Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Создание правильной системы управления, которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов развития компании.

Структура управления предприятием включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму.

Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством:

• вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом);
• горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на:

• линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении;
• функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании;
• управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента – целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы – работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы – коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника. Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании. Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов:

• оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям;
• структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию;
• структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними;
• структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
• структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием

• Оптимальность . Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.
• Оперативность . Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.
• Надежность . Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
• Экономичность . Основная задача – добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом.
• Гибкость . Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
• Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий.

Основные виды структур управления предприятием

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

1. Линейная

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган. Такую структуру зачастую именуют однолинейной.

К числу достоинств относятся:

• простота строения;
• однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;
• жесткость руководства управленческими органами;
• оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

• затрудненные взаимоотношения между подразделениями;
• централизация власти в управленческой «верхушке»;
• повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-штабная организационная структура

Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения.

Управление компанией в стиле Uber

Из статьи электронного журнала «Коммерческий директора» вы узнаете, что должен изменить руководитель в работе фирмы, чтобы не развивать свою по современным тенденциям, и как добиться такой слаженности, как у Uber, в своей компании.

3. Функциональная

Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели.

Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются:

• уменьшение количества звеньев для согласования решений;
• сокращение дублирующих функций;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;
• высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

• невнятное распределение обязанностей;
• затруднение взаимодействия;
• длительность принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;
• нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации.

4. Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней.

В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.

5. Дивизиональная

Дивизионы формируются или в определенной сфере деятельности, или на определенной территории. При такой управленческой системе ключевую роль играют не начальники штабов (или функциональных подсистем), а управленцы производственных отделов. Компании структурируются по отделам исходя из следующих критериев: тип производимой продукции или оказываемых услуг (продуктовое деление); тип клиентов, на которых ориентированы подразделения (потребительское деление); территория, которую обслуживает отдел (территориальное, или региональное, деление). Такой способ разделения позволяет наладить тесную взаимосвязь между потребителями и рынком, что значительно убыстряет процесс реагирования компании на коррективы, которые вносит внешняя среда.

В соответствии с мировой практикой применение дивизионального способа в структуре управления предприятием и входящими в него отделами делает систему линейно-функциональной, но при этом более иерархичной, с укрепленной вертикалью управления. Это позволяет значительно снизить нагрузку на управленческую верхушку и сосредоточить ее внимание на стратегическом планировании. При этом отделы, которые являются самостоятельными в оперативно-хозяйственном плане, становятся своеобразными «центрами прибыли» благодаря предоставленной им свободе повышения эффективности работы.

В целом такую структуру управления предприятием можно назвать достаточно сложной из-за множества промежуточных уровней менеджмента, которые создаются для координации деятельности разных отделов. Многие управленческие функции дублируются на разных уровнях, что в конце концов приводит к росту расходов на обслуживание аппарата управленцев.

6. Матричная

Матричная структура управления предприятием характеризуется возможностью двойного руководства – один и тот же исполнитель может иметь сразу нескольких начальников (к примеру, линейного и программного, или руководителя направления).

Такую организацию иногда называют «решетчатой», поскольку она построена на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой системе исполнители подчиняются не только руководителю отдела или линейной программы, в которой они работают, но и руководителю временной группы, у которого также есть определенные полномочия и своя доля ответственности за сроки, качество и ресурсы. Начальники проектов работают сразу с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся им временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом они продолжают подчиняться непосредственным начальникам подразделений, то есть отделов и служб).

Матричные структуры внедряются не во всей компании, а лишь в ее части. То, насколько успешным будет внедрение, зависит от степени соответствия начальников проектов профессиональным стандартам менеджеров и их способности выступать в качестве лидеров проектных групп. Масштабы использования матричных структур в компаниях весьма существенны, что говорит об их высокой эффективности. Однако система двойного, а иногда и множественного подчинения иногда создает управленческие проблемы.

Эту схему часто применяли в управлении НИОКР и используют до сих пор в компаниях, работающих по многим направлениям. Она приходит на смену линейно-функциональной структуре управления предприятием.

7. Многомерная

Многомерная система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Так, во всей компании может применяться дивизиональная структура, а в отдельных филиалах – линейно-функциональная или матричная. Многомерные оргформы подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач.

Многомерная оргструктура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании вне зависимости от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. Многомерная структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения «многомерной» структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или иным образом корректировать. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Даже работа исполнительного органа может оцениваться автономно во всех аспектах деятельности.

Многомерная структура управления предприятием отличается отсутствием существенных недостатков. Пожалуй, главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию.

Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших оргструктур.

Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием

На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все параметры.

Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние».

Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель – увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы.

В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия.

Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников.

Новые IT-технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем.

Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании.

Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.

Мнение эксперта

Три принципа построения оргструктуры

Андрей Сооляттэ ,

генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва

Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов , взаимосвязанных между собой. Любой отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки, расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом), которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые). Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников, а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников. Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены, следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить ценных работников на важных должностях.

Из каких этапов состоит разработка структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием вне зависимости от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.

Этап 1. Предварительный

В этот период определяются размеры оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры, необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения:

• типы реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-планом);
• прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю: оптом, в розницу, по индивидуальным заказам);
• объемы вложений владельцев предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
• прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников;
• прогнозируемая прибыль.

Этап 2. Формирование центров ответственности

К этому этапу уже должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности.

Кроме того, нужно распределить зоны ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций) должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность включает в себя ведущие бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности

К этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами, определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов, готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем выбрать лучший.

4 критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием считается оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать оргструктуру и добиться максимально положительных результатов.

Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников

Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение считается оптимальным.

Критерий 2. Однородность организационной структуры

Идеальная оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной организационной структуре управления предприятием количество промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.

Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели с точки зрения прозрачности.

Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей

Нередки ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им дополнительную зону ответственности.

Критерий 4. Избыточность руководящего персонала

Главная задача подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы, приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей – анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы.

Как оценивается эффективность структуры управления предприятием

Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа управленческих систем существующих организаций, планирования и выполнения мероприятий по совершенствованию структуры.

Эффективность различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, которые используются при оценке эффективности управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр.

Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными условиями, которые необходимо соблюдать при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Каким образом возможно совершенствование структуры управления предприятием

Наиболее значимыми факторами при совершенствовании организационной структуры управления предприятием являются объемы деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства, применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Организационная структура управления предприятием совершенствуется с использованием следующих этапов.

1. Диагностика – на этом этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется соответствие сотрудников занимаемым должностям.
2. Изучается состояние управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческой деятельности по заданным категориям позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных производственных задач.
3. Разработка новой организационной структуры – создание плана внесения корректировок и списка документов, регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный метод, который подразумевает использование таких элементов управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр. Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При этом он ориентирует на средний состав управленческих функций и ставит серьезные ограничения при выборе оргструктур.
4. Проведение организационных изменений – ликвидация недопонимания со стороны сотрудников, их обучение действиям в изменившихся условиях, написание обновленных должностных инструкций, анализ эффективности корректировок (насколько затраты соответствуют поставленной задаче). На этом этапе вполне применим метод создания моделей. Он основывается на использовании четких формализованных моделей объекта и управленческой системы. Этот метод предусматривает выделение в производственных процессах определенных точек – мест, которые требуют управленческого вмешательства. Затем выясняются характер и периодичность такого вмешательства, состав и объем сведений, техсредств и прочих составляющих управленческого процесса. К слову, эти процессы разрабатываются исходя из нормативных требований. На основе разработанных характеристик устанавливаются численность сотрудников, их соподчиненность в процессе управленческой деятельности, состав подразделений руководящего аппарата.

Информация об эксперте

Андрей Сооляттэ , генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Андрей Сооляттэ занимал разные должности в ГМК «Норильский никель», компании «Юникон/MC консультационная группа», корпорации «Парус», участвовал в разработке и реализации более 70 проектов организационных изменений, в том числе для Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), компаний «Роснефть», «Техснабэкспорт», «ТНК-BP». «BPM Консалтинг Групп». Сфера деятельности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, проектирование и оптимизация оргструктуры.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· региональная;

· матричная;

· продуктовая

· ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Предпринимательская деятельность - по законодательству РФ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. В РФ регулирование предпринимательской деятельности основывается на нормах гражданского права.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты организации:

• наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
• наличие общей, совместной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;
• наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

промышленно-хозяйственные,

финансовые,

административно-управленческие,

научно-исследовательские,

образовательные, лечебные,

социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

по масштабам деятельности:

крупные, средние и малые;

по юридическому статусу :

общество с ограниченной ответственностью (ООО),

открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

по признаку собственности:

государственные,

• общественные

  организации со смешанной собственностью;

по источникам финансирования:

бюджетные,

внебюджетные

организации со смешанным финансированием.

Роль менеджмента в организации

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Даже если организация весьма мала, проста, для успешного ее функционирования понадобятся хотя бы элементы менеджмента.

Менеджмент необходим организации для достижения ею успеха.

Успех - это когда организация работает рентабельно, т.е. приносит прибыль в размере, достаточной для ее воспроизводства и поддеожании в конкурентоспособном состоянии.

Успехи и неудачи организации, как правило, связывают с успехами и неудачами в менеджменте. В практике Запада принято считать, что если предприятие работает нерентабельно, то новый хозяин предпочтет, прежде всего, сменить руководство, но не рабочих.

Внутренняя среда организации

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации . Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология . Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Способности человека . По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности . У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие , или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности , или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность . Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство . Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Структуры управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

линейная

функциональная

дивизионная

матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы :

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы :

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.