В журнале «Свои» в номере за сентябрь 2012 вышла моя статья о базовой товарной линейке. Вот она:

Как правильно демпинговать

Всем нам со школы известно слово «демпинг» — это когда товар продают очень дешево, по ценам существенно ниже, чем у конкурентов. Объясняется это тем, что демпингующий продавец желает таким образом победить конкурентов. Те из вас, кто сталкивался с этим на практике, понимают, что эта стратегия подходит только сильным компаниям, имеющим в запасе значительно превосходящие конкурентов ресурсы. Вам не приходил в голову вопрос — и зачем им тогда это надо? Ну останется эта компания на рынке одна и получит «счастливую» жизнь вместе с ФАС…

Если же на рынке присутствует много относительно равных по силам компаний, то устраивать на этом рынке ценовые войны – смерти подобно. Товар, который вы начнете продавать ниже его себестоимости, могут просто скупить конкуренты и в дальнейшем пустить в оборот по нормальной цене. Розовые мечты о том, что все клиенты уйдут к вам, разобьются вдребезги в тот момент, когда у вас кончится дешевый товар, и истощатся оборотные средства. А ветреные клиенты пожмут плечами и пойдут искать – кто еще сегодня решил поиграть с ценами.

Давайте будем реалистами – те стратегии, которые мы видим у крупных компаний, зачастую не подходят малому и среднему бизнесу. Однако и в школе, и в институте, и на очень дорогих курсах повышения квалификации вас учили на их примере, не так ли? В этой статье я расскажу, как их стратегии адаптировать под малый бизнес.

За небольшим количеством исключений, малому бизнесу неинтересен бренд. Ему интересна прибыль. Если точнее – операционная прибыль и ее реинвестирование. Так каким образом нам можно держать цены, ниже чем у конкурентов, и, тем не менее, извлекать из этого прибыль? Классики говорят нам – за счет увеличения оборота. Неправда! Эта теория для вас прямо сейчас неприменима. Насколько ваш бизнес готов к увеличению операционной загрузки? Выдержит ли сейчас десятикратное увеличение количества клиентов? Не понадобится ли вкладывать дополнительные деньги в персонал, склад, менеджмент и оборудование? Откуда возьмутся эти деньги – из неполученной еще прибыли от снижения цен и только еще планируемого увеличения оборота? А кредит в банке съест и эту мифическую прибыль. Причем будет ли она – еще вопрос, а вот проценты по кредиту платить придется. Ах да, есть еще вариант характерный для Иванова – вы уже во все это вложились, а клиенты просто не пришли.

Так как нам все-таки снизить цены? В предыдущем номере я писал о построении отдела продаж и упоминал, что при грамотном построении линейки продаж, товар начинает «продавать себя сам». Вот о линейках продаж (или товарных линейках) мы и поговорим ниже.

Самым простым примером в этом случае считается связка «локомотив-вагончик». Изо всего ассортимента товаров вы выбираете товар-локомотив. Это должен быть товар, который часто спрашивают новые покупатели — популярный товар, лидер рынка по продажам. Желательно, чтобы он был недорогой. И очень важно, чтобы вы смогли прицепить к нему товар-вагончик. Или несколько вагончиков. Это значит, что приобретая товар-локомотив, ваш покупатель захотел бы непременно приобрести у вас и вагончик. В идеале эта связь жесткая, но может быть измерена и вероятностью. Пример жесткой связи – струйный принтер как товар-локомотив и чернила к нему в качестве вагончиков. Правда в России эту связь быстро научились размягчать, так что она теперь измеряется в процентах. Сейчас вероятность покупки дорогущих чернил к дешевому принтеру всего лишь 80%.
Как работает схема локомотив-вагончик? Вы просто снижаете цену на локомотив и поднимаете на вагончик. Таким образом, прибылью от продажи вагончиков вы покрываете убытки от продажи локомотива. Насколько можно уронить цену на локомотив просчитывается исходя из той самой вероятности покупки вагончика. Например, для тех же струйных принтеров, цена самого принтера сейчас в несколько раз ниже затрат на его производство. Кроме принтеров могу привести пример крупных продуктовых магазинов, куда вы идете за молоком и хлебом, а выходите с полной тележкой продуктов. Впрочем, некоторые продуктовые магазины, особенно когда только-только открываются, «заходят» с мяса, чтобы раскрутиться. Знаете, какая там наценка на алкоголь?

И после того, когда вы сформировали связку локомотив-вагончик, посчитали вероятность покупки разных вагончиков, посчитали новые цены на эти товары, провели мероприятия по увеличению этой вероятности (о, вот тут материала у меня еще на несколько статей…), вы запускаете эту схему в работу. И первое, что надо сделать – поместить наш товар-локомотив в рекламу. Именно его. И только его. Покупателя не интересует ваш бренд. Его интересует товар, или проблема, которую он решит с его помощью. Но об этом тоже в следующей статье…

Рамки краткой статьи не позволяют мне рассмотреть более подвинутую версию этой технологии – расширенную товарную линейку. Обрисую ее лишь вкратце. Она состоит последовательно из:

1. Бесплатный продукт
2. Локомотив
3. Три технологии вагончиков (UpSell, CrossSell, DownSell)
4. Регулярные продажи
5. Заведение клиента в новую товарную линейку
6. VIP-продукт
7. SuperVIP-продукт

Эта статья не для всех

Давайте обозначим ее как «практические советы для владельца малого бизнеса с количеством сотрудников до 50 и объемом продаж до 400 млн руб (~ 10 млн евро), который хочет, чтобы его продажи росли на 5% в месяц или больше».

Почему я говорю о росте продаж в то время, как многие с трудом удерживаются от падения? Потому что продаж никогда не бывает столько, сколько хочется. Продажи или есть, или их нет. Если они есть, то их ― много.

Вам знакомо это пьянящее чувство владельца, в бизнесе которого растут продажи? Идет набор новых сотрудников, территориальное развитие, рост возможностей, материального и прочего достатка...?

Вы уже ощущали эту спокойную уверенность в том, что вы на правильном пути, все идет «как надо», желания сбываются одно за другим, возможности опережают мечты, да так, что дух захватывает...?

Чтобы испытывать эти чувства, нужно иметь рост продаж больше 5% в месяц. Лучше ― от 5% до 15% (60-180% в год). Больше ― это уже на пределе возможностей роста и может быть губительно для бизнеса. Компания просто не будет успевать расти.

Все, что меньше ― ведет в другую сторону. Это будет тот же владелец бизнеса, но только переполненный другими чувствами. Неуверенность и страх заполняют его жизнь. Продажи сначала замедляют свой рост, а потом ― падают. Он физически ощущает, как ресурсы бизнеса тают, непокрытые обязательства ― нарастают, жизненное пространство ― уменьшается...

Знакомо? Вам какой вариант из этих двух вариантов больше нравится? Первый? Тогда давайте говорить о том, как обеспечить рост продаж.

Статья не содержит новых идей. Скорее ― это простые, почти очевидные истины. Правда, они обошлись мне дорогой ценой: чтобы их понять и усвоить, я угробил три своих бизнеса и потерял более $300 тыс., которые заслуживали лучшего применения. Зато теперь другие бизнесы могут спокойно расти. Все настолько просто, что кажется очевидным и ускользает от понимания. Впрочем, давайте все по порядку.

Я начинал свою карьеру инженером на крупном машиностроительном предприятии в провинциальном городе. Это изначально сформировало у меня производственный образ мышления . Потом я сделал карьеру руководителя, топ-менеджера, бизнес-консультанта, владельца бизнеса... Переехал в столицу... Но образ мышления продолжал оставаться производственным. Как мыслит производственник? Его зона внимания направлена на создание товара, решение проблемы, выполнение задачи... А куда нужно смотреть, чтобы иметь хорошие продажи? На клиентов, их интересы и потребности...

Чувствуете разницу? Владелец бизнеса с производственным мышлением изначально смотрит в сторону, противоположную хорошим продажам. Вот вам и первая истина. Спорим, что вы ее проскочили и даже не заметили? А теперь остановитесь и прочтите еще раз. Желательно ― вслух.

Владелец с производственным мышлением изначально смотрит в сторону, противоположную хорошим продажам.

Вы когда-нибудь пробовали ходить спиной вперед? Наверняка пробовали в детстве, и было неудобно. Даже если пытались подсматривать в зеркальце. Все равно ― неудобно. Но это ― всего лишь ходить. А как продавать, если смотришь в другую сторону? Подавляющее большинство владельцев малого бизнеса имеют производственное мышление. Причин ― много. Это и отголоски плановой экономики социализма. И потому, что так ― проще. Производить ― намного проще, чем продавать.

Произвести можно все, что вздумается владельцу бизнеса, если это технически возможно и ресурсов хватает. А продать можно только то, что покупатели захотят купить.

Хотите узнать, какое у вас мышление: производственника или продавца? Тогда ответьте на два простых вопроса:

1. Кто клиенты вашего бизнеса?

2. Чем вы отличаетесь от конкурентов?

Если вы тот, для кого написана эта статья, то ваши ответы будут звучать приблизительно так:

1. Мы можем обслужить всех, кто к нам обратится

2. Наше отличие от конкурентов ― высокий профессионализм (качество, ответственность...) и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Угадал? Тогда слушайте свой диагноз: у вас ― производственное мышление.

Первый ответ говорит о том, что вы не знаете своих клиентов. С точки зрения производственника ― ответ правильный. Для любого товара можно придумать множество вариантов применения. Микроскопом можно не только забивать гвозди, но и зажечь огонь с помощью солнечного луча, и даже разглядывать микробов. С точки зрения продавца ― ваш ответ неправильный. Нельзя пытаться продавать свой товар всем. Продавать можно только конкретным потенциальным клиентам, которых можно как-то выделить из общей массы, войти с ними в контакт и предложить покупку.

Второй ответ говорит о том, что у вас есть товар, но нет уникального продукта. Индивидуальный подход к клиенту ― это не продукт, а ваше отношение к работе. Это все равно, что владелец ресторана заявит, что их ресторан отличается тем, что повара моют руки перед работой и могут по заказу клиента приготовить любое блюдо из меню. Товар ― это то, чем вы занимаетесь. Ресторан занимается тем, что развлекает и кормит гостей пищей, приготовленной под заказ. А продукт ― это то, что у вас покупают. То, что есть только у вас.

В примере с рестораном ― это ответ на вопрос «почему клиенты приходят именно в этот ресторан? Что они там находят такого, чего нет в других ресторанах?». Если нет продукта, значит ― нечем торговать. Откуда возьмутся продажи, если нет клиентов и нечего им предложить?

Возможно, что ваши текущие продажи ― это случайность. Клиент куда-то бежал и случайно наткнулся на вас. При этом вы в руках держали то, что его заинтересовало, он и купил. Потом попросил еще что-то, вы сделали. Так и остался. Где искать других клиентов, вы не знаете, вот и ждете на проходе ― вдруг еще кто-то мимо пробежит. Для самоуспокоения что-то рассказываете о том, что ваш сервис такой классный, что клиенты приходят только по рекомендациям. Конечно, они приходят по рекомендациям. Потому что других каналов общения с потенциальными клиентами у вас, скорее всего, просто нет. Непонятно? Давайте поясню на простом примере.

Предположим, что вы учитель математики в школе, который решил подработать, давая частные уроки.

Кого и чему будете учить? Поразмыслив, пришли к выводу, что ваша высокая квалификация позволяет учить математике учеников по всему курсу средней школы от младших классов ― до выпускников.

Так и пишете в объявлении ― «обучаю математике учеников средней школы».

Если хорошо подготовлены и разбираетесь в высшей математике, напишете «обучаю математике школьников средней школы и студентов вузов».

Если вы ― математический Гений, можете родить что-то вроде «обучаю всех математике, создаю курсы для вузов, пишу учебники под заказ...»

Как думаете ― найдете заказчиков по такому объявлению? Конечно, нет. Потому, что нет продукта и нет клиентов, для которых он предназначен.

Продукт ― это то, что решает проблему Клиента и/или дает ему возможность почувствовать себя лучше.

Продуктом репетитора является ― подготовиться к экзаменам, догнать класс после болезни, сдать тест и тому подобное. Если мы переформулируем предложение на «помогаю школьникам старших классов подготовиться к сдаче экзаменов по математике в институт» то услуга сразу же превращается в конкретный осязаемый Продукт, и сразу понятно, где искать потенциальных клиентов: идти в школу искать богатых родителей, дети которых собираются поступить в институт, но имеют слабую подготовку. Принцип понятен? Тогда сделаем еще один вывод

Один и тот же товар может продаваться разным категориям клиентов в виде разных Продуктов.

Например, один и тот же учитель математики может готовить к подготовке в институт, натаскивать на сдачу тестов, восстанавливать подготовку после болезни... Покупатель никогда не покупает товар, он всегда покупает Продукт. Невозможно продать один товар всем. Зато можно превратить один товар во множество разных Продуктов для разных категорий клиентов. И каждому клиенту продать свой Продукт. Чем больше потенциал товара, тем большее количество продуктов можно создать на его основе.

Именно в этом месте начинается разделение труда производственника и продавца. Задача производственника ― создать товар. Задача продавца ― превратить товар в Продукт и продать конкретному клиенту. Зона внимания производственника заканчивается на границе товара.

Мечта любого производственника ― создать идеальный товар, который сам себя продает. Да так продает, что формирует очередь желающих его купить, а он ― производственник получает возможность самолично решать, кому продавать свой товар, а кому ― нет. Создать такой товар невозможно, поскольку даже самый лучший товар все равно нужно продвигать и продавать. Но производственник продавать не любит и не хочет. Ему не хочется бегать за покупателями, ему хочется, чтобы покупатели сами бегали за ним. Поэтому он свято верит в то, что идеальный самопродающийся товар в природе существует и постоянно пытается такой товар создать. Если очередной созданный им товар сам не продается, производственник его бросает и пытается создать следующий идеальный товар.

Внешний признак такого бизнеса ― мало людей, много товаров. По каждому товару есть небольшие продажи, но нет систематической работы по продвижению и поиску клиентов. Сам владелец в это время увлечен созданием очередного нового идеального товара, на который возлагает очередные большие надежды.

Прям, как в бедной многодетной семье ― детей полно, все воспитываются кое-как, младшие донашивают одежду старших, а родители заняты тем, что продолжают рожать следующих. Надеются, что когда-нибудь родится гений, который сможет сам вырасти, сделать карьеру и принести в семью славу и богатство.

Видели такие бизнесы? Ну, конечно, видели. Большинство малых бизнесов ― построены по производственному принципу. Потому, что владельцев с производственным мышлением больше, чем владельцев с мышлением продавца.

Чтобы добиться роста продаж, нужно пойти дальше производственного подхода и выполнить работу продавца.

Задача продавца ― превратить товар в продукт для конкретных клиентов, найти тех, кому он нужен, войти с ними в контакт, сделать предложение и продать. Чтобы вообще совершить продажу, нужно пройти путь: Клиент-Продукт-Продвижение-Продажа. Чтобы добиться стабильного роста продаж в малом бизнесе, этого мало. Нужен Продукт-Паровоз (знаю, что паровозы давно устарели и заменены на локомотивы, но старинное слово «паровоз» звучит намного лучше), который создаст устойчивый спрос и потянет компанию к росту и развитию.

Признаки Продукта-Паровоза:

1. Решение конкретных проблем конкретных категорий клиентов

2. Уникальность и отличие от других

3. Явная выгода (лучше и выгоднее конкурентов на 30% и более)

Все растущие компании имеют свой уникальный Продукт-Паровоз, который и является основой их роста.

Имея Продукт-Паровоз, продавцы знают, где и каких клиентов искать, что им предлагать, как себя отделять от конкурентов и какие убедительные аргументы использовать для заключения сделки. Сразу предвижу вопрос: зачем уделять столько внимания Продукту, если хороший продавец может и так продать, что угодно? Вы правы. Может. Но хороших продавцов мало, и они не любят торговать плохим товаром. Продукт-Паровоз легче продавать и на нем легче зарабатывать. Поэтому его может продавать любой продавец. А хороший ― продаст его очень много и заработает на этом кучу денег.

Для понимания ситуации, представьте себе охоту на медведей. Хороший охотник может убить медведя без ружья. Например, самодельным копьем. Может. Но великими усилиями и с риском для жизни. Больше одного медведя в день таким способом не добыть. Да и охотника при таком способе охоты надолго не хватит. Рано или поздно какой-то медведь задерет его до смерти или до сильного увечья. А если дать охотнику дальнобойную винтовку с мощными патронами (Продукт-паровоз) и вертолет (продвижение)? Тогда один охотник без всякого риска будет стрелять медведей десятками и сотнями в день. Медведей не хватит.

Если бы вы были хорошим охотником и у вас был выбор между двумя компаниями ― в одной охота копьем, а в другой ― с вертолета? Куда пойдете? Где можно больше заработать? Что из этого следует? Чтобы поднять продажи, вам нужно найти свой Продукт-Паровоз и выстроить цепочку Клиент-Продукт-Продвижение-Продажа. На этом пути вас ожидают две новости: плохая и хорошая.

Плохая новость ― вы не можете поручить задачу создания Продукта-Паровоза своим продавцам или отдать на аутсорсинг внешним экспертам. Они не справятся. Создать Продукт-Паровоз в малом бизнесе может только владелец лично! Только он способен из своего видения, хаоса зарождающегося бизнеса и множества непонятных мелочей сотворить волшебство Продукта.

Сделать это одному человеку очень трудно: нужно одновременно выполнять функции продавца и производственника. А это требует совершенно разных и плохо совместимых качеств характера. Поэтому у каждого быстро растущего бизнеса обычно два партнера-учредителя: Продавец и Производственник. Один создает, другой продает. Один смотрит ― внутрь бизнеса, другой ― на клиентов. Если вам повезло иметь такое партнерство, можете дальше не читать. Поблагодарите свою счастливую судьбу и сделайте своему партнеру что-нибудь хорошее. Но так везет далеко не всем. Большинство владельцев малого бизнеса ― одиночки.

Если вы ― производственник без партнера-продавца, то надежды на то, что вы найдете себе партнера-продавца очень мало. Их мало и на всех не хватит. Да они и без вас хорошо себя чувствуют. У производственника остается только один выход ― самому решать задачу создания Продукта и организации продаж. Это неудобно, психологически некомфортно и очень трудоемко. Самое сложное ― разрешить себе совершать ошибки и заранее примириться с тем, что вы будете часто выглядеть неадекватно и продавать хуже, чем настоящий продавец. Утешение в том, что, даже делая эту работу посредственно, вы можете добиться роста продаж в своем бизнесе, привлечь в него больше ресурсов и тогда получите возможность нанять настоящих продавцов, которые будут продавать вместо вас и лучше вас.

Хорошая новость: если у вас уже есть малый бизнес, то, скорее всего , Продукт-паровоз у вас тоже уже есть. Просто вы об этом еще не знаете. Если бы его не было, ваш бизнес давно бы уже умер. Пригласите к себе в гости экспертов и вы удивитесь тому количеству ошибок в ведении бизнеса, которые они у вас обнаружат. А ведь ваш бизнес еще как-то существует. Главная причина такой живучести ― где-то в глубине кучи ваших товаров и услуг одиноко пылится Продукт-Паровоз. На подсознательном уровне вы его чувствуете и время от времени достаете и продаете, а на сознательном уровне ― не знаете и не продвигаете.

Признак наличия такого неосознанного Продукта-паровоза: хозяин торгует хорошо, а помощники ― плохо. Поэтому бизнес работает в пульсирующем режиме ― пока хозяин занимается продажами, они есть. Стоит только ему отвлечься на другие дела, продажи ― замирают. А как выглядит бизнес, в котором нет Продукта-Паровоза? Просто тяжкий, беспросветный труд владельца, который тупо работает больше всех своих конкурентов за меньшие деньги. Но даже в этом случае приговор не является окончательным.

Мой опыт показывает, что любой, я подчеркиваю ― любой владелец малого бизнеса способен найти или создать свой Продукт-паровоз и перевести свой бизнес в состояние роста ! Лично вы его не нашли только потому, что еще не искали. Надеюсь, теперь вы это понимаете и немедленно приступите к поискам.

Товар-локомотив

Известно, что у торговой фирмы, которая торгует ассортиментом разных товаров, часто бывают такие товары, которые очень сильно привлекают покупателей в эту фирму. Эти товары так сильно привлекают покупателей, что покупатели начинают приходить туда не только за этим привлекательным товаром, но и попутно покупают в этой торговой фирме ещё и много других товаров.

Таким образом, эти привлекательные товары не только сами дают высокий торговый оборот фирмы, но и обеспечивают высокий торговый оборот ещё и по другим товарам. Если бы в ассортименте торговой фирмы не было бы этого привлекательного товара, то и не было бы такого высокого оборота по остальным товарам.

Такие товары называются "локомотивами", так как их продажи тащат за собой продажи других товаров.

Вот простые примеры.

В продуктовом магазине обязательно должен продаваться хлеб и молоко. Хлеб и молоко потребляют практически все люди. Поэтому за хлебом и молоком люди ходят каждый день или через день. Попутно с хлебом и молоком они будут в этом продуктовом магазине покупать и другие продукты питания. Причем, каждый из покупателей будет выбирать из продуктового ассортимента магазина то, что ему больше подходит. Поэтому ассортимент продуктов должен быть большим, а ассортимент хлеба и молока можно ограничить 4-6 видами.

В магазине хозтоваров таким товаром-локомотивом является туалетная бумага, так как этот товар нужен каждому человеку.

В фирме, торгующей расходными материалами для оргтехники, таким товаром является бумага для оргтехники формата А4 в пачках по 500листов .

Если магазин торгует алкогольной продукцией, то их локомотивом является пиво, которого надо иметь в достаточном ассортименте.

Описание стратегии на примерах

Существует очень простая стратегия торговли, которая использует свойства товара-локомотива. Суть стратегии в том, что на товар-локомотив устанавливаются самые низкие цены, которые возможны. А для компенсации недополученной прибыли торговое предприятие повышает цены на некоторые другие свои товары.

Здесь рассматривается применение этой схемы для сложного случая, когда наращивание продаж локомотивного товара опережает рост продаж всех остальных товаров.

Но сначала посмотрим на простые примеры применения такой стратегии продаж.

Продажа принтеров и копиров, плюс, расходные материалы к ним. Локомотивом являются принтеры и копиры. На них нужно сделать самые низкие цены, ниже, чем у всех конкурентов. Тогда покупатели, сравнив цены на оргтехнику у разных продавцов, поедут покупать принтер или копир у той фирмы, где самые низкие цены на оргтехнику. После этого очень высокая вероятность того, что эти же покупатели приедут за картриджами, чернилами и тонером тоже в эту же самую фирму, где купили оргтехнику. Особенно, если эта фирма ещё и оказывает услуги по заправке картриджей.

В результате, эта фирма поднимает цены на свои расходные материалы (и услуги по заправке) так, что дополнительная прибыль, полученная на расходных материалах, компенсирует недополученную прибыль на продаже оргтехники. Так как продажи принтеров и копиров увеличиваются, то, соответственно, растут и продажи расходников для них. Поэтому дополнительная недополученная прибыль на продаже оргтехники, которая образуется за счет дополнительных продаж оргтехники, также компенсируется за счет той дополнительной прибыли, которую дают дополнительные продажи расходных материалов.

Стратегия продаж с товаром-локомотивом особенно хорошо работает тогда, когда есть какой-то товар, который сильно привязывает покупателя к другому продаваемому товару той же самой фирмы. Принтер не так сильно привязывает к картриджам продавца, так как покупатель может покупать картриджи к этому принтеру у другого продавца. Или может вместо покупки картриджей, покупать чернила (или тонер) и сам заправлять свой картридж. Или может отдавать свой картридж в заправку.

Поэтому продавцу надо продавать не только картриджи, но и чернила и тонеры, а также оказывать услуги по заправке картриджей (продавать СНПЧ, чистящие жидкости и т.п.).

Более жестко продавец привязывает покупателя к себе, когда, например, продает какое-то особое полиграфическое оборудование, к которому нужны какие-то свои особенные краски и смывки. Тогда покупателю трудно найти другого продавца таких же расходных материалов.

Еще один пример особо жесткой привязки, это когда оператор сотовой связи продает сотовые телефоны с такой прошивкой микросхем, которая позволяет этот сотовый телефон подключить только к сим-карте данного оператора мобильной связи.

Генри Форд как-то раз сказал, что "Машины продают лишь для того, чтобы затем продавать запчасти к ним". Он имел в виду, что автомобили можно продавать почти по их себестоимости, а всю прибыль зарабатывать не на автомобилях, а на продажах запчастей. Здесь автомобиль, это товар-локомотив для продажи запчастей и автомобильных аксессуаров.

Хорошо работает стратегия торговли с товаром-локомотивом, когда в структуре закупок покупателя товар-локомотив по деньгам занимает главное место. Например, когда корпоративный покупатель приезжает за канцтоварами в оптовую фирму, то, обычно, 50%-80% всех выделенных денег он должен потратить на бумагу для оргтехники формата А4 в пачках по 500 листов, а оставшиеся деньги на 20-50 позиций, куда входят всякие степлеры, дыроколы, папки, линейки, карандаши, ручки, ластики, тетради, канцелярские наборы, скрепки, скобы для степлера, стикеры и т.п. В такой ситуации этот покупатель, обычно, очень хорошо помнит, какая цена у конкурентов на бумагу для оргтехники формата А4 в пачках по 500 листов, и очень плохо помнит, какие у конкурентов цены, например, на степлер, который скрепляет до 20 листов. Этот покупатель хорошо помнит по какой цене он покупал бумагу А4 в пачках по 500 листов прошлый раз, но очень плохо помнит, сколько стоил прошлый раз дырокол на 15 листов.

Поэтому, когда такой покупатель будет принимать решение о том, в какую фирму поехать за товаром, то ценовым ориентиром для него будет служить стоимость бумаги А4 в пачках по 500 листов. Тем более, что бумага для оргтехники формата А4 в пачках по 500 листов стандартизирована и во всех оптовых фирмах продается одна и та же "Снегурочка" и SvetoCopy (в 90% всех случаев). В то время, как дыроколы, степлеры, авторучки, карандаши и другие канцтовары, обычно, в разных фирмах разные, и поэтому их цены достаточно трудно сравнивать между собой.

Трудности стратегии торговли с товаром-локомотивом

Сейчас конкуренция на рынке дешевых цветных струйных принтеров для домашнего использования настолько высокая, что такие производители, как Epson , Canon и Hewlett-Packard продают эти принтеры даже ниже их себестоимости, то есть себе в убыток. Оригинальный картридж для такого принтера стоит порой 30%-50% от стоимости принтера. Оригинальные картриджи для таких принтеров имеют цены почти в 2-4 раза больше стоимости неоригинальных совместимых картриджей .

Такая ситуация с высокими ценами на оригинальные картриджи сложилась из-за того, что в мире постоянно падает показатель количества проданных оригинальных картриджей, приходящихся на один проданный принтер. Дело в том, что когда цветной струйный принтер покупает пользователь новичок, то он сначала покупает только оригинальные картриджи, как того требует инструкция и условия гарантийного обслуживания. Но со временем, новичок убеждается, что можно покупать совместимые картриджи сторонних производителей. И даже можно просто заправлять картриджи.

Купив свой второй принтер, такой пользователь уже сразу начинает покупать только совместимые картриджи или заправлять их. Значит, на этот принтер уже не пришлось ни одного оригинального картриджа (если не считать, заполненный на половину или на треть, стартовый картридж, который идет в продажном комплекте вместе с принтером). Поэтому и происходит падение показателя отношения всех проданных оригинальных картриджей для данного принтера к общему количеству проданных принтеров данной модели.

Но конкуренция между основными производителями заставляет производителей принтеров всё более и более снижать цены на принтеры. А значит, получать всё больше и больше убытков. Поэтому производителям принтеров приходится всё больше и больше "задирать" цены на картриджи. Обратите внимание, что в данной ситуации цены на картриджи росли бы даже, если бы на каждый проданный принтер число оригинальных картриджей не уменьшалось, так как уменьшаются цены на сами принтеры.

А уменьшение продаваемых оригинальных картриджей только усугубляет ситуацию. Эта причина работает на увеличение цены оригинальных картриджей даже, если бы убытки, приходящиеся на один принтер, не росли бы, вообще.

Итак, если, например, соотношение количества проданных картриджей на один проданный принтер не меняется, то увеличение продаж принтеров не приводит к тому, что придется всё более повышать цены на картриджи. Если продажи принтеров растут быстрее продаж картриджей, то придется постоянно повышать цены на картриджи. Если, наоборот, продажи картриджей растут быстрее, чем продажи принтеров, то цены на картриджи можно будет постепенно понижать.

Это один из примеров того, как нарастание убытков на "локомотиве" становится всё труднее компенсировать увеличением цен на связанные товары. Причина этой трудности в ослаблении связи между товаром-локомотивом и связанным товаром. Когда такая связь исчезает, то убытки (или недополученная прибыль) нарастают быстрее, чем дополнительная прибыть.

Вот еще один пример такой слабой связи между товаром-локомотивом и связанными товарами.

Часто оптовые канцелярские фирмы и оптовые фирмы, торгующие расходными материалами для оргтехники, начинают продавать бумагу для оргтехники формата А4 в пачках по 500 листов в "ноль" или даже с небольшим убытком. Если в общем обороте такой фирмы продажи этой бумаги составляют всего несколько процентов, то нужно поднять цены на все другие товары канцелярской фирмы совсем немного. Но в такой ситуации у фирмы начинает быстро увеличиваться оборот по бумаге А4 в пачках по 500 листов. Причем оборот бумаги начинает расти быстрее, чем, например, оборот на степлеры, дыроколы, скобы, тетради и другие канцтовары, так как увеличение потребления бумаги А4, вообще, никак не связано с увеличением потребления дыроколов и тетрадей.

Значит, будет нарастать доля бумаги А4 в пачках по 500 листов в общем обороте закупок канцелярской фирмы. Это приведет к необходимости повышать цены на все остальные товары, что не может продолжаться бесконечно долго, так как скоро покупатели заметят, что в этой фирме слишком завышенные цены, хотя на бумагу А4 цены и низкие.

Как же решается эта проблема?

(Продолжение следует)