выполнить ту или иную работу.
Русский
Английский
Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий
"> This link will open in a new tab "> This link will open in a new tab ">
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.
На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.
Перевод "ему эффективно выполнять" на английский
Посмотреть примеры с переводом it to effectively carry out
(5 примеров, содержащих перевод)
" lang="en"> it to effectively carry out
Другие переводы
Комитет рекомендует государству-участнику обеспечить выделение Омбудсмену адекватных людских и финансовых ресурсов, позволяющих ему эффективно выполнять свой мандат по контролю за осуществлением положений Конвенции.
The Committee recommends that the State party ensure that this institution has adequate human and financial resources to enable it to effectively carry out its mandate to monitor the implementation of the Convention.
It to effectively carry out its mandate to monitor the implementation of the Convention.">
Вместе с тем он испытывает обеспокоенность в связи с недостаточностью выделяемых Управлению ресурсов, с тем чтобы позволить ему эффективно выполнять свой мандат и осуществлять контроль за соблюдение Конвенции в масштабах всей страны.
However, it is concerned that insufficient resources have been allocated in order to enable it to effectively carry out the mandate and monitor the implementation of the Convention throughout the country.
It to effectively carry out the mandate and monitor the implementation of the Convention throughout the country.">
В Итоговом документе саммита мировые лидеры заявили о своей решимости укреплять УВКПЧ, чтобы позволить ему эффективно выполнять его полномочия по реагированию на широкий спектр проблем в области прав человека, с которыми сталкивается международное сообщество, особенно в области оказания технической помощи и организационного строительства.
In the World Summit Outcome, world leaders resolved to strengthen OHCHR to enable it to effectively carry out its mandate to respond to the broad range of human rights challenges facing the international community, particularly in the areas of technical assistance and capacity-building.
It to effectively carry out its mandate to respond to the broad range of human rights challenges facing the international community, particularly in the areas of technical assistance and capacity-building.">
КРП приветствовал создание КККДД, выразив при этом сожаление по поводу скудости выделенных на нужды его функционирования кадровых и финансовых ресурсов, что не позволяет ему эффективно выполнять свои функции.
CRC welcomed the establishment of the KNACC, but regretted the scarcity of human and financial resources allocated to it, which did not allow it to effectively carry out its work.
It to effectively carry out its work.">
Вместе с тем Комитет выражает сожаление в связи с тем, что КККДД выделяются недостаточные людские и финансовые ресурсы, что не позволяет ему эффективно выполнять свою работу.
However, the Committee regrets the scarcity of human and financial resources allocated to KNACC, which does not allow it to effectively carry out its work.
It to effectively carry out its work.">
По мнению Группы 77 и Китая, круг ведения Совета позволяет ему эффективно выполнять свои надзорные функции.
The Group of 77 and China believed that the Board"s authority was sufficient to enable it to carry out its oversight function effectively.
It to carry out its oversight function effectively.">
Необходимо покончить с непотизмом и наделить Управление людских ресурсов необходимыми средствами, которые позволили бы ему эффективно выполнять свои функции.
To perform its monitoring functions effectively .">
В отношении Международного комитета Красного Креста (МККК) вводятся все более строгие ограничения, не позволяющие ему эффективно выполнять свою работу.
The International Committee of the Red Cross (ICRC) has been subjected to increased restrictions in effectively carrying out its work.
Effectively carrying out its work.">
Мы призываем также правительство Ливана обеспечить безопасность персонала ВСООНЛ и условия, которые позволяли бы ему эффективно выполнять возложенные на Силы функции.
We also call upon the Government of Lebanon to ensure the safety of UNIFIL personnel, so that they will be able effectively to perform their required functions.
Able effectively to perform their required functions.">
Государству-участнику надлежит принять меры к тому, чтобы бюджетные ассигнования на деятельность этого национального учреждения выделялись в объемах, позволяющих ему эффективно выполнять свои функции.
Permit the national institution to discharge its functions effectively .">
Важно, чтобы этот координационный центр имел в своем распоряжении необходимые людские, управленческие и административные ресурсы, которые позволяли бы ему эффективно выполнять свои функции.
It is essential that the focal point be provided with the necessary human, managerial and administrative resources to allow it effectively to discharge its functions.
It effectively to discharge its functions.">
Необходимо также, чтобы проект статей обладал свойством практичности и эластичности, которые бы позволяли ему эффективно выполнять роль регулятора повседневных международных отношений.
It is also necessary that the draft articles are sufficiently practical and resilient to work effectively as the framework for day-to-day international relations.
Effectively as the framework for day-to-day international relations.">
Комитет рекомендует государству-участнику изучить возможность усиления потенциала гражданского общества, чтобы позволить ему эффективно выполнять свои обязанности, включая финансирование местных неправительственных организаций (НПО) для поддержки мероприятий в общинах, где государство не представлено.
The Committee recommends that the State party consider strengthening the capacity of civil society in order to allow it to effectively discharge its duties, including funding local non-governmental organizations (NGOs) to support activities in communities where the State is not present.
В комплексе мирных соглашений предусматриваются самые различные средства, гарантирующие действенный контроль за соблюдением прав человека в стране и предоставляющие государству надлежащие инструменты, которые позволят ему эффективно выполнять свои обязательства в этих вопросах перед гражданами страны и международным сообществом.
In the Peace Agreements as a whole, ways and means of various kinds are established to ensure effective observance of human rights and to provide the State with suitable tools to fulfil effectively its duties to the population and to the international community in this area.
Fulfil effectively its duties to the population and to the international community in this area.">
В своей резолюции Ассамблея также постановила, что все проекты Международного учебного и научно-исследовательского института по улучшению положения женщин должны быть в полном объеме осуществлены в целях укрепления Института, что позволит ему эффективно выполнять свой мандат.
By its resolution, the Assembly also decided that all projects of the International Research and Training Institute for the Advancement of Women should be fully implemented in order to strengthen the Institute, thus enabling it to carry out its mandate effectively .
It to carry out its mandate effectively .">
Управление по поддержке миростроительства с трудом пыталось найти свое «собственное лицо», которое позволило бы ему эффективно выполнять свою координирующую роль в связи с вопросами миростроительства в рамках всего Секретариата Организации Объединенных Наций.
The Peacebuilding Support Office has struggled to find an identity that would enable it to fulfil an effective coordinating role on peacebuilding issues across the United Nations Secretariat.
