Эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса - человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Вы узнаете:

• Почему управление человеческими ресурсами необходимо вашей компании.
• Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации.
• Каковы цели и задачи управления человеческими ресурсами.
• Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами.

Почему управление человеческими ресурсами – это важно

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном.

Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами.

• Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании.
• Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами.
• Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта.

Управление человеческими ресурсами - важнейшая сфера управления. Человек - главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту.

Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура - УЧР, или HRM - с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами :

УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

• в УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);
• управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов;
• УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании;
• человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах;
• в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании;
• формирование и разработка УЧР - прямая задача начальников отделов организации;
• подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

1. Подбор ресурсов и их усовершенствование

Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании.

1. Оценка работников

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм.

1. Отношения между работниками и руководством компании

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР - управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях.

Материал для скачивания:

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции :

• подбор и прием сотрудников;
• адаптация;
• оценка сотрудников;
• обучение и рост сотрудников;
• планирование карьерного роста;
• стратегическое планирование;
• формирование системы вознаграждений и пособий;
• предоставление безопасности;
• анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
• координирование трудовых отношений.

Мнение эксперта

На смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом

Игорь Хухрев ,

президент кадрового холдинга «Анкор», город Москва

Перспектива бизнеса в России - это новейший взгляд на управление: на смену УЧР необходимо прийти управлению человеческим капиталом. Давайте разберемся в терминологии, чтобы понять разницу. Ресурсом является что-то, чего может быть недостаточно, ресурс нужно найти и привлечь в компанию, а капитал - это накопления предприятия, которые приумножаются и развиваются. Управление работниками как капиталом предполагает видение системы, которую можно охарактеризовать следующими свойствами:

• руководство компаний осуществляется людьми, которые находят решения той или иной задачи, необычные способы развития, поощряют и ценят в своих работниках аналогичные качества;
• исполнитель - важное звено, именно от правильности его решений зависит многое в компании;
• стоимость предприятия возрастает за счет развития творческого подхода к работе независимо от сферы бизнес-деятельности, а не за счет унификации бизнес-процессов;
• руководящее звено, давая наибольшие полномочия своим подчиненным, предоставляет им возможность нести ответственность за принятие решений в конкретной порученной области деятельности компании.

Нет в России единого стандарта управления компаниями, вы не сможете найти двух одинаковых в управлении организаций. Каким бы ни было решение, оно принимается по каждой конкретной ситуации, в каждой конкретной компании. Большинство успешных в западных странах структурированных алгоритмов действий не работают в России. К примеру, тестирование для сотрудников, разработанное западными специалистами, не адаптировано к российской действительности, а ориентирование на зарубежные материалы во время проведения тренингов не рассчитано на нормы поведения российских граждан и, соответственно, не приносит необходимого результата. Аттестация сотрудников, как правило, используется компанией не для роста и развития работников, а является лишь поводом их увольнения.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов.

Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР. Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации.

Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам.

Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

1. Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор:

• разработка требований к рабочим местам сотрудников;
• анализ рынка труда;
• разработка штатного расписания;
• подбор соискателей;
• формирование внутренних и внешних источников персонала;
• привлечение соискателей на свободные должности.

1. Развитие сотрудников компании:

• мероприятия по адаптации сотрудников;
• формирование кадрового резерва компании;
• определение профессиональных полномочий;
• координирование профессиональной карьеры персонала;
• формирование корпоративных полномочий.

1. Оценка сотрудников:

• аттестация сотрудников;
• формирование требований к полномочиям работников;
• установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

1. Управление эффективностью работников:

• нормирование и анализ труда;
• формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании;
• управление знаниями;
• формирование системы нематериальной и материальной мотивации;
• разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

1. Организационный рост и развитие сотрудников:

• оптимизация организационной структуры;
• разработка проектов рабочих мест;
• оценка и анализ компании;
• разрешение конфликтов в организации.

Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

Каждая стратегия обязана быть:

• совместима со средой;
• целостна и реальна;
• сбалансирована по ресурсам;
• сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели;
• умеренно рискованной.

Стратегия состоит из следующих элементов:

1. приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов;
2. организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия);
3. порядок исполнения управленческих действий , в том числе ведение деятельности с кадрами.

Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию.

Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют.

Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает.

За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как :

• оптимизация персонала;
• разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
• своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве;
• приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии;
• формирование благоприятных условий труда;
• формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников;
• создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией;
• трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру);
• образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления;
• формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести :

• максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса;
• сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда;
• минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы;
• соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании;
• рост, развитие культуры и прочее.

Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Методы управления человеческими ресурсами

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Административные методы основываются на поддержании дисциплины и на взысканиях, данный вариант является способом формирования управленческого воздействия на сотрудников.

Социально-психологическими методами осуществляется управленческое воздействие на сотрудников, основанное на использовании законов психологии и социологии. Объектом применения этих методов становятся как отдельные личности, так и группы людей.

Психологические методы управления очень важны для работы с персоналом, поскольку ориентированы на конкретного человека, обращаются к интеллекту, внутреннему миру индивида, его образам, чувствам, поведению с целью направления внутреннего потенциала личности на разрешение различных задач компании. Фундаментом применения данных способов является психологическое планирование нового способа работы с персоналом по созданию плодотворного психологического состояния коллектива организации. Необходимо всесторонне развивать сотрудников и устранять неблагоприятные установки деградации отстающей части коллектива. Психологическое планирование подразумевает разработку целей развития и условий эффективности, формирование норм, методов планирования психологического микроклимата и достижения заключительных результатов.

Социологические методы важны при управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность контролировать значимость и место работников в коллективе компании, определять лидеров и гарантировать им поддержку, соотносить мотивацию сотрудников с их конечными результатами труда, обеспечивать эффективную коммуникацию и гасить конфликты.

Экономические методы считаются способами осуществления воздействия на сотрудников за счет использования категорий и законов экономики.

Оплата труда - важный мотив деятельности сотрудников, а также денежный измеритель цены рабочей силы. Именно оплата труда обеспечивает тесную связь между результатами труда и рабочим процессом, соотносит трудность работы сотрудников разной квалификации. Разрабатывая тарифные ставки для рабочих специальностей и должностные оклады для служащих, руководители определяют нормативную стоимость рабочей силы, учитывая при этом средние затраты на труд при лимите его продолжительности.

По индивидуальному вкладу работника и по конечному результату труда определяется его вознаграждение за конкретный промежуток времени. Премиальные выплаты соотносят результат труда каждого отдела и работника с прибылью, являющейся важным экономическим показателем компании.

Материал для скачивания:

Основные модели управления человеческими ресурсами

1. Модель соответствия

Первое заявление о концепции управления человеческими ресурсами было сделано в 1984 году Мичиганской школой, а именно Чарльзом Фомбраном. Он считал, что система человеческих ресурсов и структура компании должны регламентироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (поэтому назвал ее «модель соответствия»). Затем он пояснил, что имеется цикл ЧР, который состоит из 4 важных функций, происходящих в каждой компании:

• отбор – соотношение существующих человеческих ресурсов;
• аттестация - управление коэффициентом труда;
• вознаграждение – для мотивирования показателей труда используют систему вознаграждений, которая, несмотря на то, что является инструментом управления, часто применяется неверно или в недостаточной мере; она должна стимулировать не только краткосрочные достижения, но и долгосрочные, подразумевая, что компания должна активно вести деятельность сегодня, чтобы иметь успех завтра;
• развитие - готовность иметь в штате предприятия высококвалифицированную рабочую силу.

1. Модель 4С

Специалисты Гарвардской школы бизнеса создали модель 4С, которая стала результатом исследования проблем HRM в более расширенных границах бизнеса, чем общепризнанные задачи привлечения, подбора, обучения, аттестации персонала, ведения кадровой документации и т.п. В соответствии с этой моделью политика HRM должна формироваться на анализе:

• различных факторов - в зависимости от той или иной ситуации;
• потребностей разнообразных групп лиц, так или иначе заинтересованных и причастных к бизнесу.

Такая теория заинтересованных в бизнесе лиц подразумевает то, что если компанией владеют и управляют разнообразные группы лиц, то цель управления заключается в достижении определенного баланса по удовлетворению интересов всех групп. В качестве примера заинтересованных лиц можно привести акционеров, различные категории наемных сотрудников, потребителей, клиентов, профсоюзы, банки, кредиторов, органы государственной и местной власти. Следовательно, менеджеры должны иметь качества дипломатов и политиков, а также уметь налаживать благоприятные отношения с любой из групп заинтересованных лиц, развивать в себе способность к убеждению, формировать союзы, представлять группы друг другу и т.п.

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что у любой из групп может быть свой интерес. К примеру, если руководству фирмы необходимо принять важнейшее решение, то оно должно учитывать интересы как собственников компании, так и сотрудников.

Заинтересованные лица не обязательно должны занимать высокие посты в компании, несмотря на то, что все они вложились в фирму: кто-то финансово, кто-то трудом или иным ресурсом. Вот почему любое из них желает получить от организации вознаграждение и оказать влияние на процессы его определения. Поэтому руководящее звено компании обязано:

• определить заинтересованных в компании лиц;
• рассчитать минимум, который должен получить каждый из заинтересованных;
• определить ключевых лиц в каждой из групп, чтобы наладить с ними хорошие отношения;
• стараться оказывать влияние на восприятие заинтересованными лицами компании (к примеру, методом убеждения акционеров в том, что чрезмерно высокие дивиденды не будут соответствовать интересам предприятия в долгосрочной перспективе, или убеждать сотрудников, что в настоящем году уровень зарплаты поднять невозможно).

К ситуационным факторам относятся: мотивация сотрудников; их моральные качества; конъюнктура рынка труда; стиль управления, частично зависящий от культуры общества; производственные технологии, характеристика способов деятельности. Наиболее важным фактором считается конъюнктура рынка труда. Именно он объединяет тех, кто находится в поисках работы, а также компании, учреждения, которые ищут себе в штат сотрудников. Рынки труда действуют на самых различных уровнях: региональном, отраслевом, национальном, международном.

Иными ситуационными факторами, оказывающими влияние, являются:

• организационная форма собственности компании и то, кому подотчетно руководящее звено;
• влияние профсоюзных ассоциаций и профсоюзов работников;
• действующее трудовое законодательство и практика ведения бизнес-деятельности в обществе, в котором действует компания;
• конкурентная среда;
• возможности руководства организации к координированию действий и управлению.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными и т.п. Увеличение конкуренции в бизнес-деятельности может привести к тому, что организация будет вынуждена повысить производительность труда, уволить часть сотрудников, реструктуризировать административное звено и т.п. Перемены в возрастных слоях населения могут привести к тому, что компания будет использовать преимущественно женский труд. Усовершенствование в нормах образования может повлечь за собой изменения трудовых обязанностей и предоставить сотруднику максимальную самостоятельность.

Гарвардские исследователи считают, что эффективность результатов управления человеческими ресурсами необходимо анализировать по 4 направлениям: компетентность, корпоративная верность, согласованность команды, корпоративная эффективность со стороны затрат (с английского 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Компетентность имеет отношение к уровню квалификации персонала, умениям, навыкам, необходимости обучения, переквалификации и потенциала для выполнения работ наиболее высокого уровня. Ее можно оценить через подготовку алгоритма профессиональных навыков и систему аттестации работников. Курс HRM должен быть сформирован так, чтобы привлечь, удержать и простимулировать профессиональных компетентных сотрудников.
2. Корпоративная верность подразумевает лояльность работников по отношению к компании, увлечение своей работой, личную мотивацию. Преданность сотрудника своей фирме можно оценить, предварительно изучив мнение персонала, степень текучести кадров, статистические данные прогулов, а также побеседовав с работником в последний рабочий день в случае увольнения по собственному желанию.
3. Командная согласованность приводит к тому, что руководящее звено и персонал компании смотрят в одном направлении на цели фирмы и ведут совместную деятельность для получения хороших результатов. Если организацией управляют грамотно, то сотрудники любого уровня разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют развитие предприятия и его будущие перспективы. Такая единая позиция затрагивает важные принципы, лежащие в основе управления деятельностью фирмы. Общность мнений может создаваться руководителем благодаря системе внутренних коммуникаций, стилю управления, методам ведения деятельности, организационной системе, но непосредственная поддержка и каждодневная работа может вестись только сотрудниками организации. Весь персонал компании должен понимать, что есть совместная цель. Каждый сотрудник должен прочувствовать сопричастность к деятельности, задачам и целям компании, осознавать, что они делают общее дело. Критериями того, что в организации имеется командная согласованность, могут стать отсутствие каких-либо конфликтов, жалоб, присутствие гармонии во взаимоотношениях.
4. Корпоративная эффективность со стороны затрат определяет результативность процессов компании. Человеческие ресурсы нужно применять так, чтобы с максимальной эффективностью можно было пользоваться их преимуществами. Объем производимой продукции надо увеличивать, но при этом необходимо уменьшать затраты на материалы и ресурсы. Компания должна стремительно реагировать на те возможности, которые предлагаются рынком, и на перемены в области бизнеса.

Модель Гарвардской школы подразумевает, что курс в сфере человеческих ресурсов должен быть направлен на усовершенствование потока коммуникаций между наемной рабочей силой и руководящим звеном, а уровень компетентности должен повышаться за счет дополнительного обучения и практики. На основании вышеизложенного основополагающими проблемами такого подхода являются следующие:

• Верная оценка всех 4 направлений.
• Возможность формирования конфликтных ситуаций между корпоративной эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью. Существует многообразие переменных, которые потенциально подходят практически к каждой ситуации с ЧР. Часто нереально вычленить основополагающие факторы, которые определили бы истинный характер тех или иных обстоятельств с человеческими ресурсами.
• Осознание того факта, что периодически условия труда или технологии делают почти невозможным совершенствование любого из уровней 4 С. Определенные виды деятельности, несмотря на то, что считаются скучными, монотонными, грязными, все равно должны кем-то быть выполнены.

1. Жесткая и мягкая модели УЧР

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами лишний раз показывает, что люди – основной ресурс, именно благодаря им компания достигает преимущества среди конкурентов. Приобретайте, разрабатывайте и используйте этот ресурс так, чтобы организация смогла получить от него прибыль и выгоду. Акцент на факторах, которые можно рассчитать и связать со стратегией бизнеса по управлению ресурсами труда, так же рационален, как и способы, применяемые к иным экономическим факторам.

Данная теория относится к руководству, стремящемуся усовершенствовать конкурентное преимущество и понимающему, что для получения результата нужно вкладывать деньги не только в технические ресурсы, но и в человеческие. Управление человеческими ресурсами отображает старую капиталистическую тенденцию, когда персонал рассматривают в качестве товара. Делайте акцент на интересах управления, объединении с бизнес-стратегией, получении добавленной стоимости за счет развития ЧР, менеджменте качества, нуждаемости в крепкой корпоративной культуре, которая выражается в четком формулировании миссии, ценностей, а также подкреплена коммуникацией, процессами управления качеством работы и обучением.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами, источником которой служит школа человеческих отношений, акцентируется на мотивации, коммуникации, лидерстве. Такая модель строится на принципе мягкого обращения с сотрудниками как с ценными кадрами, являющимися основным активом компании и источником конкурентного преимущества тогда, когда они преданы фирме, адаптивны, владеют определенными умениями и навыками, добились конкретных успехов. Соответственно, такая модель рассматривает персонал как средство, а не как цель. Она акцентирует внимание на необходимости завоевания «умов и сердец» сотрудников, активно вовлекая их в работу компании, а также совершенствуя приверженность фирме иными методами. Помимо этого, главная роль остается за организационной культурой.

Упражнения, которые помогут наладить отношения руководителя и подчиненного

Многие руководители стремятся максимально раскрыть потенциал сотрудников, отказываясь от директивной системы управления в пользу индивидуального подхода. Топ-менеджеры из «надсмотрщиков» превращаются в наставников, учитывающих в работе особенности характера и эмоциональный тип сотрудников. Однако сделать такой стиль управления эффективным под силу лишь эмоционально компетентному руководителю, который умеет управлять не только чужими эмоциями, но и своими.

Повысить уровень вашего эмоционального интеллекта, а также уровень «здоровых» отношений с подчиненными, помогут специальные упражнения. Узнайте о них из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор».

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды

На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами.

Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат.

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов.

Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала.

Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний.

На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта

Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» - это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании.

Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики

Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами

Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества - функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе

Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета

Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета

Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании.

Как оценить эффективность управления человеческими ресурсами

Эффективность УЧР - это результат достижения персональных целей при минимуме затрат.

Чтобы охарактеризовать цели управления, зачастую применяют термины «персональная (т. е. социальная) эффективность», «организационная эффективность» и «экономическая эффективность».

Характеристику общей модели эффективности можно провести по трем параметрам.

1. Социальная эффективность (созерцание труда), небольшая текучесть кадров, удовлетворенность работой, низкие потери рабочего времени.
2. Организационная эффективность (партиципация), т. е. участие персонала в разрешении общих проблем компании, сотрудничество, чувство приверженности.
3. Экономическая эффективность (осуществление задач), инвестиции в успешность предприятия, общая производственная деятельность.

Чтобы определить эффективность управления человеческими ресурсами, нужно соотнести показатели с эмпирически проверяемыми данными. Рассмотрим пять категорий показателей.

• Материальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить отклонение от поставленной задачи, рекламация, качество продукта, брак, соблюдение сроков поставки.
• Эффективность результатов труда (общая финансовая эффективность), индикаторами измерения служат доход, производительность, качество удовлетворения спроса, рентабельность, рост оборота капитала.
• Нематериальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить время разрешения той или иной проблемы, точность решения, стремление к инновациям, конкретность цели, оперативность в принятии и передаче информационных сведений, редукция неуверенности и т. п.
• Отношение к людям: дружба, уважение, сплочение, согласие, доверие, готовность к кооперации, восприятие влияния и т. д.
• Отношение к труду: инициатива, удовлетворенность работой, потери рабочего времени, принятие ответственности, жалобы и т. д.

Следовательно, первые две категории определяют экономическую эффективность, а 4-я и 5-я - организационную эффективность.

Экономическая эффективность в сфере управления рассматривается как достижение организационных целей с оптимальными или минимальными издержками на сотрудников, т.е. стабильности, экономических результатов, адаптивности и гибкости к постоянно изменяющейся среде, а социальная эффективность понимается как удовлетворение потребностей и интересов работников (оплата труда, общение с руководителем и коллегами, удовлетворенность нахождения в коллективе, возможность самореализации и т. д.). Важнейшим показателем социальной эффективности является удовлетворенность работников заработной платой и коллективом.

Организационная эффективность отражает возможность системы управления человеческими ресурсами к осуществлению установленной социально-экономической эффективности.

EFF = EF / RC ,

где RC - это величина ресурсов или расходов, а EF - это величина полученного экономического результата.

ЕЕ – это годовой экономический эффект, расчет которого производят через определение величины измерения себестоимости продукта и его годового объема за вычетом издержек на внедрение различных производственных мероприятий. Экономический эффект можно выразить через продуктивность труда, т.е. его производительность, которая определяется как соотношение объема продукции к затратам труда, энергии, оборудования, материалов или к суммарным расходам ресурсов. Производительность труда можно определить по следующей формуле:

Pt = O / T ,

где О - это объем продукции или услуг, произведенный за какой-то конкретный период времени, в натуральных показателях; Т - это расходы на труд, выраженные в суммарных издержках рабочего времени за конкретный, подлежащий анализу промежуток времени, в человеко-часах; Р - это продуктивность или производительность труда.

Сущность понятия «социальная эффективность управления человеческими ресурсами» можно сформулировать как рост потенциала сотрудников компании, в особенности управленческого персонала.

Социальный эффект от управления человеческими ресурсами обязан показывать уровень удовлетворения потребностей. Все потребности сотрудников можно свести к 3 типам:

• жизненные потребности, в том числе удовлетворенность в жилище и в целом в существовании;
• потребности отношений, в том числе удовлетворенность потребности в отношениях с внутренней и внешней средой (социально-психологический микроклимат в коллективе компании);
• потребности самовыражения и роста (можно удовлетворить, оказав помощь сотруднику как в личностном, профессиональном росте, так и в творческом самовыражении).

Чтобы определить социальный эффект, пользуются следующими показателями:

• зарплата, в том числе различные социальные выплаты;
• уровень удовлетворенности сотрудников жилищными условиями;
• интенсивность подготовки, переподготовки, обучения работников;
• уровень текучести кадров в компании, социальное напряжение в трудовом коллективе;
• число разумных предложений, которые были внесены и осуществлены сотрудниками организации.

Информация об экспертах

Игорь Хухрев является президентом кадрового холдинга «Анкор», город Москва. Игорь Хухрев окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (факультет психологии, кафедра социальной психологии). В Государственном университете – Высшей школе экономики он защитил диплом Executive MBA в 2004 году, а в мае 1990 года совместно с группой единомышленников создал кадровую фирму «Анкор» (расшифровка: «Анализ. Консультирование. Рекрутмент»). Преобразование в кадровый холдинг «Анкор» произошло в 2004 году.

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 343 с.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресур­сами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) — это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры).

Понятие управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как ис­точник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресур­сов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством ак­тивной работы менеджеров. Для этого применяются такие под­ходы:

Отношение к труду как источнику доходов организации;

Создание для каждого сотрудника простора для деятель­ности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

Активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подго­товки.

Управление человеческими ресурсами — более широкое по­нятие, включающее в себя следующие составляющие:

Подход к человеку как главному фактору реализации це­лей организаций;

Подход к человеку как источнику доходов и статье инве­стиций;

Анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

Анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;

Формирование человеческих ресурсов организаций;

Создание системы взаимодействия работников, их взаи­моотношений.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотруд­ника требуется активная позиция. Он больше не является объ­ектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей органи­зации.

Это предъявляет особые требования к структуре организа­ции и ее политике в области организации труда и создания оп­ределенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человече­скими ресурсами — это системный, комплексный подход, учи­тывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функ­ционирования организаций (компаний, предприятий).

На основе концепции развития всей организации опреде­ляются основные направления менеджмента человеческих ре­сурсов. За реализацию политики менеджмента человеческих ресур­сов отвечает служба кадров организации.

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

Оценка профессиональных качеств;

Вознаграждение;

Повышение квалификации.

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:

Анализ рынка труда и управление деятельностью;

Отбор, прием и адаптацию работника;

Планирование карьеры кадров организации, их профес­сионального и административного роста;

Анализ затрат и результатов труда;

Обеспечение рациональных условий труда, создание со­циально-психологиче-ского климата;

Разработку системы мотивации работника; участие в пе­реговорах с профсоюзами;

Разработку социальной политики организации, пенсион­ную политику;

Разрешение конфликтов.

При планировании человеческих ресурсов основные цели и за­дачи организации получают конкретное практическое содержа­ние в виде специально разработанных целей для каждого на­правления кадрового менеджмента.

Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадра­ми и определяются приоритетные направления. Далее произво­дится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обуче­ние и подготовка) и т.д.

При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);

Заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя в ней?);

Достаточно ли они готовы психологически к вос­приятию изменений;

Достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в су­ществующую культуру производства;

Какие внешние факторы влияют в данный момент на ка­чество и количество персонала.

Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения опре­деленных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентны­ми в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо:

Четко определить требования к данной работе путем тща­тельного анализа задач и предполагаемой ответственности;

Составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

Принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров;

Сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

Сделать выбор кандидата на основе результатов собеседо­ваний, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные со­вещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возмож­ности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к ка­ждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кад­ровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо воз­награждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалифи­кации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специ­альных навыков, поэтому организации часто обращаются к помо­щи организаций, которые специализируются в этой области. Необходимость в обучении и повышении квалификации оп­ределяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы.

0

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Введение.................................................................3
1 Сущность управления человеческими ресурсами............................4
1.1 История УЧР..........................................................4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами...........5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами....7
3 Основные типы управления.............................................10
4 Модели УЧР............................................................12
Заключение..............................................................14
Список использованных источников........................................15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
- успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1 Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель-работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30- 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980-1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM - total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
-в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);
-в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;
- в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; -осуществление и выработка УЧР - это задача руководителей подразделений.
Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейка, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, - означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1. Сущность управления человеческими ресурсами
установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад
в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г)Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер.
Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые
государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Модель соответствия.
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации:
отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация - управление показателями деятельности;
вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4C
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная
согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С
- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.
(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Управление человеческими ресурсами

Содержание и отличие понятий трудовые ресурсы, человеческие ресурсы организации, человеческий капитал

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интел­лектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Ктрудовым ресурсам относятся люди как занятые в эко­номике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения вмасштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике приме­няются и такие понятия, как человеческие ресурсы организации, человеческий капитал, имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих по­нятий - человека. Использование разных терминов важно и по­тому, чтоесть установившиеся международные стандарты, опи­раясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богат­стволюбойорганизации, процветание которой возможно при создании условийдля воспроизводства, развития, использования этого ре­сурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характери­стик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состо­ит в следующем:

люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмыс­ленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

вследствие обладания интеллектом люди способны к по­стоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повыше­ния эффективности любого общества или отдельной орга­низации;

люди выбирают определенный вид деятельности (произ­водственной или непроизводственной, умственной или фи­зической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Существует много определений человеческого капитала (ЧК), в том числе и основателей теории человеческого капитала Гэри Беккера и Теодора Шульца. Они напрямую связывали понятие ЧК только с человеком, как носителем знаний. И придавали особое значение образованию, как основному фактору развития общества и экономики. В настоящее время такое определение ЧК уже представляется зауженным. Человеческий капитал включает не только специалистов с образованием, знания, воспитание, науку, но и инструменты интеллектуального труда и среду функционирования ЧК в части выполнения им своих производительных функций. Действительно специалист без программного обеспечения его труда, без необходимых источников информации, базы данных, методик и технологий не может в современных условиях выполнять свою работу, свои функции. как и без высокого качества жизни специалист не будет работать в данной стране, а уедет в страну, где ему обеспечат комфортные условия для трудовой интеллектуальной деятельности.

Управление человеческими ресурсами. Показатели использования, движения и развития человеческих ресурсов организации, человеческого капитала

Основными показателями эффективности использования человеческих ресурсов являются: производительность труда, число оперативных работников на одного работника аппарата управления, доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат, темпы изменения производительности труда и средней оплаты труда, потери в связи с невынужденными простоями, а также др.

Главным показателем эффективности использования человеческих ресурсов является производительность труда - объем производства, приходящийся на одного работника, измеряемый в стоимостном выражении. Производительность труда рассчитывается как отношение выручки к численности работников. Производительность может быть часовой, сменной, месячной, квартальной, годовой.

Показатели движения человеческих ресурсов организации:

Коэффициент по выбытию кадров – отношение количества работников уволенных по всем причинам за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период *100

Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия выбывших или уволенных за данный период времени по собственному желанию или инициативе организации на среднесписочную численность за тот же период.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

Общего оборота – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к средней списочной численности работников

Оборота по приему – отношение количества работников принятых на предприятие за определенный период времени к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Показателем развития человеческих ресурсов и потенциала организации считаются нравственность и духовное здоровье, разносторонность профессиональной подготовки, стремление к инновациям, способность к неординарным решениям - все это является важным фактором прогресса.

Управление человеческими ресурсами. Анализ показателей оценки качества человеческого капитала, человеческих ресурсов

Современное производство предъявляет всевозрастающие требования к уровню подготовки работников. Основные качественные показатели человеческого капитала, характеризующие квалифицированного рабочего наших дней, следующие.

Основные умения : техническая грамотность - умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность - умение собирать и анализировать информацию в целях решения производственных задач.

Технические навыки - способность в короткие сроки переучиваться: осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных. В настоящее время доля информационных технологий в производстве возросла до 50-60%. Для некоторых отраслей (связь, страховое дело, биржи) доля информационных технологий (и соответствующего оборудования в составе основных средств) превышает 75 %.

Организационные способности - умение работать в команде над решением нестандартных задач, аналитические и творческие способности, коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества.

Специфические умения и навыки - готовность к нововведениям, обусловленная постоянными изменениями внешней среды, требующей инновационных решений практически в каждой компании. Конкуренция в рыночной экономике влечет за собой изменения технологий, условий организации производственного процесса, методов обслуживания потребителей и соответственно требует постоянного обновления специфических знаний и умений.

Управление человеческими ресурсами. Современные стратегии управления человеческими ресурсами

Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами:

1) Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

2) Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель (использование материальных стимулов), модель самореализации (активизация внутренних мотивов человека возможности самовыражения),

модель сопричастности (развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении).

3) Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

4) Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Суть такой модели управления состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи

четкое определение рамок принятия решений

четкое разграничение ответственности за действия и результат.

Модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

5) Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

6) Предпринимательское управление

Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций

Управление человеческими ресурсами. Законодательные нормы управления человеческими ресурсами

Законодательное и правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», За- кон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Управление человеческими ресурсами. Процессы координации групповых и личностных взаимоотношений в организациях

Каждая организация - это группа людей. Организация, прежде всего, ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для которой она его принимала. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними.

Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов пове­дения, в достаточной степени соответствующего ее цен­ностям. Именно для этого необходима координация групповых и личностных взаимоотношений.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенны механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

Управление человеческими ресурсами. Виды организационных культур, их влияние на систему мотивации и управление человеческими ресурсами

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Органи­зационные культуры различают по не­скольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи . Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру , которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру , основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3. клановую культуру , дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия , с одной стороны, открытость и закры­тость - с другой, выделяют следующие ее типы .

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргаktikоs - деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны, является закрытой (закрытость культуры-это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изме­няется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только стано­вится сильнее.

На управление человеческими ресурсами современной организации оказывают влияние такие компоненты организационной культуры, как основные требования к деятельности персонала, основные характеристики деятельности персонала, основные характеристики условий, в которых протекает деятельность персонала, включая восприятие персоналом целей организации, своей причастности к принимаемым решениям, возможностей и способов получения необходимой для работы информации.

Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Что относится к основным мотивирующим факторам организационной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

Принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

Сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

Миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

В сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

Двадцать первый век предоставляет человечеству новые вызовы. Новые технологии, изменение потребительского спроса, переход экономики большинства стран к деятельности в сфере услуг, «сжимание» мира благодаря появлению новых средств связи - все это меняет наш мир, в том числе и сферу бизнеса. Так, если раньше основной упор делался на технологическую базу и использование малоквалифицированного труда, то сегодня, с развитием инновационных технологий, ресурсами становится чуть ли не главной задачей бизнесмена. О том, как правильно осуществлять такое управление, мы расскажем в данной статье.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления ЧР (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма - выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами - организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников - обязательная составляющая политики в области ЧР. человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем - это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний - является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны - заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана.

Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление невозможно без надлежащей организации к работе. Как правило, мотивация может осуществляться в трех формах:

1) Организационно-административная форма - предполагает издание каких-либо приказов, распоряжений, директив и так далее. Данный метод предполагает прямое воздействие на сотрудников, однако является малоэффективным, поскольку сотрудник выполняет необходимые действия «из-под палки», а не по собственному желанию.

2) Экономическая мотивации - представляет собой хорошо продуманную систему премий и штрафов. Поощрение или наказание рублем или долларом является наиболее эффективным видом воздействия, поскольку сотрудник заинтересован выполнять задания руководства через рациональный мотив - за хорошую работу он получит премию, а за плохую - не только лишится ее, но и заплатит штраф.

3) Мотивация через социально-психологическую составляющую - предполагает поощрение сотрудников путем продвижения по службе, награждения грамотами или благодарностями, присвоения звания «работник месяца (года)». Данный метод воздействия позволяет сотруднику почувствовать себя лучшим и получить дополнительный стимул к работе.

Поскольку управление человеческими ресурсами является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях - даже целые отделы HR. Наличие отдела управления ЧР свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.