Если подумать, людям предоставляется свобода выбора, особенно когда речь идет о моде. Но наличие этой свободы индивидуального выбора не означает, что вы не подвержены влиянию общества.

Мода предполагает, что независимо от нормы или тенденции, независимо от того, какой у вас бюджет, и где вы живете, вы следуете за ней. Очевиднее всего это видно на простом примере — самый большой наплыв покупателей в магазинах происходит именно после публикаций в журналах, описывающих какие-то новые тренды. Трудно понять, совпадение ли это с просто началом нового сезона, или же специальный маркетинговый ход — но скорее второе. Потому что даже те люди, что стараются не поддаваться трендам и считают свой стиль уникальным, в каком-то роде следуют за своей собственной модой — так как все равно придерживаются определенных правил в одежде и стиле, по которым, что как раз и отличает их от общей массы, обычный человек не оденется. Даже если вы, как человек, заявляете, что избегаете тенденций, вы должны признать, что то, что люди вокруг вас, следующие моде, выглядят эстетичнее в общей толпе, все еще влияет на ваши решения о покупке.

Если изначально размышлять о трендах как о инструменте управления, то, в принципе, концепция предельно понятна. Компании задают тренды, которые окупятся им быстрее и лучше всего — к примеру, начинают раскручивать популярность футболок из более дешевой ткани, или помещают на каждую модную вещь свой бренд, чтобы прохожий, увидевший стильно одетого человека, сразу понял, где достать такую одежду. С помощью трендов управлять людьми очень просто — а проще всего молодежью и подростками. Как бы не стереотипно это звучало, подростки и молодежь чаще всего ведутся на уловки маркетологов, дабы соответствовать своим сверстникам, и не выглядеть “белой вороной”. На них и ориентируются жаждущие денег компании — выпускают дорогую одежду, задавая на нее тренд. К сожалению, такой фокус молодежи на следовании за трендами может как и являться одним из способов самовыражения, так и мешать человеку стать индивидуальной личностью.

Вопрос самовыражения является достаточно сложным. Принято считать, что если человек имеет индивидуальность, то он в каком-то роде интереснее и более устоявшийся как личность, чем другие. Но так ли это?

По сути, любой тренд, любой стиль, любая индивидуальность сейчас — сборная солянка того, что уже когда-то было. У человечества слишком долгая история, чтобы спустя все эти годы предоставлялась возможность придумать что-либо полностью новое. Индивидуальный стиль человека всегда, как минимум, был вдохновлен чьим-то уже существующим образом или прошлыми тенденциями. Один элемент из стиля какой-нибудь звезды в нулевых, другой взят из текущего тренда — и вместе получается новый образ. То есть, сказать что такой человек полностью индивидуален будет слегка неправильным, но это не отменяет факта, что он удовлетворяет свою потребность в самовыражении. Поэтому на вопрос о том, являются ли тренды способом самовыражения, можно ответить твердое “да” — они достаточно значительно помогают человеку найти свой собственный индивидуальный стиль.

В заключение, можно сделать вывод, что тренды являются и способом самовыражения, и инструментом управления. Также нельзя не отметить, что эти два понятия связаны между собой — потребность людей в самовыражении приводит к возможности компаний управлять ими, и наоборот, возможность компаний управлять людьми приводит к этой потребности. Получается замкнутый круг — но трудно поспорить с тем, что, все-таки, управление занимает гораздо большую роль в установлении трендов. Удовлетворение потребности в самовыражении не сравнится с прибылью, которую приносят компаниям люди, тянущиеся за новомодной одеждой и другими товарами. Но, по сути, это не является чем-то чрезвычайно плохим — мода существовала в большей части истории человечества, и вряд ли эта концепция исчезнет даже в ближайшие пару тысяч лет. Большинство людей выбирает следовать за трендами, чтобы заслужить хорошую репутацию и авторитет в каком-либо коллективе. Делать это или нет — личное решение каждого человека, но насколько бы оно таковым не являлось, это решение может даже повлиять на положение человека в социуме.

1. Управление без управленцев

Все чаще звучат лозунги передать управление организацией самому персоналу. Но помимо теоретических рассуждений о холакратии, хаотической системе управления, отсылок к бирюзовым организациям, возникают и практические примеры - своим опытом существования без HR-прослойки с нами поделилась компания "ВкусВилл".

2. Что наша жизнь - игра!

Игра активно вторгается в теорию и практику управления. Комментирует Николай Калмыков , директор Экспертно-аналитического центра РАНХиГС:

"Управленческие технологии, связанные с игротехниками, являются одним из реальных трендов, который может повысить мотивацию работы сотрудников, а также позволит сэкономить на материальном стимулировании, а вместе с тем создать комфортную среду позитивного соревнования, интереса и вовлечённости каждого из сотрудников".

2. Нужда в "цифровых талантах"

О возросшем интересе работодателей к "специалистам будущего" в , генеральный директор Universum в Швейцарии и Центральной и Восточной Европе:

"Мы видим, что увеличивается спрос на так называемые "цифровые таланты". Многие компании обсуждают вопросы, связанные с инновациями, задумываются, как сделать так, чтобы компания соответствовала требованиям и запросам в будущем, и это также влияет на выбор целевой аудитории талантов в ближайшие годы".

Смотрите видео: Глобальный рынок труда: тренды и вызовы

3. Внимание к ценностному предложению работодателя

Эксперты уже вовсю обсуждают этот тренд - самое пристальное внимание рынка к ценностному предложению работодателя. Говорит Карл-Йохан Хасселстрем , глобальный исполнительный директор, генеральный директор региона EMEA Universum:

"Компании сосредотачивают внимание на стратегии. Мне кажется, они начинают понимать, даже в больше, чем раньше, важность данных как основы для принятия решений. И занимаются развитием стратегии, которую мы называем "ценностное предложение работодателя". Бренд работодателя должен быть привлекательным, правдивым, достоверным, отличающимся от других и устойчивым".

4. HiPo - наше всё

"HiPo - это модное направление в HR, которое расшифровывается как сотрудник с высоким потенциалом. Высокий потенциал - это, прежде всего, обучаемость, заинтересованность, широкий кругозор, умение общаться с людьми, готовность делиться своими знаниями".

5. Внедряем грейды!

Об опасности слепого следования модным течениям предупреждает Дмитрий Котов , HR-директор Navicon:

" На мой взгляд, определенный "фактор неуспеха" заложен в самих эйчарах, которые недостаточно хорошо интегрированы в бизнес, не знают основ экономики и зачастую просто внедряют в компании то, что модно, о чем они где-то услышали. Грейды? Давайте внедрять! А то, что компания планирует реструктуризацию через полгода или активно ищет новые рынки и продукты, из-за чего вся система грейдов полетит к чертям, - это неважно".

6. Профайлинг

Говорит руководитель отдела персонала компании "Стандарт Групп" Елизавета Тетюшева:

"Во многих компаниях при прохождении финального собеседования на ключевые вакансии применяется детектор лжи. Однако данная система периодически дает сбои, таких примеров масса, этому посвящено огромное количество публикаций в интернет-пространстве, аналогичные примеры были и в рамках нашей компании.

По этой причине в компании "Стандарт Групп" мы отказались от использования полиграфа на финальных собеседованиях и прибегли к услугам специалиста-профайлера. Профайлинг - это относительно новое явление для HR-специалистов.

Во время финального собеседования специалист-профайлер смотрит на кандидата, на ту или иную вакансию, следит за его поведением и манерой держаться, наблюдает за мимикой, жестами, прислушивается к тембру голоса. Мы это делаем для того, чтобы убедиться в серьёзности намерений человека, чтобы распознать ложь, понять, когда человек говорит правду, для отсечения манипуляций со стороны собеседуемого.

"Стандарт Групп" - международный многопрофильный центр, в штате которого насчитывается более 400 специалистов. На поиски ТОП-менеджеров мы тратим много времени и сил, мы считаем, что у нас нет права на ошибку. Ошибка в нашем случае - это очень дорого".

7. Мониторинг индекса репутации компании

Менеджер интернет-сервисов ремонтов и дизайнов интерьеров Rewedo, Rerooms и PriceRemont.ru Александр Рукин:

"На Московской бирже недавно прошла конференция ассоциации по связям с инвесторами. Был подробный доклад о важности и приемах управления репутацией публичной компании и публичной персоны. Новенько так. Оказывается, многие западные корпорации ежедневно измеряют и мониторят индекс своей репутации. Может быть, репутация в глазах работников, клиентов, репутация в отрасли, в глазах инвесторов, политическая. Это все-все измеряют. Неформализованная область еще, не оценена важность и перспективность.

Там же, на бирже, появилась стойка с корпоративной библиотекой. В перерыве заинтересовала книжка, про японские корпорации. Мне показалось, что промышленной культуры как и промышленности и реального сектора у нас в России поубавилось. Особенно - высокотехнологичного. Наверно, японские практики управления фирмами и этики бизнеса могут стать востребованными при реиндустриализации".

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

В этой статье Вы прочитаете

• 9 тенденций управления персоналом в новом году
• Что предприять в следующем году, что сотрудники стали ответственнее и лояльнее

Пора менять стиль общения с сотрудниками и активнее осваивать интернет для управления персоналом. Штат многих компаний молодеет, и удержать специалистов поколения Y привычными методами уже не получается. Соцсети становятся все более популярной площадкой для поиска и оценки кандидатов. Вот основные тенденции управления персоналом в 2015 году.

Современные тенденции управления персоналом

Тенденция 1. Текучесть персонала в России в 2015 году достигнет пиковых значений

По прогнозам экспертов компании Hay Group, текучесть персонала в 2015 году достигнет пика – примерно 28%. Такие тенденции характерны не только для российского рынка труда. По прогнозам Hay Group, к 2018 году текучесть персонала в мировом масштабе вырастет до 23–24%. Более 190 млн человек сменят работодателей.

Тенденция 2. Среди кандидатов будет все больше представителей поколения Y

На собеседования приходят молодые люди нового поколения – свободолюбивые, импульсивные, амбициозные (см. рис. 1 ), которых не смущает частая смена работы, и завоевать их лояльность непросто.

Исполнительный директор компании Uniteller Павел Рево отмечает: «Молодые специалисты сегодня не скрывают амбиций и открыто высказывают мнение, которое может противоречить позиции руководства. С такими сотрудниками важно поддерживать постоянный диалог. Для амбициозной молодежи главное – самореализация. Они готовы браться за самые сложные проблемы и тратить уйму личного времени на интересные им проекты. Если перед таким специалистом не ставить новые задачи, он может уйти, несмотря на высокую зарплату».

Виктория Савкина, директор ТД «Компаньон», добавляет: «Я предпочитаю работать с сотрудниками совсем без опыта – моя практика показывает, что удержать специалиста, который вырос внутри компании, значительно проще».

Тенденция 3. Компании теряют деньги из-за низкого эмоционального интеллекта линейных руководителей

Исследование компании Hay Group показало, что 50% сотрудников недовольны зарплатой. Еще они жалуются, что не видят связи между ежемесячным вознаграждением и результатами труда, не имеют возможностей для развития. Поэтому, изучив данные более подробно, исследователи пришли к выводу, что настоящей причиной смены работы почти всегда оказывается непосредственный руководитель. Линейные менеджеры не способны поддержать подчиненных в ключевых вопросах.

Ирина Чернозубова, руководитель центра исследований Hay Group в России, подчеркивает: «Любой кризис, как лакмусовая бумага, выявляет все проблемы, и сейчас мы видим, что риски потерять лучших сотрудников во многом возникают не из-за того, что люди недовольны зарплатой, а из-за низких лидерских качеств линейных начальников. Руководителям, чтобы добиться успеха с подчиненными – представителями поколения Y, нужно много в них вкладывать, но как они могут это делать, если сами зачастую не обладают высоким эмоциональным интеллектом? Компании теряют из-за этого приличные деньги, ведь подбор каждого сотрудника обходится в среднем в три с половиной его месячного оклада. Нашим руководителям нельзя забывать, что для достижения результата нужно не только ставить сотрудникам правильные KPI, но и налаживать с ними коммуникации, поощрять их и направлять, чего как раз они и не делают, и в этом есть риск для их бизнеса».

Тенденция 4. Компании ищут сотрудников в соцсетях

По данным компании Kelly Services, количество респондентов-россиян, склонных искать работу через соцсети, увеличилось на 5%, составив 29% (см. рис. 2 ). Ваши коллеги подтверждают, что размещать вакансии в соцсетях весьма эффективно. Анна Булычева, руководитель отдела по работе с персоналом компании Polymedia, говорит, что в ушедшем году компания получила около трети всех резюме через LinkedIn и Facebook: «Каждая сеть сегодня развивает сервисы по подбору персонала. Пока мы используем все ресурсы, однако в скором времени, вероятно, начнем подбирать для каждой вакансии свой канал».

Павел Рево рассказывает: «Мы используем Интернет для поиска и оценки потенциальных сотрудников. Личная страничка дает точный психологический портрет соискателя и выдает истинные рабочие мотивы. Особое внимание обращаем на фотографии и посты. Например, отказываем кандидатам, если у них на странице доминируют фотографии из ночных клубов, такие люди несерьезны. Постановочные фотографии и селфи говорят о том, что человек зациклен на самом себе; превалирование снимков с отдыха свидетельствует об отсутствии амбиций. Мы отдаем предпочтение соискателям, которые размещают фотографии с конференций, деловых встреч, снимки наград и грамот. Это говорит о том, что человек нацелен на результат. Кандидатам, у которых много агрессивных сообщений, постов на неоднозначные темы, мы отказываем».

Еще 5 тенденций развития управления персоналом

5. Хороший соцпакет – серьезное преимущество компании

По мнению экспертов, в 2015 году будет сложнее привлечь хороших специалистов тем компаниям, которые не могут предложить детский сад, возможность заниматься спортом, отдых с коллективом, повышение квалификации.

6. Компании развивают таланты, вместо того чтобы искать готовых специалистов

По данным компании «КПМГ», актуальным направлением работы с персоналом во второй половине 2014 года стало развитие талантов (в 73% иностранных и 48% российских фирм). Главный приоритет – повышение эффективности сотрудников (82% и 91% соответственно). Расходы на подбор персонала со второй половины 2014 года сокращались (так ответил 51% респондентов). При этом траты на внутреннее обучение уменьшили лишь 15% компаний. К похожим выводам пришли специалисты компании CEB SHL TMS: бизнес в большей степени ориентирован на внутреннее развитие персонала, чем на найм внешних сотрудников (в 2013 году – 49%, в 2014-м – 57%). В большинстве компаний есть программы по выявлению (54%) и развитию (52%) талантливых сотрудников. Исследователи компании Hay Group выяснили, что 65% успешных европейских топ-менеджеров выделяют время для личного участия в развитии талантов (в прошлом году цифра была ниже на 13%).

7. Благотворительность – повод для гордости сотрудников за свою компанию

Согласно исследованию компании HeadHunter, благотворительностью в России занимается каждая третья организация. Чаще всего они поддерживают социально незащищенные категории населения (70%). Большинство сотрудников (79% опрошенных) гордятся тем, что их компания занимается благотворительностью; 91% уверены, что бизнес должен не только зарабатывать прибыль, но и приносить посильную пользу обществу.

8. Лояльность российских сотрудников работодателю растет активнее, чем у западных коллег

Согласно результатам исследования компании Kelly Services, в 2014 году лояльность сотрудников работодателю по сравнению с 2013-м увеличилась в среднем на 11%. Так, 37% отечественных специалистов заявили, что полностью доверяют своему работодателю. В Европе показатель равен 26%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – 29%.

9. Ожидается рост конкуренции на региональном рынке труда

По данным компании «КПМГ», 17% фирм с офисами в Москве намерены увольнять сотрудников и искать им замену в регионах. Еще 17% хотят выводить отдельные функции на аутсорсинг, не исключено, что в регионы.

Что предпринять в связи с вышеперечисленными тенденциями управления персоналом

1. Проведите анализ действующей системы мотивации, чтобы адаптировать ее к молодежи. Соберите активистов поколения Y и обсудите важные для них ценности.

2. Измените механизм взаимодействия с персоналом: вместо иерархической системы общения развивайте линейно-личностную. Павел Рево отмечает в связи с этим: «При правильном подходе к работе с молодежью можно достичь впечатляющих успехов. Если Вы готовы тратить время на личное общение и дискуссии, если Вы можете предложить молодому специалисту сменить круг обязанностей, дать возможность проявить инициативу и нести ответственность за достижение целей, результат не заставит себя долго ждать».

3. Менеджеры компании в той или иной степени копируют стиль ее директора. Если Вы не уделяете достаточного внимания общению с сотрудниками, пересмотрите свою стратегию поведения. Развивайте свой эмоциональный интеллект и научите этому своих подчиненных.

4. Если Вы планируете использовать соцсети для подбора персонала, создавайте сообщества от имени компании. Вот мнение Ильи Балахнина, Генерального Директора компании PaperPlanes: «Сообщества хороши тем, что на их страницах можно разместить не только отдельную вакансию, но и развернутую справку о компании, фотографии, видео и т. д. Это дает соискателям цельное представление о будущем месте работы и о корпоративной культуре компании. Рекомендую публиковать истории успеха отдельных сотрудников, это может стать дополнительным стимулом для хороших кандидатов отправить Вам резюме».

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США о роли управления персоналом в XXI столетии:

• - планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составляющей частью формирования стратегии корпорации;
• - руководитель повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;
• - роль функции управления персоналом будет трансформироваться из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе и использовании человеческих ресурсов;
• - главными критериями повышения по службе будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;
• - одной из главных функции управления персоналом станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений (% ответов):

Развитие потенциала человеческих ресурсов - 86,6

Тщательное использование потенциала ЧР - 78,9

Развитие групповой деятельности - 47,1

Акцент на развитие пожилых занятых - 42,4

Расширение разнообразия квалификаций - 38,3

Стабилизация трудовых отношений - 35,3

Обогащение труда и ротация - 33,9

Пополнение фондов мотивации - 29,6

Улучшение условий труда - 29,4

Тенденции развития управления персоналом можно свести к следующим:

• 1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:
  • - от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
  • - от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.
• 2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления персоналом. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и управление персоналом становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и управление персоналом интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление персоналом добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление персоналом, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления персоналом.

Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

• 5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.
• 6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией управления персоналом.

В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

• - создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
• - сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);
• - равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых условий труда;
• - тренинг;
• - справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках управления персоналом.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику «отдела кадров» от управления персоналом, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления персоналом на качественно новый уровень.

Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям:

• - ориентация на общефирменные цели и ценности;
• - ориентация на цели конкретной политики фирмы;
• - соответствие интересам отдельных групп персонала;
• - ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;
• - интегрированное и координированное использование;
• - готовность к модификации.

Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов. Выделяют несколько современных тенденций управления персоналом.

Партисипативное управление предполагает:

Широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;

Учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

Учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).

Ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.

Делегирование полномочий.

В последнее время преуспевающие менеджеры стремятся к полному делегированию полномочий, когда руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников предприятия. Наиболее точно концепцию делегирования определяет калифорнийский профессор Д.Стокман (рис. 4).

Важным участком деятельности менеджера, определяющим во многом достижение организацией стратегического успеха, является создание функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые называют командой.

Команда – тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

При формировании команды должны быть учтены следующие требования:

Каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

Команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

Любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Он должен быть способен в любое время оказать помощь в этом нуждающемуся члену коллектива, постоянно взаимодействовать со всеми членами коллектива. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируя свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуя в формировании плана работы каждого члена команды;

Подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

Обязанности каждого участника уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

Управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления интересов команды во внешней среде.

Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации, они должны использовать в управленческой деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (например, метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

Социотехническое конструирование – это создание социотехнической системы (рис. 5).

Социальная подсистема включает в себя все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

Социальные условия;

Медицинское страхование;

Эргономические условия.

Техническая подсистема состоит из четырех блоков:

Финансовых ресурсов;

Технологий;

Основных и оборотных средств;

Природных ресурсов.

Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь, которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия.

Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом (табл.6).

Таблица 6

Сравнительная характеристика традиционной

и социотехнической систем УП

Данные табл.6 позволяют выявить основные черты социотехнической системы. Однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной, и наоборот. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от многих факторов, в частности от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.

Корпоративная культура – это микрокультура, присущая конкретной фирме, совокупность формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

Ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

Ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

Сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

Видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);

Особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;

Работа непосредственно с людьми, а не с бумагами – персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

Минимизация аппарата управления и документопотока.

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития, повышения компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Тимбилдинг – современный способ сплочения коллектива через специальные тренинги.

Контрольные вопросы по 1-ой главе.

Назовите цели и задачи изучения курса.

Перечислите принципы управления персоналом.

Назовите методы управления персоналом и представьте механизм их воздействия на организацию и персонал.

Чем различаются этапы управления трудом?

Какие факторы оказали влияние на процесс перестройки управления трудом?

Перечислите концепции значимости персонала на производство.

Назовите модели работников, признаки управления персоналом, типичный стиль руководства.

Представьте содержание теорий «Х» и « Y » по Д.МакГрегору.

Чем отличается японская и американская модели управления персоналом?

Перечислите современные тенденции управления персоналом.

Назовите отличительные особенности партисипативного управления и делегирования полномочий.

что такое коучинг и тимбилдинг?

Что такое социотехническое конструирование?

Как используется корпоративная культура в управлении персоналом?

Кто такое коучинг и тимбилдинг?