Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Рис. 11.1. Время осуществления основных видов контроля

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:

1. заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2. способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• выработка стандартов и критериев;
• сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;
• принятие необходимых корректирующих действий.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным?

Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности

На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.

Рис. 11.5. Модель процесса контроля

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Организация эффективного внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность; показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).
3. Разработка формальных типовых процедур контроля за конкретными финансовыми и хозяйственными операциями. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль за стратегическим решениями. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Роль и механизм координации деятельности. Виды координации деятельности. Способы координации.

Природа и цель контроля. Требования, предъявляемые к контролю. Виды управленческого контроля. Этапы осуществления контроля.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. Виды координации: 1) Неформальная непрограммируемая координация . Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.2 ) Программируемая безличная координация. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.3) Индивидуальная координация . Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. К таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. 4) Групповая координация . Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения.

Контроль- это постоянный процесс, обеспечивающий достижение организаций, намеченных целей развития, путем обнаружения проблем.Цель контроля выявление слабых мест и ошибок в процессе производства. Требования: эффективность контроля -определяется успешность, полезность контроля; эф-ть влияния на людей- выясняется вопрос о негативных стрессовых ситуациях или положит-ых стимулах.;выявление задач контроля- контроль должен определять способность устранения отклонений. Виды контроля: Предварительный контроль , осуществляется до начала деятельности во время определения ее планов;Текущий контроль - осуществляется от начала деятельности до момента получения результата.Заключительный контроль- его цель поощритьь работников за достигнутые результаты. Этапы осуществления контроля: разработка планов; совершенствование действий, определение отклонений, анализ отклонений.

После изучения учебного курса при самостоятельной подготовке к практическим занятиям студенты должны обладать следующими компетенциями: знать, описывать и распознавать следующие функции и процессы управления в области координации и контроля:

Сущность функционального и процессного подхода к управлению;

Сущность понятий и процессов координации и контроля в менеджменте;

Координация на основе распределения информации и задач;

Координация процессов и ролей в системе разделения труда;

Координация на основе различных моделей делегирования полномочий;

Сущность, задачи и функции контроля в организации;

Виды и процессы контроля;

Рыночный, административный, финансовый, информационный, персонализированный, прямой и косвенный, вертикальный и горизонтальный, ручной и автоматизированный контроль, контроль по целям, отклонениям и стандартам.;

Ключевые мероприятия по стратегическому и оперативному контролю.

Формы и методы проведения практических занятий

Занятия могут проходить в форме семинара, деловой игры, анализа конкретной ситуации (кейс-стади), практикума, лабораторной работы, проблемного исследования, групповых дискуссий, тестирования с акцентом на самообразование. В процессе обучения и самостоятельной работы студенты должны активизировать навыки сбора и обработки информации, навыки анализа и генерирования знаний, использовать графические организаторы и ментальные карты, продемонстрировать способности к критическому и латеральному мышлению.

По окончании практических занятий студенты должны владеть процедурами и методами разработки и применения функции координации и контроля с учетом организационных целей, самостоятельно описывать бизнес-процессы, регламенты, системы показателей и мероприятия, используя современные подходы, инструменты и технологии, к которым относятся:

1. Разработка механизмов координации и контроля в различных организационных структурах по модели Генри Минцбер-

2. Использование механизмов координации при различных стилях управления.

3. Управление координацией посредством организационных регламентов.

4. Определение различия и сходства различных систем контроля и координации.

5. Диагностирование взаимосвязей функций планирования и контроля, функций организации и координации.

6. Разработка системы показателей и критериев эффективной деятельности.

Практические задания

Задание 1. Конфигурации Минцберга

Генри Минцберг12 – профессор менеджмента в университете McGill в Монреале, Канада и профессор по организационному проектированию INSEAD в Фонтебло, Франция. Он является партнером пяти бизнес школ по всему миру.

Согласно Генри Минцбергу существует пять механизмов координации: прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация результата, стандартизация навыков и квалификации, взаимное согласование.

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков и, вновь, к взаимному согласованию.

Структура организации состоит из пяти основных частей: стратегической вершины – топ-менеджеров, срединной линии – администраторов, операционного ядра – производства продуктов и услуг, техноструктуры – аналитиков и вспомогательного персонала.

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Имея фундамент – пять координационных механизмов в качестве связующих элементов и пять частей организации, можно рассматривать пять конфигураций организационной структуры (табл.

1. Простая структура основана на прямом контроле, ее ключевой частью является стратегическая вершина.

2. Механистическая бюрократия основана на стандартизации труда, ключевой частью которой является технострук

3. Профессиональная бюрократия основана на стандартизации квалификации, ключевой частью которой является

операционное ядро.

4. Дивизиональная структура основана на стандартизации результата, ключевой частью которой является срединная

5. Адхократия основана на взаимном согласовании, ключевой частью которой является вспомогательный персонал.

12 Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2004.

Таблица 5.1. Параметры пяти конфигураций

	Простая структура	Механическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональ- ная форма
Ключевые средства координации	контроль	Стандарти- зация рабо-	тизация навыков	Стандарти- зация про-	Взаимное собление
Ключевая часть ор- ганизации	Стратеги- ческая вершина		онное яд-	Срединная	гательный персонал
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Специали- зация рабочих заданий	тельная специализация	Значитель- ная горизонтальная и вертикальная специализация		Некоторая горизонтальная и вертикальная специализация (между подразд.и штабквартирой)	тельная горизонтальная специализация
Обучение и		тельное обучение и стадартизация	тельное обучение и стадартизация	Определен- ное внимание обучению и стадартизация	тельное внимание обучению
Формализация поведения, бюрократическое/ органиче ское		Значитель- ная формализация, бюрократическое	тельная формализация, бюрократическое	Значительная формализация (внутри подразделений), бюрократическое	тельная формализация, органическое

Продолжение табл. 5.1

	Простая структура	Механическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональ- ная форма
Группировка задач				Рыночная
Размеры организа- ционных единиц		внизу, ос- тальные небольшие		Крупные на-	Все отно- сительно неболь-
Системы планиро- контроля	тельные планиро- вание и контроль	вание дей-	тельные планиро- вание и контроль	Значитель- троль над исполнением	ченное планиро- вание действий
менты взаимодействий	тельное число инструмен- тов взаи-	тельное число инструментов взаимодей-	менты взаимодействия	тельное число инструментов взаи- модействий	число инструментов взаи-
Децентра-		ченная го- ризонтальная децентрализация	тальная и верти- децентра-	Ограничен- ная верти- кальная децентрализация	тельная децен-
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

	Простая структура	Механическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональ- ная форма
Возраст и размер	молодая и неболь-	давно су- щая и крупная		Обычно дав- но сущест- вующая и очень круп-
ская сис-	лируемая	Регулируе- мая, но не автомати- ческая, не очень сложная	лируемая или	Разделение как в меха- нистической бюрократии	часто ав- ная, нере- мая или сложная

Окончание табл. 5.1

	Простая структура	Механическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональ- ная форма
Внешняя среда	Простая и динамичная; иногда враждебная	Простая и стабильная		Относитель- но простая и стабильная; разнообразные рынки	и динамичная; иногда неравноправная
	Контроль со сторо- ны руководства; часто управляется владельцем	Технокра- тический и иногда контроль, не модная	ный операционный контроль, модная	Контроль срединной линии; мод- ная (особен- но в промышленности)	троль, очень модная

Задание 2. Виды контроля

1. Выберете из приведенного ниже перечня определения соответственно предварительного, текущего и заключительного контроля.

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Задание 3. Кейс «Контроль экономической эффективности»

Для проведения контроля экономической эффективности на ряде предприятий была внедрена методика расчета показателей: производительность труда; рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг; рентабельность активов;

оборачиваемость оборотных средств.

Расчет показателей производился по итогам года, по данным первой и второй формы бухгалтерского баланса.

Задание для студентов:

1. Заполнить табл. 5.2. Для этого необходимо рассчитать показатели по формулам 5.1–5.4, представленным ниже. Исходные данные для расчетов даны в табл. 5.3. Коды показателей в «шапке» табл. 5.3 расшифровываются следующим образом:

Рис. 5.1. Расшифровка кода показателей в табл. 5.3

Таким образом, показатель под кодом «Р11903» – это показатель из столбца «3», строки «190» формы баланса №1 –

внеоборотные активы на начало отчетного года. Формы № 1 и 2 бухгалтерского баланса представлены в приложении.

Показатель под заголовком «ср_числ» – это показатель средней численности работников предприятия.

В таблице 5.2 даны показатели по 39 предприятиям. Таким образом, студенты выполняют индивидуальные задания. Номер предприятия для оценки конкретным студентом может совпадать, например, с номером ФИО студента в списке группы.

2. После расчетов показателей и заполнения таблицы необходимо на основании полученных данных оценить экономическую эффективность деятельности рассматриваемого предприятия, т.е. интерпретировать полученные показатели.

3. На следующем этапе студентам предлагается объединиться в группы по 3–5 человек и провести сравнительный анализ рассмотренных ими предприятий и сделать выводы, какое из предприятий подгруппы самое успешное, а какое является аутсайдером.

Таблица 5.2. Показатели экономической эффективности деятельности предприятий

№ предприятий по порядку	производительность труда	рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг	рентабельность ак-	оборачиваемость оборотных средств

1. Показатели экономической эффективности рассчитываются по формулам:

где ПТ – производительность труда;

Численность

Выручка – выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг; Численность – средняя численность работников предприятия. Диапазон возможных значений от 0 до ∞.

где Р – рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг;

Пр – прибыль (убыток) до налогообложения;

СС – себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг.

Диапазон возможных значений от – ∞ до ∞.

где Р – рентабельность активов;

Пр – прибыль (убыток) до налогообложения; ССА – среднегодовая стоимость активов. Диапазон возможных значений от – ∞ до ∞.

где ООС – оборачиваемость оборотных средств;

ООС = Выручка, (5.4)

Выручка – выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

ССОС – среднегодовая стоимость оборотных средств.

Диапазон возможных значений от 0 до ∞.

Задание 4. Контроль и контроллинг

Укажите сходство и различие между функцией контроля и концепцией контроллинга (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Функция контроля и концепция контроллинга

Таблица 5.3. Исходные данные для расчетов показателей экономической эффективности по 39 предприятиям

Административно-общественный контроль в системе управления охраной труда

Административно-правовое регулирование. прохождения государственной службы

АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ

АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В СТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

Управленческий контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Управленческий контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому Управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Фирмы широко используют две формы Управленческого контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий , контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

9. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, УЧАСТНИКИ, КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ.

Корпорация - широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юр. статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму (ОАО).

Корпоративное управление – это система взаимодействия, отражающая баланс интересов органов управления компании, акционеров и заинтересованных лиц и направленная на получение максимальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действующим законодательством и с учетом международных стандарта.

Цель: обеспечить работу корпорации в интересах акционеров, предоставивших корпорации финансовые ресурсы.

Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления.

Участники корпоративного управления: компания (совет директоров, исполнительный орган, контрольно-ревизионный орган), акционеры (крупные и мелкие акционеры, стратегические и портфельные инвесторы), заинтересованные лица (stakeholders) (работники, кредиторы, государство, клиенты, поставщики, окружающая среда, общественность).

Проблемы: оперативное управление деятельности корпораций выполняют менеджеры и наемные работники, а контроль со стороны акционеров осуществляется раз в год на общем собрании.

1) имеются разные виды акционеров, держателей обычных и привилегированных акций. Обычные - участие в собраниях, дивиденды в зависимости от деятельности, привилегированные - не имеют голоса, получают постоянные дивиденды, объем акций не более 25% от капитала.

2) Финансирование деятельности корпорации осуществляется за счет собственного или заемного капитала. 2 грани интересов.

Противоречие: владельцы заемного капитала получают % с прибыли или дохода (что лучше в их случае), работа корпорации их не интересует. А вот владельцы собственного капитала наоборот заинтересованы работой корпорации.

3) Инвестиции корпорации включая человеческий капитал. Возникает вопрос должна ли корпорация учитывать их интересы.

4) Интересы владельцев корпорации и менеджеров имеют различные цели. Акционеры стремятся контролировать действия менеджеров, но если акционеров много, они перекладывают контроль на других (проблема бесплатного проезда).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Координация и контроль в системе менеджмента

управление контроль менеджмент координационный

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель - поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т.е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Взаимосвязь функций менеджмента

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией Характер этих связей может быть самым различным, гак как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Структура затрат рабочего времени руководителя

Управление производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в - 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование процесса производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация * очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции :

* проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

* информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

* диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

* прогностическую , создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

* коммуникационную , обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

* ориентирующую , подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

* стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);

* корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

* защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принц и пами .

- всеохватывающий, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь перс о нал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда и с полнителей.

Четкая стратегическая направленность , задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок , что значительно дешевле . Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

- гибкость, приспособляемость к изменяющимся усл о виям.

- своевременный , позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры , иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

- экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Поскольку контроль не сам о цель , а средство достижения цели , он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку, хранение информации и проч.)

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

- индивидуализирован , нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

- Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости , гласности проведения соответствующих мероприятий.- объективность. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность ,

- избегать чрезмерного контроля над людьми , тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Слабый контроль , а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации , степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки . К ним можно отнести:

* контроль по случаю , не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

* контроль из предубежденности , недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

* контроль для проформы , например присутствия на рабочих местах, и проч.;

* ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы ;

* игнорирование личных особенностей людей ;

* смешение фактов и выводов ;

* отсутствие информирования контролируемых о результатах .

Виды управленческого контроля

Предварительный - осуществляется до начала работы. Его задача состоит в проверке готовности организации и необходимых ресурсов к работе.

Направления предварительного контроля :

Оценка профессиональной пригодности исполнителей, уровень их подготовки, знание инструкций, обязанностей, понимание целей и характера работы.;

Состояние материальных и финансовых ресурсов организации (наличие необходимых запасов сырья, соответствие их количества и качества потребностям производства, гарантированность поставок, составление бюджета или сметы, надежность денежных источников, обоснованность предстоящих расходов).

Текущий контроль - осуществляется в процессе работы, сопоставляются поставленные цели и полученные результаты. Данный контроль проводит обычно сам руководитель, поэтому важным является наличие обратной связи с подчиненными. Например, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операции, загрузка оборудования), уровень текущих затрат, дисциплина. Т.К. может быть сплошным (проверка всех объектов) и выборочным. Последний менее затратен, но есть риск случайных ошибок.

Важное место в повышение эффективности технологического контроля может сыграть его карта (схема, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволит сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов).

Итоговый контроль - проводится после завершения работы. Необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, а также для вознаграждения работников за полученные результаты. Данные итогового контроля используются при составлении очередных планов.

Внутренний контроль (субъект и объект К. в одной системе) предполагает, что работники сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Самоконтроль возможен в организации со здоровым морально-психологическим климатом, преобладанием групповых форм работы и принятия решений, демократичным стилем управления.

Внешний контроль производится администрацией или контролерами.

Успех внешнего контроля зависит от обстоятельств:

Д.б. предусмотрена защита от хитреца (видимость работы). Ярче проявляется при бюрократизации управления, при отсутствии четко определенных нормативов работы.

Порог достижения цели, д.б. 50% уверенность в ее достижении;

По итогам контроля д.б. произведено поощрение или наказание.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1) установление стандартов и критериев деятельности организации;

2) измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля, так как стандарты - это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет саморегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

¦ временных рамок выполнения каждой работы;

¦ конкретного критерия (показателя результативности), по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Стандарты и нормативы должны:

· объективно отражать реальность;

· быть выполнимыми в обычных условиях;

· быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

· отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине правильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Важны следующие моменты:

¦ система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

¦ необходимо согласовать скорость, частоту и точность измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);

¦ должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;

¦ следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

¦ необходимо выявить коммуникационные проблемы, возникающие в процессе сбора и распространения контрольной информации, и устранить их. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.

После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.

1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемая реакция - признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие контроля за своей деятельностью.

2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции, - регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации - результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

а) с помощью выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

б) с помощью устранения из окружения системы фактора, выводящего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);

в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов - симптом проблем, возникших в процессе контроля либо планирования.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

курсовая работа , добавлен 04.09.2014


Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.

курсовая работа , добавлен 18.06.2014


Виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий и заключительный. Главные принципы контроля в управленческой деятельности: соответствие контроля стратегии компании, системность, результативность, адаптивность, экономичность и оптимальность.

курсовая работа , добавлен 21.01.2015


Формы планирования и виды плановой документации на предприятии. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. Описание мотивационной политики руководства. Предварительный, текущий и заключительный виды контроля в менеджменте, их содержание.

отчет по практике , добавлен 02.10.2013


Понятие и задачи реализации контроля. Обоснование необходимости контроля в управленческой деятельности. Структурные уровни, элементы и особенности реализации функции контроля в управлении организацией. Предварительный, текущий и заключительный контроль.

контрольная работа , добавлен 29.01.2015


Значение контроля, основные причины его необходимости и функции. Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность и гибкость управленческого контроля.

контрольная работа , добавлен 15.01.2011


Определения основных понятий менеджмента. Основные функции управления по Анри Файолю. Сущность управленческой деятельности современного руководителя. Планирование, организация, регулирование, координация, мотивация, контроль как функции менеджмента.

реферат , добавлен 08.11.2014


Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.

реферат , добавлен 22.06.2015


Общая характеристика и классификация функций в менеджменте. Взаимосвязь основных функций управления: прогнозирования и планирования, организации, мотивации и стимулирования, контроля, координации и регулирования. Главные черты современного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 18.09.2011


Понятие контроля и регулирования как функций менеджмента. Основные виды и этапы проведения контроля на предприятии. Анализ системы регулирования и контроля на предприятии ЗАО "ТДК", разработка мероприятий и рекомендаций по их совершенствованию.