⏱ время чтения: 15 минут

Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Конкурентные преимущества компании

• Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
• Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов

Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.

Шаг 1. Определяем факторы успеха

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.

Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию

Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.

Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »

Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха

Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.

Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.

Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.

Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.

Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.

Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества

К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.

Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.

Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ

На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.

В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.

Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.

Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества

Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.

Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.

Основные правила при определении конкурентного преимущества.

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?

• Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
• Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
• Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
• Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
• Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями

Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании

Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.

Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.

Задайте себе следующие вопросы

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

В работе укрупненно персонал будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимущества персонала мы относим:

Способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);

Темперамент;

Физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала мы относим:

Деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

Интеллигентность и культуру;

Целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

Характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

Эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.);

Общительность, коммуникабельность;

Организованность;

Возрастной ценз и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере.

Остальные аспекты способности: одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным; в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории сотрудников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Товар, услуга

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными статичными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара. При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспособность товара можно оценивать с учетом также динамичных факторов.

К динамичным факторам конкурентоспособности мы относим следующие:

Факторы времени: сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т. д.;

Факторы синергичности: уровень организованности и параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их согласованность и ритмичность и т. п.;

Факторы неопределенности внешней среды организации: неустойчивость политической ситуации, неопределенность налоговой системы, шаткость финансового состояния; напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов, кри- миногенность и коррумпированность общества, низкий уровень законодательной базы и др.;

Факторы неэтичности партнеров: нарушение ими контрактов и договоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма и нечестности партнеров, промышленный шпионаж и т. п.

Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 доли конкурентоспособности товара будут определяться статичными факторами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, например 0,5.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности объектов необходимо улучшать статичные и динамичные факторы с целью их оптимизации и управлять конкурентными преимуществами объектов.

В табл. 11.2 приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень серьезный объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

Таблица 11.2. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

В табл. 11.3 приведены перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность. Силу воздействия на конкурентоспособность товара перечисленных внутренних факторов конкурентного преимущества можно измерить на основе подходов, изложенных в вышеназванном источнике.

Таблица 11.3. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Организация

Факторы конкурентного преимущества организации мы подразделяем на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

В данной работе названы типовые конкурентные Преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

В табл. 11.4 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 11.4. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации нами предлагается разделить на шесть групп:

Структурные, образуемые при проектировании организации;

Ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

Технические, образуемые при проектировании, функционировав нии и развитии организации;

Управленческие;

Рыночные;

Эффективности.

В табл. 11.5 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 11.5. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Перечисленные в табл. 11.4 и 11.5 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества на основе эксклюзивного подхода.

Отрасль, регион, страна

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

Высокий уровень конкурентоспособности страны;

Активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

Качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

Открытость общества и рынков;

Высокий научный уровень управления экономикой страны;

Гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;

Соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

Высокое качество информационного обеспечения управления страной;

Высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

Низкие налоговые ставки в стране;

Низкие процентные ставки в стране;

Наличие доступных и дешевых ресурсов;

Качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

Хорошие климатические условия и географическое положение страны;

Высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

Высокую потребность в товаре отрасли;

Оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

Оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

Высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

Качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

Конкурентоспособных поставщиков;

Наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

Выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

Высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

Конкурентоспособные менеджеры;

Функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

Проведение сертификации продукции и систем;

Эксклюзивность товара отрасли;

Высокую эффективность организации отрасли;

Высокую долю экспорта наукоемких товаров;

Высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона (в данной работе под регионом мы подразумеваем республику, край, область, город) зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.

Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:

Конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

Природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

Предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

Уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

Уровнем международной интеграции и кооперирования региона. На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в свои отрасли.

Конкурентными преимуществами страны могут быть:

Значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например, в США на 2000 г. - 3,5% ВВП);

Значительные вложения в развитие человека (в образование, здравоохранение, социальные нужды);

Стабильность политической и правовой системы страны;

Доля ВВП на душу населения;

Высокая продолжительность жизни;

Высокая эффективность использования ресурсов;

Оптимальный экспорт;

Низкая инфляция;

Наличие природных ресурсов и благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;

Значительная доля конкурентоспособных фирм;

Конкурентоспособность трудовых ресурсов;

Гибкость финансовой системы;

Динамичность внутреннего рынка;

Отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;

Высокая образованность населения страны;

Сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;

Открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;

Высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);

Низкие налоговые и таможенные ставки;

Высокая культура бизнеса в стране;

Высокий уровень информационного обеспечения управления страной.

Кутузова Т.Ю. генеральный директор RBS-Consulting LTD (комплексное маркетинговое сопровождение бизнеса). Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы
Глава из книги «Управление маркетингом», издательство «Весь Мир»

1. КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.;
2. КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала;
3. КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.

Получить доступ к инновациям в рыночной экономике можно путем приобретения их на рынке. Однако такой путь обрекает на так называемое догоняющее развитие, так как в коммерческий оборот, как правило, поступают не самые передовые новинки. Покупатель новой технологии получает ряд преимуществ: не тратит средства на разработку открытия, избегает риска внедрения НИОКР, сокращает время на внедрение изобретения в производство.

Наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных внутрифирменных разработок либо устанавливают контроль над разработками за пределами фирмы (договоры с НИИ, университетами, финансирование «венчурных фирм» и др.) (таблица 1).

Таблица 1. Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества

Однако, формирование конкурентного преимущества сегодня, во многих компаниях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде (таблица 2).

Таблица 2. Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке

Всю совокупность факторов можно разделить на группы макро-, мезо-, и микроокружения. К факторам макроокружения относятся экономические, научно-технические, правовые, политические, социальные, международные и экологические факторы (рисунок 2).

Рисунок 2. Развернутая система тактических факторов и показателей, позволяющих оценить уровень конкурентоспособности предприятия.
Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Среди факторов непосредственного окружения (мезосреды) наибольшее значение имеют как факторы позиционности рассматриваемого предприятия на рынке, так и факторы, влияющие на изменение окружающей конкурентной среды предприятия. Данные факторы определяют возможности развития предприятия, и являются значимыми в силу высокой зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, определяющих деятельность ближайшего окружения предприятия.

акторами микросреды (внутренние факторы предприятия), определяющими конкурентоспособность предприятия, в первую очередь выступают: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.

Пример:

Согласно рассчитанному индексу конкурентоспособности, в сравнении с максимальным значением среди анализируемых участников рынка, можно констатировать, что «Комус-упаковка» является безоговорочным лидером рынка. На основе рассчитанных показателей построена диаграмма (многоугольник) конкурентоспособности.

С целью выявления потенциала развития конкурентной позиции предприятия по сравнению со стартовой (выявленной) формируется матрица оценки конкурентного потенциала предприятия, которая позволяет визуально оценить позицию предприятия на основе интегрального индекса конкурентоспособности с учетом экстраполяции динамики продаж (Тр) и доли рынка каждого конкурента на рынке (d).

Матрица оценки конкурентного потенциала предприятия

Установлено, что на этапе развития особое внимание следует уделять мониторингу позиции конкурентов обследуемого предприятия по уровню развития бизнеса («Каштан» и «Тефо») и рыночной доле («Протек» d =10,7%).

Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 июля 2013 г.)

Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 1995, С.102–107.

В современной экономической литературе, посвященной проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, значительное внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам.

Как образуется конкурентное преимущество? На начальном этапе, фирма образует конкурентное преимущество осознавая или находя новые, лучшие методы конкуренции в отрасли и привносит эти методы на рынок. Это является своеобразной новацией в конкурентной борьбе. Если соперник проиграл, или не может или не хочет отвечать на данные действия, такие новации меняют расписание конкурентных сил на рынке. Фирмы, которые открыты к нововведениям, могут иметь значительные конкурентные преимущества особенно в отраслях, в которых присутствует значительная экономия на масштабе, или когда потребители склонны к переключению между разными производителями.

Конкурентные преимущества - это разнообразные особенности какой - либо из сфер деятельности фирмы, с помощью которых предприятие имеет преимущество над своими конкурентами в достижении основной цели.

Тему конкурентных преимуществ в течение многих десятилетий исследовало немало ученых. Это такие как Т.Б, Харченко, В. Шкардун, Г.Р. Чупик, И. Коломоец, А.В. Войчак, Р.В. Камышников и другие. У каждого из них было свое личное мнение по поводу определения сущности самой конкуренции, ее взаимосвязи с другими экономическими категориями, ее влияния на деятельность предприятия, и, в конце концов, самого понятия "конкурентное преимущество».

Наиболее типичными источниками новаций, которые могут изменить расклад конкурентных сил являються следующие:

Новые технологии.

Новые или измененные потребности потребителей

Изменение стоимости или доступности ресурсов.

Появление новых сегментов.

Изменения в законодательном регулировании.

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние - это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия, которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на способности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение затрат или повышение эффективности их деятельности. Следует отметить, что именно внешние конкурентные преимущества с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использование тех или иных внутренних преимуществ, а с другой - обеспечивают ему устойчивые конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия.

Среди внутренних конкурентных преимуществ:

производственные - производительность труда, экономичность затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами;

технологические - современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса;

квалификационные - профессионализм, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;

организационные - современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;

управленческие - эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;

инновационные - системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение «ноу-хау»;

наследственные - рыночная культура предприятия, традиции, история развития;

экономические - наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, доходность, рентабельность;

географические - размещение, близость к источникам материальных и людских ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

К внешним конкурентных преимуществ предприятия можно отнести следующие:

информационные - действующие на предприятии системы сбора и обработки данных, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйствующих субъектов;

конструктивные - технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;

качественные - уровень качества по оценкам потребителей, соответствие национальным и международным стандартам;

поведенческие - степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;

конъюнктурные - рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);

сервисные - уровень и качество услуг, предоставляемых предприятием;

имиджевые - общие представления потребителей о предприятии и его товарах, известность;

ценовые - уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;

сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;

коммуникационные - каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие и использование обратной связи.

Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества, понимаеться, как конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет преобладать в ближайший период. Стратегическим фактором конкурентного преимущества может выступать конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих преимущество предприятия по данному компонентом сравнению с конкурирующими фирмами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе, может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не владеют информацией об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих отечественных предприятий.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно выявить ряд ограничивающих факторов:

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет сферу выбора стратегии. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называют лидерство в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет возможность выполнения выбранной стратегии.

Характер и источники преимуществ имеют сверхважное значение. То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества высшего порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, которые укрепляются тем, что менять поставщика клиенту финансово неудобно) можно удерживать более длительное время, им присущи определенные особенности. Во-первых, для того, чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях - тесные связи с главными клиентами. Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии досрочных и интенсивных капиталовложений в производственной мощности, в специализированное обучение персонала или маркетинг.

Список использованой литературы:

1. Азоєв Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография "НОВОСТИ ", 2000.

2. Клименко С.М., Омельяненко Т.В., Барабась Д.О., Дуброва О.С., Вакуленко А.В. Управління конкурен­тоспроможністю підприємства. - К., 2006.

3. Діагностика сектору конди­терських виробів. інформація маркетингової дослідницької компанії InMind на замовлення проекту БІЗПРО. - Жовтень 2006.

4. Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та умови забезпечення: Монографія. - К.: НІСД, 2002. - 132 с.

5. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. - М.: ТЕИС, 2002. - 356 с.

6. Царенко О. В. Ефективні механізми економічного зростання легкої промис­ловості регіонів// Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 24. - С. 28-32.

7. Черненко С.О. Конкуренція та ефективність товарних ринків в Україні: Монографія. - К.: Бібліогр, 2006. - 171с.

8. Войчак А.В., Камишніков Р.В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і кла­сифікація // Маркетинг в Україні. - 2005. - № 2. - С. 50-53.

9. Коломієць І.Ф. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в системі факторів інтернаціоналізації // Конкуренція. - 2007. - № 3. - С. 16-26.

10. Чупик Г.Р. Наукові підходи до визначення категорій "конкуренція" та "конкуренто­спроможність" // Вісник Львівської КА. - 2006. - № 22. - С. 55-58.

11. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Марке­тинг. - 2005. - № 1. - С. 38-50.

Шнипко О. Політика підвищення конкурентоспроможності: досвід розвинених країн та Україна // Економіст. - 2006. - № 8. - С. 33-35.

Маркова В.Д. в своей работе «Стратегический менеджмент» определяет конкурентное преимущество как «положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей» . Конкурентное преимущество, по Р.А. Фатхундинову, − это, прежде всего, «какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами» .

Панов А.И. в книге «Стратегический менеджмент» приводит следующие принципы, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, через соотношение сильных сторон данной фирмы со слабыми сторонами соперника;

Удовлетворять специфические потребности клиента;

Выявлять специфические способности и ресурсы предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями .

Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ Фатхундинов Р.А. предлагает осуществлять их классификацию по следующим признакам:

По отношению к системе;

По сферам возникновения преимущества;

По методу или средству получения преимущества;

По месту реализации преимущества;

По времени реализации преимущества

По виду получаемого конечного результата.

Конкурентные преимущества организации также включают в себя конкурентные преимущества персонала и товара или услуг.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности.

Внутренние конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относят: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (отношение к другим, к себе, к вещам), эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность, возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности – одаренность, талант, гениальность – в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры .

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он всега уточняется. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой он трудится.

Многие туристические организации сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке стратегии.

В табл. 1.1 приведен перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния.

Таблица 1.1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность влияния на их конкурентоспособность

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне – конкурентоспособность): качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию товара в течение его жизненного цикла, качеством сервиса, а также динамичными факторами (приложение А). Значения перечисленных четырех стратегических интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества этого товара. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

В табл. 1.2 приведены основные внутренние факторы конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.