В апреле 2018 года «Евросеть» и «Связной» объявили, что объединяют свои магазины и создают крупнейшую в России розничную сеть из более чем 5 тыс. магазинов (совокупная выручка объединенной сети от онлайн-продаж за 2017 год составила 22 млрд рублей). «Евросетью» последние 9 лет - после ее продажи Александру Мамуту - руководит Александр Малис, брат владельца контролирующей «Связной» группы Solvers Олега Малиса. Когда Александру Малису было 23 года, а его брату Олегу - 21, они стали сооснователями компании «Корбина Телеком». За короткий срок она заняла важное место на рынке телекоммуникационных услуг, и ее продали американской компании IDT Corporation, у которой ее потом купила «Ренова». Так что Александр Малис знает, как создавать, развивать и продавать компании. За время, что он руководит «Евросетью», компания обновила бизнес-модель - расширила ассортимент товаров, добавила востребованные услуги, обосновалась в онлайне и научилась использовать новые технологии. Александр Малис рассказал Inc., как развивать оффлайн-торговлю в эпоху диджитал, зачем топ-менеджеры «Евросети» идут работать продавцами и как помочь покупателю, не спрашивая: «Вам помочь?».

О том как достучаться до потребителя

Чтобы конкурировать, надо постоянно придумывать, как стать еще удобнее для потребителя. Например, если брать весь объем денег, который проходит через «Евросеть», то товары, наверное, составляют всего 15%, основная часть оборота - разнообразные платежи: денежные переводы, погашение кредитов, страховки, карты лояльности «Кукуруза», авиабилеты. Людям это удобно. Мы поняли это где-то в 2012 году: человек все равно проходит мимо нас, ему все равно надо заплатить - и мы предлагаем ему самый удобный способ.

Если зайти сегодня в магазин «Евросети», он покажется таким же, как 10 лет назад. Но внутри поменялось всё: роботы распределяют товар, помогают продавцам и следят за их работой; у каждого продавца есть мобильное приложение, в которое поступает огромное количество необходимой ему информации. Всё это делает сервис чуть-чуть удобнее. Много раз по чуть-чуть, а в сумме - очень сильно.

Никогда не спрашивайте покупателя: «Вам чем-нибудь помочь?» Просто помогайте. Люди не любят, когда к ним подходят с этим вопросом. На самом деле они приходят именно за тем, чтобы проконсультироваться с живым человеком, просто не любят, когда им навязываются. Поэтому мы учим продавцов никогда не говорить эту фразу.

«Евросеть» в цифрах

источник: данные компании, Контур.Фокус

59

млрд рублей - выручка за 2017 год.

1,6

млн человек в день посещают магазины «Евросети».

>500

тыс. транзакций в день совершается в «Евросети».

26

тыс. сотрудников работает в компании.

>5

тыс. - число магазинов сети после объединения с сетью «Связной».

О правилах хорошего менеджмента

Главное, что должен уметь CEO, - понимать, куда движется компания и где она должна оказаться через несколько лет. Хороший управленец - тот, кто, с одной стороны, идет к целям, поставленным акционерами, с другой - умеет донести до акционеров свою точку зрения на эти цели. И держать между этими двумя полюсами баланс.

Вторая важнейшая вещь для управленца - умение собрать команду. При поиске сотрудников лично я прежде всего обращаю внимание на энергетику, на то, хочет ли человек чего-то достичь, а уже потом - на профессионализм и опыт.

Я стараюсь брать на работу сильных людей, несмотря на то что они часто провоцируют в коллективе конфликты. Нормально, когда сильный человек начинает перетягивать одеяло на себя, - если менеджер не амбициозен, он не решит амбициозную задачу. Чтобы гасить конфликты, я, как CEO, должен понимать, кого что мотивирует, у кого какие амбиции.

Профессионал - особенно топ-менеджер - должен уметь вписаться в любую корпоративную культуру. За испытательный срок в 2-3 месяца можно понять, насколько он с этим справился.

Рядовым сотрудникам нужна более сложная система мотивации. Например, наши продавцы через 5 минут после совершения продажи получают сообщение о том, какой бонус за неё получат, - это отлично мотивирует.

Я не верю в «удаленку» для менеджеров среднего звена и топов. Здесь личное общение играет большую роль. Я не видел, чтобы по-настоящему интересные идеи рождались в чате.

Топ-менеджер хотя бы раза два в год должен выходить в торговый зал поработать продавцом. Еще никто не возвращался оттуда без идей. Если не нюхать землю, забудешь, как она выглядит. Потребительское поведение иррационально, и некоторые вещи из офиса не видны, - поэтому нужно постоянно доходить до магазина. Обычно еще неделю после таких вылазок менеджеров прет, и по итогам много всего пересматривается - от интерфейса касс до выкладки товара.

Стратегия - это такая вещь, которая в любой момент показывает, где ты должен быть через 3 года. Даже если конечная точка все время меняется. Мир меняется достаточно быстро, любая вещь за 3 года может устареть - поэтому стратегия должна постоянно корректироваться. Мы мониторим огромное количество данных, начиная с рынков и заканчивая потребительским поведением, и постоянно проводим брейнстормы с топ-менеджментом. Иногда в результате рождаются идеи, которые сдвигают всю стратегию компании.

«Евросеть»: краткая история

Компанию «Евросеть» создали в 1997 году бизнесмены Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев. Сеть салонов мобильной связи славилась провокационным маркетингом: одним из слоганов компании был «Евросеть, Евросеть, цены просто о***ть», во время одной из акций клиенткам предлагали раздеться за телефон, а во флагманском магазине сети на Тверской висела кукла «повешенного» за плохое отношение к клиентам офисного клерка.

Сеть быстро росла и в 2003 году вышла в регионы; к мобильным телефонам со временем прибавились другие портативные устройства, ноутбуки, аксессуары, а также прием платежей. В 2008 году в отношении Евгения Чичваркина завели уголовное дело в связи с расследованием похищения бывшего экспедитора «Евросети». Чичваркин покинул Россию. В сентябре 2008 года он и Артемьев продали компанию российскому олигарху Александру Мамуту; в апреле 2009 года президентом компании стал Александр Малис. В 2012 году Мамут продал свою долю в компании «Мегафону» Алишера Усманова, который в 2018 году стал единственным владельцем 100% акций сети.

В апреле 2018 года стало известно об объединении розничных сетей «Евросети» и «Связного». Новая сеть будет включать более 5 тыс. магазинов, в которых будут работать более 30 тыс. продавцов. Контролирующим акционером в новой структуре станет группа SLV брата Александра Малиса - Олега, которая владеет контрольным пакетом акций в группе компаний «Связной» («Мегафону», контролирующему «Евросеть», достанется миноритарная доля в 25% плюс 1 акция).

Иллюстрация: Александр Черепанов

О бизнесе онлайн и оффлайн

С одной стороны, бизнес уходит в онлайн, с другой - возвращается в оффлайн. По нашим исследованиям, поведение потребителей в интернете сильно поменялось: три года назад клиент заказывал доставку телефона домой или в офис, а сейчас сам забирает из нашей точки. Просто люди сейчас живут довольно активно, привязываться к курьеру для них проблема - а на точке товар ждет 3-4 дня, забрать можно когда удобно.

Из-за перемены в поведении пользователей будут процветать, например, пункты выдачи - но не все, а только те, которые будут удобны потребителям. Если люди четко понимают, что им нужно, им намного проще заказать товар в интернете. А если нужно получить сразу несколько товаров из разных мест, проще не морочиться с доставкой, а забрать все сразу в одном месте.

Без онлайна сегодня существовать невозможно - о тебе просто не узнают. Но и без оффлайна тоже бывает тяжело. Без онлайна можно торговать только чем-то очень нишевым, о чем ниша прекрасно осведомлена. И есть масса товаров, которые человеку перед покупкой хочется посмотреть, потрогать, пощупать. Поэтому часто ретейлерам нужно присутствовать и там, и там.

Преимущество оффлайновых сетей в том, что покупатель может на месте проконсультироваться - и купить именно то, что необходимо. Модельные ряды в технологическом ретейле меняются каждые 6 месяцев, если человек не находится на острие - он просто купит не то. Кроме того, в кризис люди очень много покупают в кредит, а в магазине его проще оформить.

Предоставлять товары в рассрочку - не всегда выгодно для бизнеса. С одной стороны, рассрочка с процентами увеличивает среднюю цену товара, с другой - деньги поступают очень медленно и в малых количествах. Поэтому, хотя где-то за счет этого рынок растет, прибыль обычно остается неизменной.

Об отношениях с обществом и государством

За понятием «социальная ответственность бизнеса» часто скрывается обычный маркетинг. Строить футбольную площадку и на этом пиариться мне кажется достаточно циничным.

Когда от бизнеса требуют быть социально ответственным, обычно это такая двойная система налогообложения. Или часть правил игры, или плата за лицензию. Благотворительность подразумевает, что человек - в том числе владелец компании - сам решает, на что потратить заработанные деньги. Если государство требует: «Мы тебе даем построить завод, а ты взамен построй футбольную площадку», - это не благотворительность, а форма уплаты налогов.

Я против того, чтобы бизнес обращался за помощью к государству. Разные ситуации бывают, но по возможности этого лучше избегать. Бизнес - это деятельность, направленная на извлечение прибыли, и по возможности он должен существовать автономно внутри тех правил, которые установлены государством.

Государство должно быть заинтересовано в том, чтобы бизнеса было больше - чтобы собирать больше налогов, - и в таком контексте может предлагать бизнесу помощь и сотрудничество. Говорить: «Мы вам газопровод провели, а вы завод постройте, давайте вместе», или «У нас железная дорога, а вы взамен сделаете что-то другое». Это взаимовыгодное сотрудничество - но это не помощь.

Александр Адольфович Малис - президент розничной компании «Евросеть» .

Биография

Окончил Московский государственный университет коммерции по специальности «Финансовый учёт и аудит» (1995), аспирантуру при НИФИ (1998).

• В 1990-1995 - эксперт, финансовый консультант, руководитель отдела, компания «РусКонсалт».
• С 1995 - коммерческий директор компании «Корбина Телеком».
• С 2000 - вице-президент компании «Корбина Телеком».
• В 2006 - генеральный директор ЗАО «Инвестэлектросвязь» и и.о. генерального директора ЗАО «Кортек» (торговая марка «Корбина Телеком»).
• В 2007-2008 - генеральный директор компании «Корбина Телеком».
• 2008-2009 - директор по развитию ШПД ГК «Вымпелком»
• С апреля 2009 - президент крупнейшего российского сотового ритейлера, компании «Евросеть ».

В одном из первых видеообращений к сотрудникам после назначения генеральным директором "Евросети" Александр Малис продемонстрировал свое превосходство над сотовым оператором МТС , с которым у его фирмы тогда был острый конфликт.

«Многие меня спрашивают о конфликте с МТС, - заявил Малис. - Этот яйцеупертый оператор обиделся и начал вести себя как истеричная жена... Обычно в таких случаях мудрый муж дает пару пощечин. Я так хорошо знаком с яйцами, я каждое утро с ними делаю вот такую операцию».

Резиденция в Израиле

В 2010 году Александр Малис затеял большие работы на своем участке в поселке Аминадав под Иерусалимом. Ранее на месте участка располагался мясной цех. Выбор места Малис пояснил желанием «ощутить библейскую историю и прошлое народа». Предприниматель получил в местной комиссии по строительству разрешение на сооружение дома, флигеля и бассейна.

Другим жителям этого местечка не понравился воздвигнутый им 12-метровый забор. Сам Малис заявил «Маркеру», что лишь один из 69 соседей выступил против выстроенной им высокой подпорной стены, укрепляющей склон оврага. Остальные соседи - на его стороне. Поэтому и суд принял его сторону.

Стороны достигли компромисса, сообщили «Маркеру» в администрации поселка. Высоту забора уменьшат на 30–50% - в разных местах она будет разной, чтобы соответствовать рельефу. Кроме того, рассказывают в администрации, Малис должен посадить рядом с новостройкой взрослые, высокие деревья. Стена (сейчас она кирпичная) лучше впишется в пейзаж за счет того, что ее обложат местным натуральным камнем. «Так она будет гораздо гармоничнее смотреться», - добавляет представитель администрации.

В ноябре 2011 года стало известно, что Комиссия по вопросам строительства израильского округа Иерусалим отклонила апелляцию президента компании «Евросеть » Александра Малиса относительно сноса стены его загородного участка, сообщает информационное агентство «Курсор». Малису предписано снизить высоту стены в четыре раза – с 12 до 3 метров.

Поскольку комплекс располагается на утесе, также было выдано разрешение на строительство поддерживающей его стены. Однако когда стена была возведена, часть местных жителей и общество по охране природы посчитали ее слишком высокой, что нарушает внешний вид и горный ландшафт поселка. В результате окружная комиссия по строительству в прошлом году отменила выданное нижестоящей инстанцией разрешение и постановила снести стену.

Малис сообщил CNews , что он успешно обжаловал в суде требование окружной комиссии. Решение о сносе было отменено, но это не устроило верховного комиссара по вопросам строительства, который сейчас единолично установил требование о пристройке к стене ступеньки, уменьшающей ее высоту.

«Я с таким требованием не согласен и буду снова обжаловать его в суде, - заявил Малис. – Создавать ступеньку – дорого, к тому же, как установила техническая экспертиза, небезопасно, так как теряется защита от обрыва».

Из-за непрекращающихся разбирательств вокруг стены президент

Во время своей поездки в Петербург в конце 2009 года президент " " рассказывал, что компания будет универсальным приемщиком платежей. С тех пор я не помню, чтобы "Евросеть" отчитывалась об успехах в этом направлении. Насколько вы продвинулись, испытываете ли вы все такой же энтузиазм?

Малис сказал правду. Энтузиазм испытываем, а самый главный отчет у нас - перед нашим покупателем. Можно много говорить о рынке, оценивать его, но, когда мы находимся в процессе достижения цели, мы об этом говорить не любим. Мы любим об этом говорить, когда уже все случилось, и есть чем похвалиться.

Чем же можете похвастаться на сегодняшний день?

Мы сейчас - одна из крупнейших в России касс. Платежи в обороте нашей компании занимают 70%, а где-то и 80%. В месяц через нас проходит по численности почти население Польши (а значит, около 40 млн человек. - DP). Это первое. Второе - мы разработали и внедрили впервые в мире уникальный сервис - кредиты наличными на нашу карту лояльности "Кукуруза". Вы можете получить банковский продукт на эту карту от нескольких банков. Пока их четыре. Это вообще очень перспективное направление, в которое мы очень верим.

Малис тогда рассказывал, что сервисы по приему платежей занимали 1–2% в выручке. Он собирался увеличить эту долю.

Слово "выручка" все трактуют очень вольно, по-разному. Поэтому мы сейчас будем говорить про оборот: как я уже говорил, финансовые сервисы в нашей структуре занимают более 70% оборота. При том, что в абсолютном значении сам оборот тоже прирастает гигантскими темпами. Например, если по товарной выручке мы в Петербурге приросли, грубо говоря, за это время процентов на 30 с лишним, то по платежным сервисам - более чем на 370%.

То есть в 4,7 раза увеличился объем принимаемых платежей?

Это и платежи, и финансовые сервисы, кроме операторских платежей. А в финансовые сервисы входит очень много позиций, если упрощенно - как выдача, так и прием денег. Мы считаем это отдельным бизнесом. В нашей структуре бизнеса мы выделяем три направления: продажа товаров, услуги операторов и финансовые сервисы. Последние растут более чем на 400% в год.

И каковы доли этих трех бизнесов в вашей выручке?

Если раньше прибыль от услуг без учета операторов занимала пару процентов, то сейчас это более 10%. И доля будет меняться. Темпы роста финансовых сервисов в разы выше, чем по товарам.

Давайте поговорим про ту часть выручки, которую вы получаете от операторов. Ведь последние годы операторы активно развивают собственную розницу.

Развивают, пока убыточную. У нас с операторами два вида бизнеса: продвижение их контрактов и продвижение их услуг. В первом случае мы просто привлекаем абонента и заключаем с ним договор. Во втором случае мы уже обслуживаем его потребности, связанные с использованием абонентской платы, с приемом платежей, и так далее. Можно сказать, что первый показатель - продажа контрактов - статичен. То есть как мы 2–3 года назад продавали энное количество контрактов, так и, плюс-минус, продаем. А вознаграждение от операторов закреплено в долгосрочных соглашениях. Поэтому это - значительная и фиксированная сумма. И, соответственно, ее доля в нашей выручке постепенно снижается, потому что растет сама выручка за счет других направлений.

Вторая часть более подвижная: мы принимаем больше платежей, больше делаем транзакций, получаем комиссию, и эта сумма денег постоянно увеличивается. Но если раньше платежи операторам занимали 80–90% в платежном обороте, то сейчас это примерно 8%. Нет, конечно, объем операторских платежей растет, просто меньшими темпами, чем остальные услуги. Постепенно происходит замещение. Мы становимся чуть менее зависимыми от каких-то конкретных денежных потоков. Доля эта и дальше будет снижаться и дойдет до 3–5%. Все зависит от наших амбиций в плане финансовых сервисов, там темпы на сегодняшний день сдерживаются только нашей скоростью в установке новых касс, в расширении наших платежей.

В прошлом году у вас со " " была перепалка…

Не перепалка, потасовка.

Хорошо. Вы тогда решили занимать салоны, где работает "Связной". Но он как работал, так и работает, показывает неплохие результаты. Каков итог вашей борьбы?

Наша цель достигнута - мы получили эффективные салоны почти за те же деньги, компания, о которой вы говорите, открыла новые за новые деньги. Мы строим разные модели поведения на рынке, разные цели и разные методы. Кто-то меряется выручкой на салон, для нас важна прибыль на квадратный метр. В конечном итоге любая цель любого бизнеса - прибыль, как бы кто-то ни кривил душой.

То, что мы делали, и о чем вы говорите, - это не спонтанное решение. Есть жизнеспособные модели на рынке, есть не очень. Из вторых кто-то умирает сразу, кто-то постепенно, обрастая кредитной нагрузкой. Наша кредитная нагрузка, несмотря на общий финансовый рост, осталась на исторически минимальном уровне для компании, и мы комфортно можем обслуживать этот долг, не залезая в новые кредиты. Доходы для ретейла - это доходы с салонов. Самые доходные, которые были нам нужны, мы забрали.

Много их получилось?

Более 400. Нам не нужны были точки с безумными арендными ставками. Мы свою программу реализовали, камушек в воду кинули.

Но "Cвязной" не ушел с рынка.

Вполне вероятно, что как бренд и останется, но вот вопрос: на каком рынке? В масштабах нашего бизнеса ничего не может происходить за один день. На сегодняшний день компания должна иметь экономическую устойчивость.

Вы говорили, что доля доходов "Евросети" от операторов уменьшается. Но ведь по этому бизнесу у вас всегда была очень хорошая рентабельность.

Доля, не объем. А рентабельность у нас и сейчас выше всех по рынку и не снижается.

За счет чего?

Тут много факторов. Это и более качественная работа с операторами, и внедрение очень многих финансовых сервисов. Давайте рассмотрим пример. Возьмем продажу авиа- и железнодорожных билетов. Объем бизнеса сейчас сопоставим с приемом платежей в пользу операторов. А рентабельность там выше. Это и есть замещение. При этом с покупателя комиссия мизерная, а иногда ее и вовсе нет, комиссию мы получаем от продавцов билетов.

Но бывают бизнесы намного рентабельнее. Например, билеты на концерты. Два года назад первый раз мы продали на 5 млн рублей в месяц этих билетов. Мы были в эйфории. А сейчас это сотни миллионов рублей в месяц, и этот показатель растет.

Какие из финансовых услуг для вас наиболее рентабельны, какие - наименее?

Не очень высокая доходность в денежных переводах в относительных показателях. Но это самый большой оборот, который эту доходность в абсолютном выражении компенсирует. Сейчас меньше чем 12–14 млрд рублей в месяц мы не делаем.

Расскажите, почему, если у вас такая замечательная рентабельность, вам не удалось проведение IPO?

Акционеры сами принимают решение, что им выгодно в тот или иной момент времени. Просто другие цели перевесили эти намерения.

Если уходить в большую экономику, западным инвесторам понятны только некоторые вещи: российские энергетические ресурсы и, максимум, российское продовольствие. Все остальное для них очень сложно, учитывая то, что наши российские операторы и розница не такие, как на Западе.

В западном понимании такого рода ретейл - это операторская розница. Свободного мультиформатного ретейла у них нет, им не с чем сравнивать. У них нет объяснения, как это может работать. На самом деле за то время, что прошло с момента подготовки к IPO, наш формат розницы очень сильно поменялся. Мы зависим от операторов еще меньше, чем раньше. Поэтому наша экономическая готовность сейчас даже выше, но для этого нужна объективная причина. Учитывая состояние экономики на сегодняшний день и примеры российских компаний, а примеров с нашего рынка нет вообще, это пока несвоевременно.

Нам средства от размещения акций в принципе не нужны. Если деньги понадобятся, у нас есть прибыль. Да и любой банк с радостью даст нам кредит. Поэтому IPO - не самоцель. Подготовка к IPO - это обязательный курс для любой крупной компании.

Кроме финансовых услуг, какие еще вы наметили драйверы роста?

Надо понимать, что, как бы то ни было, мы - традиционный ретейл, наш самый главный драйвер роста - это цифровые устройства. И наша задача - предоставлять самый лучший ассортимент этих устройств. В "Евросеть" идут за этим. Все остальное - обслуживание этого потребительского трафика, предоставление им попутных услуг - это диверсификация бизнеса. Во многом благодаря нам рынок смартфонов в России развивается несколько по другому сценарию, чем западный рынок. У нас состав вендоров иной. Если во всем мире доля iOS (операционная система ) - 16%, то в России - порядка 5%. Операционная система Bada имеет во всем мире 4%, а в России - 16%.

Технику довольно активно начали продавать операторы связи.

Техника для них - не самоцель. Для операторов в этом проекте главное - повесить вывеску, чтобы ее было везде видно, а их монобренды - это канал коммуникации с лояльной абонентской базой. Мы - ретейл, канал для продажи и продвижения устройств и услуг. "Большая тройка" занимает совокупно на этом рынке 20%, а мы одни занимаем больше 30%. Мы не продаем собственные брендированные устройства, мы не занимаемся китайщиной. Операторы на устройствах не заработают так, как мы. Это связано не с их непрофессионализмом. У них цель другая. При их доходности в 45% ретейл для них - это отягощение, нагрузка на бизнес, снижение рентабельности. А для нас это инструмент ее повышения.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Александр Адольфович Малис родился 4 сентября 1972 года в Москве. "Его первым местом работы был завод", - писал журнал "Компания": по сведениям издания, собирая во время каникул электронику, Малис "умудрился получить категорию сборщика 2-го разряда".

Получать высшее образование Малис начал в Московском авиационном институте (специальность "прикладная математика"), позднее продолжив обучение в другом вузе - Московском государственном университете коммерции (специальность "финансовый учет и аудит"), который окончил в 1995 году. В эти годы Малис не только работал, но и учился: сам он рассказывал о том, что будучи студентом, научился ковать лошадей, после чего подрабатывал ковалем лошадей на ипподроме ("практически не появлялся на занятиях, а с некоторыми преподавателями встречался впервые только на экзамене").

В прессе же писали о Малисе, что он в 1990-1995 годах работал экспертом, финансовым консультантом, а затем руководителем отдела в аудиторской компании "Русконсалт". Однако встречается и информация, что начав работать в "Русконсалте", в 1992 году Малис работал коммерческим директором издательства (название не приводилось) и одновременно с этим создал предприятие "по оказанию услуг организационного плана" (название также не сообщалось).

В 1995 году (по другим данным - в 1993 году или в 1994 году) Александр Малис вместе со своим младшим братом Олегом - специалистом в сфере банковского консалтинга, выпускником факультета эргономики Московского авиационно-технологического института - и бывшим сотрудником компании Texas Instruments Майклом Лейбовым (Michael Leibov) выступил одним из создателей телекоммуникационной компании "Корбина Телеком" (Corbina Telecom). Задуманная как компания по оказанию консультационных услуг в области кредитования частных предприятий, поиску источников финансирования и проведения расчетов по инвестиционным проектам, вскоре она начала заниматься перепродажей телекоммуникационных услуг. Начальные инвестиции в компанию составили 3 тысячи долларов. В 1996 году (по сведениям "Финанс.", в 1997 году) компаньоны за 50 тысяч долларов приобрели телефонную станцию, были построены первые участки собственной сети, после чего "Корбина Телеком" начала функционировать как оператор связи.

В 1998 году Александр Малис стал выпускником аспирантуры Научно-исследовательского финансового института Министерства финансов Российской Федерации.

К 2000 году оборот компании "Корбина Телеком" достиг 10 миллионов долларов. Осознав, что без привлечения крупного партнера компанию задавят конкуренты, основатели "Корбины" в 2000 году продали ее американскому концерну Integrated Device Technology Inc. (IDT); по данным "Финанс.", сумма сделки составила 9 миллионов долларов. Братья Малисы остались работать в "Корбине" в качестве наемных менеджеров. В частности, Александр Малис, занимавший на момент продажи компании пост ее коммерческого директора, отвечавшего за развитие клиентского направления и новых видов услуг, в том числе междугородней и международной телефонии и мобильной связи, стал вице-президентом (старшим вице-президентом) "Корбины Телеком".

В 2006 году Малис стал генеральным директором входящего в группу компаний "Корбина Телеком" ЗАО "Инвестэлектросвязь". В конце того же года совладельцами "Корбины Телеком" (через кипрскую компанию Inure Enterprises) стали предприниматели Александр Мамут и Виктор Вексельберг (структуры, близкие к холдингу Вексельберга "Ренова", приобрели "Корбина Телеком" у IDT в ноябре 2005 года). В январе 2007 года Малис стал исполняющим обязанности генерального директора головной компании "Корбины" - ЗАО "Кортек", а уже в феврале фигурировал в СМИ как генеральный директор "Кортека". В мае того же года, после завершения сделки по продаже контрольного пакета акций "Кортека" российской телекоммуникационной компании "Голден Телеком" (Golden Telecom), Мамут стал председателем совета директоров "Корбины Телеком", а Малис сохранил должность генерального директора "Кортека".

В феврале 2008 года "ВымпелКом" приобрел 100 пакета акций "Голден Телекома", а в июне того же года - купил "Корбину Телеком" (49 процентов ЗАО "Кортек" были выкуплены у Inure Enterprises, а 51 процент акций на момент совершения сделки уже принадлежали "СЦС Совинтел" - дочерней компании "Вымпелкома"). В том же году Малис был назначен директором по развитию широкополосного доступа в интернет группы компаний "Вымпелком".

В сентябре 2008 года стало известно о том, что инвестиционная компания A&NN, контролируемая Мамутом, приобрела у Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100 процентов акций компании "Евросеть" - крупнейшего в России продавца сотовых телефонов. Незадолго до этого "Евросеть" столкнулась с претензиями правоохранительных органов. Представители Следственного комитета при прокуратуре РФ провели обыски в центральном офисе компании: вице-президент "Евросети" и начальник ее службы безопасности были арестованы по подозрению в вымогательстве и похищении человека. В октябре того же года структуры Мамута продали "Вымпелкому" 50 процентов минус одна акция "Евросети", а в апреле 2009 года президентом "Евросети" был назначен Александр Малис, контракт с ним был заключен на три года. Некоторые аналитики называли его оптимальным вариантом для компании: "Господин Малис привык работать в "Корбине" при жестких финансовых ограничениях, добиваясь хороших результатов".

Участниками рынка телекоммуникаций Малис характеризовался как "один из самых "креативных" и талантливейших топ-менеджеров", обладающий большим опытом работы "с массовым рынком". Высоко оценивал менеджерские качества Малиса и бывший владелец "Евросети" Евгений Чичваркин, в одном из интервью заявивший, что стиль руководства Малиса "объединяет все хорошее, что можно найти в понятии "цинизм"". "Если говорить мягче, он достаточно эффективный прагматик", - пояснял он. На вопрос журналистов о том, к какому типажу начальника - диктатор, либерал, рационализатор, "свадебный генерал" - он относится, Малис отвечал: "К магам вне категории". Он признавал, что личность Чичваркина играла большую роль в развитии компании, и, по собственным словам, не ставил перед собой задачу изменить образ компании так, чтобы ушли характерные особенности, связанные с образом Чичваркина. "Сейчас рождается что-то другое <...> Все очень плавно эволюционирует: компания взрослеет", - говорил он в интервью в сентябре 2009 года.

Малис женат, у него есть дочь. Упоминалась в прессе и мать Малиса - Нина Ильинична Малис, профессор кафедры государственных доходов в Академии бюджета и казначейства Министерства финансов РФ.

Малис владеет английским языком и ивритом, он иудей по вероисповеданию. Публиковалась в прессе информация о хобби бизнесмена - садоводстве: журнал "Стандарт" называл его хозяином одного "из самых красивых садов в России, выдержанных в английском стиле". По мнению Малиса, "возня с посадочным материалом снимает нервное напряжение, накапливающееся за трудовую неделю", а "прогулка по дорожкам сада восстанавливает душевный покой и возвращает силы". В числе увлечений предпринимателя также упоминались автомобили, коллекционирование исторического оружия и верховая езда.

В мире не так уж и много людей, которые смогли пройти путь от простого сборщика деталей на заводе до поста руководителя очень крупного ритейлера. Одним из таких выдающихся менеджеров современной России является Малис Александр Адольфович - бизнесмен, сумевший стать в некоторой степени реформатором и надеющийся, что его внуки запомнят его как человека, сделавшего интернет доступным для многих пользователей. О судьбе этого широко известного мужчины мы и поговорим подробно в статье.

Рождение и детство

Малис Александр появился на свет 4 сентября 1972 года в городе Москва. Его мама - Нина Ильинична - работает профессором на кафедре налогообложения в Академии бюджета и казначейства Министерства Российской Федерации.

Уже с ранних лет Александр очень любил различную электронику и еще будучи школьником регулярно подрабатывал на одном из промышленных предприятий, производящих электротехнику. Он даже смог получить категорию сборщика второго разряда. Однако молодой человек прекрасно понимал, что без получения высшего образования в жизни ему будет очень тяжело достичь карьерных высот.

В институте

В качестве родного для себя вуза Малис Александр выбрал Московский авиационный институт, где начал постигать азы прикладной математики. Но уже через некоторое время он переходит в другое учебное заведение - Московский институт коммерции, в котором он получает обширные знания по направлению финансового учета и аудита. Защита дипломной работы прошла в 1995 году.

Во времена учебы Александр Малис («Евросеть» появится в его жизни несколько позже) активно работал: он регулярно подковывал лошадей на местном ипподроме. Парень довольно быстро освоил это ремесло и начал получать приличные по тем временам деньги. За одну подкованную лошадь он получал 20 рублей, в то время как средняя зарплата по стране составляла порядка 150 рублей в месяц.

Начало пути

Как утверждают некоторые журналисты, Александр Малис, биография которого содержит множество противоречивых фактов и не до конца проверенных данных, в период 1990 - 1995 годов был финансовым аналитиком и руководителем отдела в аудиторской компании под названием «Русконсалт». В 1992 году предприимчивый парень стал учредителем компании, специализирующейся на оказании услуг организационного характера.

Совместный проект

В 1994 году Малис Александр вместе со своим родным братом Олегом - превосходным экспертом в сфере банковского консалтинга - открыл собственный бизнес, основанный на создании телекоммуникационной коммерческой структуры, получивший имя «Корбина Телеком».

Компания оказывала услуги по консультациям в области кредитования различных частных компаний и предприятий, а также помогала искать и привлекать инвесторов в бизнес-проекты. Но чуть позже детище Малиса переориентировалось на перепродажу услуг в телекоммуникационной области. Изначальный вклад в эту затею для братьев обошелся в три тысячи долларов.

В 1996 году (по некоторым сведениям в 1997 году) компаньоны купли телефонную станцию за 50 тысяч американских долларов и построили несколько участков собственной сети. Именно с этого момента «Корбина Телеком» оказалась оператором связи.

В 1998 году Александр Адольфович выпустился из стен аспирантуры НИИ Министерства финансов Российской Федерации.

Продуманный шаг

В начале 2000-х денежный оборот «Корбины Телеком» составил 10 миллионов долларов. Именно в этот момент братья Малисы поняли, что без привлечения серьезных инвесторов их компанию конкуренты просто уничтожат и дело дальше не продвинется. И потому предпринимателями было принято решение продать ее концерну из США Integrated Device Technology Inc. (IDT). По информации «Финанс», сделка была осуществлена на сумму 9 миллионов долларов. Сами же братья получили должности наемных руководителей. Что касается Александра Адольфовича, то он стал вице-президентом компании, хотя до этого был коммерческим директором и отвечал за развитие клиентской базы и новейших видов услуг.

Развитие карьеры

В 2006 году Малис Александр получает пост начальника ЗАО "Инвестэлектросвязь". В том же году «Корбину Телеком» приобрели бизнесмены Мамут Александр и Вексельберг Виктор. Сделка был совершена через кипрскую фирму Inure Enterprises.

В начале 2007 года Александр Адольфович занимает кресло исполняющего обязанности генерального менеджера головной компании «Корбины» - «Кортек». Через четыре месяца контрольный пакет «Кортека» был продан российскому телекоммуникационному гиганту «Голден Телеком». А уже в начале 2008 года «Вымпелтелеком» приобрел весь «годен Телеком». Таким образом, Малис оказался на должности директора по развитию доступа в рунет.

Новый виток

Осенью 2008 года «Вымпелтелеком» выкупил у бизнесмена Мамута 49% акций компании «Евросеть». Незадолго до этого крупнейший продавец сотовых телефонов в России столкнулся с серьезными проблемами с законом: главе службы безопасности предъявили обвинение в похищении человека, а прокуратура провела масштабные обыски в главном офисе фирмы.

В апреле президент компании «Евросеть» Александр Малис получил свой пост на трехлетний срок. Многие аналитики называли такое назначение оптимальным, поскольку менеджер зарекомендовал себя как специалист по работе в условиях жесточайших финансовых ограничений. При этом он всегда добивался поставленных результатов.

В феврале 2018 года ПАО «МегаФон» стал полноправным обладателем всех акций «Евросети». По данному поводу Малис заявил, что это позволит его компании двигаться дальше, внедряя новые услуги и сервисы на практике, добросовестно выполняя взятые на себя обязательства перед своими партнерами.

Малис неоднократно замечал в своих многочисленных интервью, что благодаря его деятельности в последние годы стоимость разговора по сотовому телефону с американскими абонентами снизилась для россиян в два раза.

Скандал

В 2010 году Александр Малис, жена которого всегда поддерживает его в трудные минуты, начал проводить масштабные земляные работы на своей усадьбе в поселке Аминадав возле Иерусалима. Бизнесмен получил для этого все необходимые разрешительные документы. Однако соседям предпринимателя не понравилась его затея обнести свои владения двенадцатиметровым забором, они подали в суд. В результате пришли к компромиссу: Малис должен был уменьшить высоту своего забора до трех метров.

Личная жизнь

Какой же вне работы Малис Александр Адольфович? Жена, фото которой довольно сложно найти в средствах массовой информации, прикладывает максимум усилий, чтобы жизнь известного бизнесмена была комфортной. Вместе со своей супругой мужчина воспитал двух дочерей.

По вероисповеданию предприниматель является иудеем. Он в совершенстве владеет английским языком.

Кроме того, высокопоставленный менеджер имеет один из самых красивых садов на своей усадьбе во всей стране. Декор этого ландшафта сделан в британском стиле. Как уверяет сам Александр, процесс работы в саду позволяет расслабиться и отключиться от проблем, сбросить нервное напряжение, возникающее во время основной деятельности в компании. Также восстановить духовное равновесие Малису позволяет верховая езда и коллекционирование раритетного оружия. В качестве основного автомобиля Александр предпочитает использовать кабриолет Smart Roadster. В нечастые свободные минуты мужчина не упускает возможности почитать книги и посмотреть телевизор. При этом он категорически против чтения с экрана.