Одной из ключевых проблем специалистов Human Resources является адаптация персонала. Это сложный, но и неминуемый процесс. Одна из главных задач кадровиков – максимально сократить и упростить его. Традиционно выделяют два типа адаптации: первичная и вторичная . Первичное приспособление затрагивает молодых специалистов, выпускников учебных заведений, только начинающих строить карьеру. Вторичное же имеет целью встраивание в корпоративный климат уже состоявшихся и имеющих определенные достижения и опыт сотрудников. Наиболее вероятная причина для последней – это смена поля деятельности или корпоративной роли. Имеется в виду, например, переквалификация из-за перехода из финансовой сферы в строительную отрасль или с государственной службы в бизнес.

Обоснование необходимости адаптации персонала

Понимание сотрудником сути проделываемой работы, тактики и стратегии подразделения и всей компании, верная трактовка им роли руководителя, все это – необходимые слагаемые благоприятного корпоративного климата. Масса ошибок, которые допускают люди на службе, связана с недостаточным пониманием ими всего перечисленного. Допустим, пришедший в новый коллектив сотрудник, некоторое время, пускай продолжительное, работавший в другом месте, на начальном этапе будет придерживаться старых принципов, усвоенных им на прежней работе. С одной стороны, если культура прежней работы была строже, то и на новом месте человек будет подходить к выполнению задач с должным усердием, по наитию соблюдая дедлайны, может быть, иногда перерабатывая. Но, предположим, если отношения к цейтноту, переработкам, дисциплине рабочего времени новой и старой организаций будут сильно контрастировать? Это создаст причины для конфликта с руководством и коллегами. Рассмотрим пример. Вообразим, что руководитель подразделения некой IT-компании, котировавшей либеральные отношения между сотрудниками, расплывчатые дедлайны, словом, очень высокую свободу личности, получает работу в отделе финансовой компании, где требования к дисциплине должны быть строже из-за динамичной конъюнктуры на рынках. Если вновь назначенный начальник будет придерживаться старой парадигмы взаимоотношений, парадигмы руководства, то очень вероятно, что налаженный механизм начнет давать сбои. Так, кадры, привыкшие к железной руке, познакомятся с либеральным стилем управления и слабым контролем. Первое следствие – непонимание, второе – каждый возьмет себе столько свободы, сколько пожелает, начнет пренебрегать крайними сроками, злоупотреблять перерывами, халатно работать с бумагами. Слаженность подразделения пропадет, что ударит по тактике компании, нуждающейся в сплоченности и оперативности. Поэтому важно, чтобы любой вновь приходящий сотрудник, вне зависимости от занимаемой им ниши, подробно знакомился с компанией, ее этикой, тактикой, стратегией, внутренним климатом и прилагал усилия, чтобы приспособиться к ее уникальному характеру.

Цели адаптации персонала

Главная цель адаптации – это, конечно, уменьшение издержек. Издержки могут быть вызваны описанными выше причинами. Чтобы свести вероятность конфликтов к нулю, нужна стадия приспособления . Адаптация должна познакомить нового сотрудника с корпоративной культурой и сделать его неотъемлемой ее частью. Считается, что подавляющее большинство увольнений происходят из-за проблем, возникших уже в первые несколько месяцев работы. Таким образом, приспособительный этап имеет целью снизить текучесть кадров, за счет установления четких, прочных связей между новым сотрудником и коллективом. Кроме того, в период приспособления раскрываются индивидуальные черты личности, способности и мотивации. Адаптация не только знакомит сотрудника с коллективом, но и коллектив с сотрудником. Необходимо, чтобы все звенья большой цепи умели взаимодействовать. Связь не может быть односторонней.

Инструменты адаптации персонала

Можно выделить несколько групп инструментов: информационные, психологические, экономические . Это и материалы: инструкции, документы, наставления. Также к числу инструментов относятся коллективные мероприятия, будь то встречи, совещания, семинары. Нередко за новым работником закрепляется наставник или куратор. Это достаточно распространенная практика, поскольку с точки зрения педагогики этот вариант – оптимальный. Наставник следит за подопечным, подсказывает ему, отвечает за все стороны процесса.

Адаптация проходит через три стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции . В ходе первой стадии работник делает вывод, действительно ли подходит ему организация. Его знакомят с инструкциями, правилами и обрядами, принятыми в коллективе. HR-специалисты на этом этапе определяют его потенциал, способствуют быстрому знакомству с обязанностями. Второй этап может длиться дольше. Он связан с укоренением в коллективе, создании прочных системных связей. Политика руководства и кодекс общения между равными коллегами должны быть поняты и усвоены. Третий этап – сумма всех предыдущих. В течение заключительной фазы адаптации сотрудник становится полноценным звеном большой цепи.

Таким образом, успешный бизнес не может представить себя без адаптации персонала. Слаженность и координация между руководством, подразделениями и непосредственно людьми отличают высоко конкурентные компании от всех прочих. Чтобы механизм не давал сбоев, внутренний климат оставался благоприятным, необходимо тщательно встраивать новых сотрудников в общую схему. Период приспособления помогает личности привыкнуть к новому коллективу, тщательно изучить обязанности и освоить корпоративную культуру.

Адаптация – простой инструмент, но за внешней легкостью скрыты большой труд, терпение, последовательность и дисциплина. Ни один инструмент не является панацеей или волшебной палочкой. В совокупности с другими методами и средствами активизации и стимуляции рабочего, творческого и инициативного потенциала сотрудника адаптация позволит направлять энергию в нужное русло.

Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профессиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией – процессом взаимного влияния внутренней среды работодателя и личности сотрудника в период смены места работы, ротации и карьерного продвижения. У большинства компаний есть система адаптации . Применяемые ими инструменты разнообразны:

• Коучинг.
• Наставничество.
• Welcome-тренинг.
• Книга нового сотрудника.
• Должностная инструкция.
• Дневник сотрудника – план вхождения в должность.
• Внутренние регламенты: положение об отделе, инструкции ТБ, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Степень автоматизации и регламентации процессов зависит от информационных платформ компании и устроенности диалога с IT-подразделением. На успех адаптационных мероприятий влияет не то, насколько грамотны аналитики компании, а от качества коммуникации, которую вы сможете выстроить с потребителями адаптации, исполнителями процедур, соучастниками внедрения и усовершенствования системы.

Работодатели задумываются над внедрением или изменением процедур адаптации по разным причинам, а чаще всего по их совокупности. Финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока, складываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руководителя, потраченного на отбор и адаптацию, и стоимость подбора этого сотрудника. К этим расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – самый бесценный и невосполнимый ресурс.

Регулярное и значительное движение персонала тормозит развитие кадрового резерва и формирование знаний в компании. Фокус самой HR-службы и ее усилий сосредоточен на операционном подборе, инвестиционным и долгосрочным задачам (при условии сохранения штата и ФОТ службы по управлению персоналом) уделяется второстепенное внимание.

Кейс: увольнения за один календарный месяц в одной бизнес-единице

Новички, уволившиеся в первый год с момента трудоустройства, приняли это решение в период испытательного срока . Катализаторов множество, и повлиять на все вы не можете. Типичные поводы увольнения на испытательном сроке:

• Информации о должностных обязанностях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен.
• Нет понимания одобряемых компанией внутрикорпоративных правил поведения. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность.
• Отсутствие полноценного и достаточного диалога с руководителем.
• Расхождение ожиданий и реальности после трудоустройства. С последним надо работать на этапе подбора персонала.

Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер, продавая компанию , должен грамотно демонстрировать ее преимущества и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соискателя, руководителя и свое. И поверьте мне, соискатели это ценят. Конечно, я не призываю вас вытряхивать «грязное белье» и «выносить сор из избы». Профессионализм рекрутера – гарант сохранения репутации компании, но я не об этом.

Какие предпосылки были у нас, и что хотел получить генеральный директор? Первое: компания находилась в стадии интенсивного роста. Запрос на управленческие кадры ощущался особо остро, на рынке труда предложение было скудным и не соответствовало ожиданиям. Динамика стоимости простоя операционных должностей увеличилась. Вопрос о передаче знаний и обучении новых сотрудников из поглощаемых организаций практически парализовал работу по расширению компании.

Второе: трансформация корпоративной культуры и системы ценностей, а также формирование портрета идеального сотрудника. Компания росла не только за счет открытия собственных площадей, но и за счет слияния с другими структурами разного типа. За полтора года численность выросла более чем в два раза, а динамика продаж составляла 40%. Дурной имидж службы персонала усложнял ситуацию.

Я была участником адаптации как новичок, участвовала в развитии системы, будучи руководителем отдела подбора, и создавала систему с нуля уже директором по персоналу. Мой опыт позволил мне суммировать: трудности диалога, ошибки укоренения процедур, удачные решения и ходы; и запустить проект.

У компании был неудачный опыт внедрения адаптации. Мне предстояло подойти к вопросу продуманно, деликатно и взвешенно. Описание скелета бизнес-процесса адаптации и тренинга послужат основой для коллег (смотрим таблицы).

Изучите ситуацию, найдите ответы на вопросы:

• В какой период времени компания пыталась внедрить адаптацию, как давно это было?
• Какие обстоятельства сподвигли заняться этой задачей?
• Кто был инициатором проекта, кто его реализовывал, кто представлял заинтересованные стороны?
• Как проходил процесс внедрения? Что затормозило? Кто поддерживал внедрение?
• Что понравилось, не понравилось, почему? Что прошло удачно? А что категорически было отвергнуто?
• Какие опасения есть сегодня? Как выглядит идеальная ситуация завтра?

Типичные ошибки и аргументы, которыми оперируют респонденты:

• Увеличение объема занятости руководителей.
• Сопротивление наставников и саботаж.
• Отсутствие разъяснительной работы и предварительного обучения процедурам.
• Высокая цена ответственности руководителей-исполнителей на старте проекта.
• Отсутствие однозначного понимания зон ответственности.
• Излишество форм и бланков для заполнения исполнителями.
• Потеря и сложная логистика информации.
• Как следствие – стресс для сотрудников, задействованных в адаптации.

Прежде чем начинать проект, обязательно проведите исследование условий, в которых вы будете работать. Качественное обоснование «очередного запуска ракеты» позволит выйти в поле диалога и найти союзников. Факт, основанный на цифрах и болевых точках, – самый весомый аргумент:

• Рассчитайте текучесть кадров за определенный период (лучше год/полгода) со стажем не более трех месяцев.
• Переведите в абсолютные цифры – 10, 189 или 321 человек уволились за этот период, иногда коэффициент или процент не демонстрируют всю серьезность картины.
• Изучите самые проблемные подразделения, степень их влияния на бизнес-процесс по формированию прибыли.
• Теперь все переведите в деньги. Если не можете просчитать точно до копейки, берите средние значения. Например. Заработная плата руководителей среднего звена – 80 000 рублей, среднее время, затрачиваемое на собеседование – 1 час = ~480 рублей. Далее, перемножьте эту цифру на количество проведенных собеседований заказчиками за аналогичный период. Сумма получается внушительная. И это только начало. Потом плюсуйте зарплату сотрудников из отчета по текучести и расходы на подбор персонала.

Эти данные послужат вам хорошей основой для начала диалога с руководством компании. И если вы смогли убедить, не пробуйте – делайте! И запаситесь терпением.

«Адаптация в кубе»

Свой проект я назвала «Адаптация в кубе», придумала ему логотип, легенду и яркую презентацию. Продажи и маркетинг в HR никто не отменял. Об этом тоже нужно помнить.

Заручившись поддержкой первых лиц компании, проведите две рабочие сессии до официального старта проекта: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами уровня «-2». Для чего мы это делали:

• Дать возможность выговориться и высказать все свои опасения и сомнения. Это отличный источник дополнительной информации. Во-первых, вы избежите вероятности наступить на те же грабли. Зафиксируйте возражение – скорее всего, его будут использовать повторно. Во-вторых, сформировать условия для индивидуального подхода.
• Снять напряжение и дать понять руководству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок.
• Заручиться их поддержкой и получить согласие. Даже если вы получили «добро», не надейтесь, что дальше все будет легко и гладко. Согласие вам необходимо в качестве дополнительного аргумента при дальнейших встречах.

Во время сессий вы не только договариваетесь о терминах, но и демонстрируете скелет процесса. Одно из условий успеха – «лучшее враг хорошего». Уберите перфекционизм. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, достаточно ли навыков у руководителя, где потеря ясности и прозрачности процедур. Позвольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ругайте за ошибки и не бегите к шефу рассказывать о том, «что все пропало».

Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их за то, что они уже это делают. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте процесс, ищите ошибки, проверяйте логику, интуитивность заполнения форм, возможности стандартизации бланков. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Хочу отметить, мы не создавали сразу типовые задачи на испытательный срок для массовых должностей. До адаптации наши руководители прошли только один тренинг по развитию управленческих навыков, и то не весь состав. Мы исходили из следующих соображений:

• Желаемого качества в срок мы не получили бы.
• Внедрение адаптации, как проекта, получит негативный эффект со старта.
• Вероятность сохранить включенным эмоциональный настрой к проекту выше.
• Создать условия вовлечения.

Таблица 1. Пример задач на испытательный срок на старте проекта

Задания	Срок исполнения	Критерии оценки	Ожидаемые результаты
Знакомство с коллективом		Налаживание отношений с коллективом	Благоприятные условия работы
Изучить ассортимент торгового зала		Зачет / не зачет
Ознакомиться с внутренней программой		Умение проводить инвентаризационную ведомость	Уверенный пользователь программы
Изучение потребностей		Рынок продаж	В виду того, что задания и критерии оценки выполнялись вовремя, ожидаемые нами результаты должны включать ориентацию и ориентированность по торговому залу и успешное консультирование клиентов

Полгода спустя мы подвели итоги. Первым делом согласовали план изменений с генеральным директором и получили одобрение первых результатов. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшение достигнутых результатов и договорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. В течение первого полугодия также нужно давать обратную связь с руководством компании по вовлечению в проект. Далее вся работа уже велась на местах с линейными руководителями. В течение следующего полугодия мы запустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вертикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс.

Таблица 3. Схема тренинга «Адаптация в кубе»

	Активность
	Цель встречи: фокус работы и задачи тренинга.
	Правила работы на тренинге. Регламент встречи и порядок взаимодействия.
	Вводная терминология. Единый словарь терминов и их понимание.
	Участники системы адаптации. Типы и ожидания участников адаптации.
	Зона ответственности руководителя в адаптации. Позиция руководителя в системе адаптации.
	Групповая работа: генерация аргументов за и против адаптации. Критерии и причины избегания адаптационных мероприятий руководителем. Польза, приносимая адаптацией.
	Выгоды адаптации для руководителя: суммирование и объединение результатов групповой работы.
	Зона ответственности компании в адаптации. Представители компании в процессе адаптации.
	Объединение понимания стратегии компании и кадровой политики. Формирование единого информационного поля.
	Анонсирование финансовых потерь компании. Демонстрация расчета расходов на укомплектацию штата.
	Дискуссия на тему: «Выгоды адаптации для компании и выгоды ее поддержки» с позиции гендиректора. Соединение стратегии компании и выгод руководителя.
	Погружение в первый рабочий день участников тренинга, личный опыт участников. Формирование списка ответов на вопросы: что помогло? Кто помогал? Что облегчало испытательный срок, что его усложняло? Выстраивание связи приоритетной роли руководителя, важности прозрачности и ясности в процессе адаптации.
	Факторы адаптации сотрудника. Типы факторов. Влияние руководителя и компании на каждый.
	Резюмирование: актуализация причинно-следственных связей и зон ответственности в адаптации.
	Обсуждение инструментов адаптации и их применение. Временные затраты на их использование.
	Реализация адаптации: соединение факторов адаптации, инструментов и методов. Демонстрация сохранения загрузки и контроля руководителя.
	Перекрестное формирование результатов и выгод адаптации через зоны ответственности, факторы адаптации сотрудника и инструменты. Соединение всех аспектов адаптации.
	Схема процесса, особенности его соблюдения. Обсуждение и прояснение вопросов.
	Привязка процесса с результатами и выгодами от адаптации. Влияние каждого этапа на каждый аспект адаптации.
	Пример реализации (или возможные ошибки). Привязка к факторам адаптации сотрудника. Анализ примера.
	Краткий экскурс по постановке задач, мотивации и обратной связи (необходимость определяется от уровня подготовки персонала).
	Итоги, коротко. Ключевые вопросы и достижения договоренностей.
	Завершение тренинга.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задачи на испытательный срок;
• мероприятия по адаптации;
• перечень мероприятий к исполнению;
• контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

• вводный инструктаж о правилах в компании;
• Welcome! Тренинг;
• знакомство с сотрудниками;
• обучение в учебном центре;
• работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

• дата и время их проведения;
• фамилия и должность ответственного лица;
• внутренний телефон ответственного лица;
• место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

• контрольные даты;

Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

• оформление документов в отделе персонала;
• прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
• беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

• контрольные даты;
• фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
   • в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
   • в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

1. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

• история создания;
• видение, миссия;
• стратегические приоритеты и цели на текущий период;
• структура, ключевые фигуры;
• корпоративные мифы, истории успеха;
• основные клиенты и партнеры;
• освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:

• описание сегмента рынка, на котором работает компания;
• позиция компании на рынке;
• основные конкуренты;
• основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной куль­туры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает сле­дующую информацию:

• основные положения корпоративного кодекса компа­нии;
• корпоративные мероприятия, поздравления, неглас­ные традиции и т. д.;
• корпоративные стандарты в области дресс-кода, дело­вого этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управле­ния персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

• профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
• развитие карьеры - базовая информация об оценоч­ных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
• политика вознаграждений (в случае, если она унифи­цирована) - каковы корпоративные показатели эффектив­ности, каков алгоритм расчета премий;
• условия работы - порядок выплаты заработной пла­ты, возможности получения других существующих в ком­пании льгот;
• условия быта - где и когда можно пообедать, полу­чить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслужи­ванием транспортного средства, и т. д.);
• отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

• посещение производства, отдела разработок или дру­гих ключевых подразделений. Если организовать такие экс­курсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно пока­зать работу всех подразделений;
• посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
• проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспози­цию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
• просмотр фильма о компании. Фильм может содер­жать информацию о создании и становлении компании, вы­пускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоратив­ных мероприятий: праздников и спортивных турниров). По­каз фильма обычно осуществляется в том информационном

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

• Книга продавца в розничном сетевом магазине;
• Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
• Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
• Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

• приветствие руководителя;
• карту-схему предприятия;
• описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
• описание функций и сферы ответственности подразделений;
• основные положения кадровой политики;
• сведения о корпоративной символике;
• словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
• телефонный справочник;
• дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка обычно включает в себя:

• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
• Адаптационный лист;
• Книгу сотрудника;
• корпоративные памятки, положения;
• последний выпуск корпоративного издания;
• маркетинговые материалы;
• корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
• телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день сотрудника

Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1. рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
2. Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
3. знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

• интранет-страницу «Наши новички»;
• электронную рассылку;
• информационный стенд;
• корпоративный бюллетень или газету;
• личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

• образование и опыт работы;
• успехи и достижения в предыдущих проектах;
• семейное положение, хобби и т. д.;
• взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.
2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
4. имя и фамилия, должность;
5. основные задачи того и другого;
6. вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративны­ми стандартами.

В данную группу входит обучение:

• правилам работы с клиентами;
• правилам работы с корпоративной базой данных;
• составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выда­чей памяток, в которых прописаны все основные алго­ритмы.

1. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается дос­таточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, ин­формация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивиду­альный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

1. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажи­ровка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и по­нимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

• Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
• Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
• Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
• Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

1. кого адаптируем?
2. когда это происходит?
3. как адаптируем?
4. кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1. рабочие (основной и вспомогательный персонал);
2. ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
3. руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н ). Направление сотрудника на медосмотр (СП ). Р ). Определение наставника (Р ). СП )	Подготовка рабочего места сотрудника (К ). Составление Плана вхождения в должность (Р ). Определение наставника (Р ). Подготовка Комплекта новичка (СП )	Подготовка рабо­чего места сотрудника (СП ). СоставлениеПла­на вхождения в долж­ность (Р). ПодготовкаКом­плекта новичка (СП ). Информирование коллектива о новом руководителе (СП )
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Инструктажи (СП ). Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудо­вой договор (СП ). ВручениеКниги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП ). Р/Н ). Плана вхождения в должность (Р/Н )	Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление сПоложениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП ). СП ). ВручениеКниги сотрудника (СП ) К ). Знакомство ново­го сотрудника с кол­легами. Экскурсия по подразделению (Р/К ). Беседа с руко­водителем и/или на­ставником. Разъясне­ниеПлана вхождения в должность (Р/Н ). Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )	Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление сПоложениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП ). Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ). ВручениеКниги руководителя (СП ). Допуск в базы данных, создание па­ролей, электронного адреса (СП ). Знакомство ново­го сотрудника с кол­лективом и коллегами. Экскурсия по подраз­делению (Р ). Беседа с руко­водителем. Разъясне­ниеПлана вхождения в должность (Р ). Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Переаттестация, оформление допусков(Р ) Посещение му­зея, просмотр фильма (СП )	Вводный курс (про­должительность че­тыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не ме­нее одного раза в квар­тал. Посещение музея (СП )	Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП ). Знакомство с функциональными руководителями в дру­гих дивизионах (Р ). Посещение тре­нинга для руково­дителей (возможно индивидуальное про­ведение тренинга для нового руководителя) (СП )
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг дейст­вий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг испол­ненияПлана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг испол­ненияПлана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП )
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
СП ). Наставник пере­дает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Н )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель пе­редает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Р )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с помет­ками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испыта­ния работника (Р )
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подведение ито­гов (Р, Н ). Обсуждение ре­зультатов (Р, Н, СП ). РазработкаПлана повышения квалифика­ции работника (Р, СП )	Подведение ито­гов (Р, Н ). Обсуждение ре­зультатовПлана вхож­дения нового работни­ка в должность (Р, Н, СП ). Р, СП )	Подведение ито­гов (Р ). Обсуждение ре­зультатовПлана вхож­дения нового работ­ника в должность (Р, СП ). Уточнение ключе­вых задач на год, опре­деление индивидуаль­ного плана развития работника (Р, СП )

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.

Адаптация - Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. * * Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Основные цели адаптации персонала: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации включает: Ознакомление (первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими обязанностями, особенностями корпоративной культуры). Привыкание (усвоение норм и правил, принятых в компании). Ассимиляция (основная задача – включение человека в новую среду, взаимопринятие). Идентификация (завершающая стадия, характеризуется максимальным сближением целей сотрудника и организации).

Испытательный срок и адаптационный период Испытательный срокАдаптационный период Устанавлив ается ЗаконодательноВнутриорганизационно: посредствам Положения об адаптации, программ и плана адаптации ЦельПредназначен для «проверки соответствия поручаемой работе» Позволяет оценить степень приспособления работника и организации друг к другу Продолжит ельность Не превышает 3-х месяцевОт 1 до 6 месяцев

Адаптационные инструменты Тренинг (Welcome! тренинг) Книга новичка Адаптационный лист Индивидуальные задания Знакомство с компанией, коллективом Наставничество/менторство (тесно пересекается с обучением) Вводный инструктаж (ввод в должность) Адаптационный семинар PR мероприятия Ориентационная программа

Система адаптации торгового персонала в компании «ДЦ Лимон» Регламентирующие документы: Положении по адаптации персонала – устанавливает общие положения по адаптации, формы документов. Положение о наставничестве – устанавливает общие положения по системе наставничества, ее организации. Положение об аттестации новых сотрудников (для торгового персонала) – устанавливает систему контрольных точек (мини-аттестаций) в период адаптации сотрудника. Программа адаптации торгового персонала – закрепляет этапы(процедуры адаптации), их содержание, необходимые документы, ответственное лицо. Инструменты Наставничество Индивидуальный план работы на испытательный срок (для специалистов)

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде . Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.