Сергей Максименко

Автоматизация бизнес процессов дистрибуции, включая автоматизацию деятельности торговых агентов вне офиса с использованием КПК, позволяет радикально увеличить эффективность бизнеса. Однако, при автоматизации больших распределенных дистрибуторских сетей в отличие от малых компаний никогда не удаётся обойтись стандартным функционалом базового продукта. Он всегда требует значительных доработок, которые возможны лишь с использованием специальных управленческих технологий. Но наиболее творческая часть работы прожект-менеджера - это устранение противоречий между ключевыми потребителями системы.

Рычаги управлении дистрибуцией

Большие распределённые проекты автоматизации (SFA - Sales Force Automation) обречены иметь все необходимые атрибуты проектного менеджмента (некоторые из которых в маленьких проектах излишни): Устав проекта, схему коммуникаций, обязательное наличие всех базовых ролей с их чётким и однозначным распределением (спонсор, руководитель, аналитик, экономист…)

Организационная структура

Наилучшая, с нашей точки зрения, схема руководства проектом выглядит так:

• Руководитель проекта со стороны клиента - осуществляет общее руководство, согласует ТЗ, сроки, бюджеты, выступает представителем проекта перед спонсором, обеспечивает вовлечение в проект ресурсов Клиента, отвечает за решение юридических и финансовых вопросов с соблюдением интересов, правил и норм со стороны Клиента.
• Технический руководитель проекта - согласует ТЗ, отвечает за технологическую сторону внедрения системы SFA (написание интеграций, работы по установке, настройке, обучению пользователей, разработку ПО и т.д.), контролирует ход выполнения работ по проекту в рамках своей ответственности и обеспечивает соблюдение технических требований Клиента и договоров о сервисном обслуживании, отвечает за ведение всех технических вопросов в соответствии с принятыми в компании-поставщике стандартами и подходами.
• Куратор проекта со стороны исполнителя обеспечивает успешное внедрение и сопровождение системы SFA, планирует, выделяет ресурсы, координирует и обеспечивает результаты, в соответствии с целями, требованиями, сроками, объемом работ и бюджетом, отвечает за ведение всех юридических, финансовых вопросов.
• Секретарь проекта со стороны исполнителя - ведёт протоколы встреч, организует и согласует встречи, составляет расписание командировок руководителей и т.д.
• В проекте ещё много ролей - аналитик, интегратор, руководитель группы внедрения, внедренец, руководитель и специалисты поддержки, менеджер по поставкам, руководитель разработки и разработчики, юрист, финансист. Однако, эти роли являются сугубо функциональными и в любом случае будут реализованы сотрудниками с соответствующими компетенциями. В то же время, отклонение от описанной здесь структуры руководства считается вполне допустимым. Это порождает серьёзные проблемы на более поздних стадиях.

Устав проекта

Это важный инструмент, которому, к сожалению, уделяют мало внимания. В нём содержательно оформлено всё вышесказанное, а также цели и границы проекта, главные контрольные точки, план коммуникаций и критерии успеха.

План развития проекта во времени

Существует множество инструментов ИТ поддержки реализации этой части управления проектом. Необходимо, что бы они позволяли построить календарный план проекта, графики загрузки ресурсов, диаграммы Ганта и многое другое. Но, главное, они должны предоставлять возможность быстро вносить и отслеживать изменения, которые возникают в результате появления новой информации и уточнения предварительных оценок.

Бюджет проекта

Большинство исполнителей - это наёмники, те, кто сражается за деньги. Они любят свою профессию, но без денег в бой не пойдут. К тому же, им необходимо ездить в командировки, снимать гостиницы, платить за Интернет и телефонные переговоры. Для всего этого существует бюджет проекта. Задача консультанта - решить проблемы клиента за минимальную сумму. Знаменитый Марвин Бауэр из МакКинзи говорил своим сотрудникам: «Относитесь к деньгам клиентов так, как будто это - ваши личные деньги». Но и он не предполагал, что консультанты работают бесплатно. Именно для того, чтобы расходы на проект были под контролем, и клиент не считал, что переплатил лишнее, нужен бюджет.

Однако уникальный проект, особенно содержащий в себе принципиально творческую часть - разработку, обязательно таит в себе неожиданности - и точно предугадать все расходы невозможно. Поэтому бюджет подобного проекта автоматизации обязан время от времени пересматриваться и уточняться. На каждом этапе бюджетные показатели служат не только ограничителем расходов, но и показателем того, сколь успешно протекает проект. Именно в строках бюджета воплощается трудно достижимое согласие между клиентом и поставщиком. Переговоры о детальном бюджете должны происходить на возможно более ранней стадии проекта. И, поскольку, как показано ниже, большой распределённый проект развивается итерационно, причём на каждой итерации основные параметры проекта (ТЗ, scope, временные характеристики) могут существенно изменяться, то и бюджет должен пересматриваться и вновь согласовываться сторонами. Ошибки в бюджетировании - кратчайший путь к провалу проекта.

Внедрение как итерационный процесс

Обычно поставщик ПО с достаточно большим списком реализованных кейсов воплощает в своём решении набор наилучших практик. Небольшой компании с ограниченным бюджетом имеет смысл просто освоить имеющийся готовый функционал, который, по нашему опыту существенно перекрывает все имеющиеся потребности бизнеса. В самом деле, после обработки запросов нескольких сот региональных дистрибуторов новый оригинальный запрос на изменение/улучшение - это большая редкость для разработчика.

Большие, национального и мирового масштаба компании уникальны уже в силу своей малочисленности. Бизнес-модели больших компаний всегда отличаются от конкурентов. Например, модель управления дистрибуции Nestle будет обязательно отличаться от модели его ближайшего конкурента Kraft Foods. Именно свой особый подход к ведению бизнеса позволил этим компаниям занять лидирующее положение на рынке. И поставщик ПО вряд ли сразу предложит решение, идеально подходящее для бизнес-процессов такого клиента. Поэтому для большой компании в отличие от малой главным является не максимальное совпадение требуемого и реализованного функционала, а способность поставщика в предсказуемые сроки обеспечить нужные доработки функционала. Иными словами, частью большого проекта кроме внедрения обязательно будет разработка. Но риски больших распределённых проектов, связанные с возможными задержками, очень велики. Поэтому принципиальным является наличие у поставщика той или иной формализованной технологии производства ПО. Только в этом случае можно опираться на опробованные метрики, что делает разработку предсказуемой по срокам и качеству.

Сама по себе разработка не сводится только к написанию кода. Это сложный процесс, элементами которого являются изучение бизнес-процессов, выявление, уточнение и согласование требований, анализ и управление рисками, управление изменениями, функциональное, нагрузочное и регрессионное тестирование и многое другое.

Уникальность ситуации в том, что, изучая существующие бизнес процессы и требования к их перестройке, невозможно предсказать все её последствия. Масштабные изменения бизнес-процессов в свою очередь приводят к изменению видения будущего организации, к пересмотру требований и переоценке приоритетов. Процесс доработки и внедрения становится итерационным.

И здесь очень важна роль пилотного проекта, который исполняет несколько функций:

• Проверка компетенций и способностей поставщика.
• Переформулирование и уточнение требований к системе.
• Проверка готовности клиента к внедрению.

С первым пунктом всё ясно. Клиент внимательно присматривается к поставщику, пытаясь снизить риски неправильного его выбора.

Второй пункт означает, что пилотный проект - первая итерация циклического процесса «уточнение требований - разработка и тестирование - внедрение - уточнение требований». После внедрения появляется некоторый опыт эксплуатации. Рождаются новые и уточняются старые требования к SFA. ТЗ, таким образом, меняется. В сетевом проекте, где любое, даже мелкое отклонение от «идеала» будет многократно тиражировано, лучше провести несколько итераций пилотных проектов, постепенно уточняя и дорабатывая требования.

Третий пункт связан с тем, что обычно уже на первом этапе проекта клиент узнаёт о себе много нового. Иногда, например, может выясниться, что производителю очень трудно договориться с дистрибьюторами и их подходом в вопросе об управление дистрибуцией. Иногда его организационная структура не готова к проведению такого масштабного проекта в заданные сроки. Это приводит к изменению границ проекта и пересмотру всей его траектории прямо в процессе его исполнения.

«Продажа» проекта дистрибуторам

Мы подошли к специфическим проблемам сети, связанной с противоречиями между целями производителей и региональных дистрибуторов, которые не проявляются в рамках большой, но централизованной дистрибуторской компании.

Жесткие и мягкие сети

Можно выделить два типа дистрибуторских сетей. Во-первых, это территориально распределенные дистрибьюторские компании, имеющие жесткую структуру. Для этого вида характерны централизованное управление системой региональных офисов; наличие единых стандартов ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру, и общая бизнес-культура. Назовём их жёсткими сетями.

Второй тип - сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторсих компаний. При этом фактически, существует множество локальных дистрибуторов, которые предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, так как с точки зрения локального дистрибутора он просто оказывает услугу по заданным извне стандартам (насколько это у него получается). Назовём такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы как иерархические. В случае жесткой дистрибуторской сети - это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В случае мягкой сети - иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), созданная для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибуторами.

Большие компании отличает наличие множества функциональных ролей - полномочия и ответственность распределены между различными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что различные части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, что приводит к необходимости централизованного управления (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в Центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Выше перечисленные проблемы касаются и жестких, и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности. Цели производителя и локальных дистрибуторов часто противоположны. Возникают противоречия между дистрибуторами на одной территории. Агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибуторов - участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные коммуникации.

Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить задачи как общие для всех участников процесса дистрибуции, так и характерные для трех разных уровней: уровня локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в учётную систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов.

К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибутора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль «полевых» сотрудников и снижение прямых потерь (недостач, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределённая дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится увеличить управляемость и контроль региональных филиалов и получить более подробную и полную информацию о рынке вообще и о своих активностях на нем, в частности.

Потребности производителя несколько отличаются от потребностей дистрибьюторской компании, особенно иерархия приоритетов. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) влечет определенный набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны, в случае возникновения инфраструктурных сбоев, обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а также права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей, и, следовательно, иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. При этом желательно наличие поддержки сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одним требованием к системе является повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать возникающие проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Специфика мягких сетей предъявляет дополнительные требования, которые включают наличие возможностей взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибуторов, управления стандартами бизнес-процессов локального дистрибутора извне, приведения к единому формату данных, получаемых из различных учётных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, сам набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.

Проблемы

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя интересов сторон. В этом может помочь поставщик системы. Вот примеры.

Покрытие

Целью дистрибьютора является максимум прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А целью производителя являются максимум оборота и, как следствие, доли рынка. Этой цели производитель стремится достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них.

Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибутора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако, не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора, а, следовательно, и на получаемую им прибыль. Это внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто маржа значительно ниже себестоимости, и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремиться работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным механизмом «удовлетворения» требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт - следствие того, что производители часто толкают дистрибьютора на действия прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Мы сталкивались с попытками заставить дистрибьютора осваивать «неудобья» только через проверки, давление да угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибьютор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям, работа на «неудобьях» превратится для дистрибутора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Обычный вопрос, который приходится решать поставщику ИТ-решения при столкновении интересов производителя и дистрибьюторов, это «Чьи интересы выше?». Вероятно, заказчика. Но любой, даже потенциальный, конфликт участников проекта представляет для него существенный риск. И если (по определению Тома Демарко) «управление проектом - это управление рисками», то несмотря на то, что обычно производитель считает договорённости с дистрибьюторами сферой своей компетенции и своей ответственности, реально заинтересованный в успехе поставщик ИТ-решения вынужден брать ответственность на себя.

Результатом согласования интересов должна быть «продажа» проекта не только производителю, но и всем его дистрибьюторам. Однако, для того чтобы её осуществить, нужно найти или, скорее, создать новую ценность для дистрибьютора в рамках проекта. Но чтобы создать её, нужно с одной стороны, глубоко разобраться в потребностях дистрибутора, а с другой стороны глубоко понимать возможности используемого ПО. По существу, необходимой компетенцией для поиска возможной ценности обладает именно поставщик ИТ-решения. Но создать эту ценность он может, в большинстве случаев, лишь при помощи производителя.

Кроме конфликта интересов предприятий есть конфликты служб поставщика и дистрибьютора, которые всплывают лишь в процессе осуществления проекта. И их разрешение - это функция поставщика, к исполнению которой он должен быть готов.

Из своего опыта автоматизации мягких сетей мы сделали принципиальный вывод.

Обязательна интеграция системы SFA c корпоративной учётной системой дистрибьютора. В противном случае, мотивация дистрибьютора использования системы оказывается низкой, а ведь именно его сотрудники на своих рабочих местах могут вовремя обнаружить отклонение функционирования от нормы и предотвратить попадание в неё недостоверных данных. Попытка снизить риски внедрения, отказавшись от интеграции с информационной системой дистрибьютора, приводит к тому, что система «не живёт» и быстро деградирует после окончания сопровождения в режиме промышленной эксплуатации. В случае же полной интеграции комплексная система не только правильно функционирует, но и совершенствуется, поскольку поставляет данные не только для аналитической системы производителя, но и для учётных баз дистрибьютора, помогающих ему в управление дистрибьюцией (например, бухгалтерии). В этом случае заинтересованные сотрудники дистрибьютора строго следят за соблюдением всех правил эксплуатации и регламентов.
Полная интеграция способна дать и иные бонусы. В одном из сетевых проектов производитель договорился со своими дистрибьюторами и в центральный офис были переданы данные из всех учётных систем дистрибьюторов за последние три года, предшествующие проекту. Производитель получил ценнейшую статистику.

Оборудование

Оборудование - часть решения. Например, несмотря на то, что все поставщики КПК декларируют совместимость разработанного ПО со всеми устройствами, работающими под управлением ОС Windows Mobile, возникают проблемы, связанные с особенностями конкретных моделей. Поэтому производителям ПО необходимо его глубоко тестировать для каждой рекомендуемой модели, что является очень дорогостоящим процессом.

Подчеркнём - принципиально невозможно создать сложное ПО, свободное от ошибок. Ни один производитель не сможет протестировать его во всех возможных вариантах использования. Например, одна из программ для КПК содержит более 150 настроечных констант для учёта специфики клиента. Количество всех возможных конфигураций для тестирования равно 10 в 45-й степени - невероятное число вариантов. Даже если бы всё население Земли круглосуточно занималось тестированием ПО, понадобилось бы время в сотни миллиардов раз превышающее возраст нашей галактики! В результате, ПО всегда тщательно тестируется лишь для небольшого количества очевидных ситуаций, а их подбор определяется опытом производителя. В конкретном случае всегда может сложится ранее не проверенная комбинация параметров, в которой ПО даст сбой.

Как следует из вышесказанного, требование полного отсутствия ошибок в программе абсолютно лишёно смысла! Значение имеет, прежде всего, способность поставщика быстро реагировать на обнаруженные дефекты и надёжно исправить их в короткий срок. То есть, опять имеет значение то, как поставлены процессы у поставщика.

Всё это имеет прямое отношение к оборудованию. Работоспособность комплекса зависит не только от конкретного производителя и конкретной модели КПК, но даже от прошивки, которая может в рамках одной модели меняться несколько раз. Наилучшим вариантом будет ситуация, когда поставщик решения является поставщиком оборудования. Это означает, как минимум, контроль каждой поставки производителем ПО.

Особенности формирования бюджета

Часто производитель берёт на себя финансирование проекта автоматизации всей системы дистрибьюции. Мы полагаем, что дистрибьюторы обязательно должны участвовать в финансировании. Хорошо, если область, которую должен финансировать дистрибьютор, чётко определена. Это, например, может быть оборудование для проекта, системное ПО (ПО сторонних производителей, которое будет установлено на компьютерах в офисе) и др. Участие в финансировании «втягивает» дистрибьютора в проект, заинтересовывает его в достижении целей, заставляет относиться к проекту серьёзно, позволяет вскрыть возможные противоречия на ранней стадии переговоров. Даже не слишком хорошая система, внедрённая с энтузиазмом, даст в конечном итоге много лучшие результаты, чем очень хорошее ПО, внедрённое без большого интереса.

Юридические взаимоотношения

Юридическая сторона дела очень важна, поскольку в формальных документах отражаются взаимные обязательства сторон и разделение ответственности между ними. Зачастую бывает, что стороны стремятся максимально переложить эту ответственность друг на друга. Это не просто юридическое противоречие. Проект реализует не поставщик ИТ-решения, он лишь участвует в совместной работе. Правильное распределение ответственности между сторонами является важным условием успеха. Ответственность за ту или иную область должна лежать на том, кто может её наилучшим образом контролировать. Зоны ответственности должны выявляться, распределяться и закрепляться в фактических и юридических договорённостях сторон. Ошибки в этой области заметно повышают риски. Позиция сторон должна быть предельно честной и состоять не в перекидывании ответственности друг на друга, а в её наиболее эффективном распределении. Забота об успехе большого проекта требует от обеих сторон честной заботы об интересах друг друга.

Цель - стратегическое партнёрство

В большом проекте взаимозависимость поставщика и клиента - огромна. В проекте SFA для сети имеется длинный список серьёзных рисков, в котором не последнюю роль играют взаимные риски (то есть зависимость положения одного участника пары Клиент-Поставщик от положения дел у другого). Любые риски ведут к дополнительным издержкам на их предотвращение или преодоление. Идеальный вариант взаимодействия для снижения взаимных рисков и связанных с ними издержек - стратегическое партнёрство, то есть:

• Высокая степень взаимной открытости.
• Высокий уровень понимания стратегии партнёра.
• Единая команда проекта.
• Обязательный учёт интересов партнёра.

В последнем пункте мы имеем в виду не только заботу поставщика услуги об интересах клиента, но и заботу клиента об интересах поставщика. Стратегическое партнёрство не имеет ничего общего с попытками любыми средствами добиться у поставщика максимально выгодных цен и условий работы. В этом случае сотрудники обоих партнёров работают как сотрудники одного предприятия. Фактически, в условиях стратегического партнёрства стороны достигают общей цели, которая ни в коем случае не должна противоречить интересам одной из них. Проекция общей цели на собственные интересы партнёров обеспечивает их собственный успех. Наградой будет результат, недостижимый в рамках обычных отношений.

Риски стратегического партнёрства

Стратегическое партнёрство - осознанная цель, к которой клиент и поставщик идут через все трудности проекта. Стороны должны договориться и вполне осознавать, что они готовы пойти на очень высокую степень открытости и заботы об интересах друг друга. Это позволит значительно снизить издержки и, практически, гарантировать успех проекта.

Однако попытка выстроить такие взаимоотношения сама по себе таит в себе высокие риски, поскольку всегда существует вероятность, что доверие будет обмануто (не обязательно по злой воле одной из сторон).

Именно сочетание беспрецедентных выгод и высоких рисков приводит к тому, что многие попадают в ловушку мнимого стратегического партнёрства, принимая декларации возможного партнёра за реальное начало подобных отношений.

Для того чтобы подобные «идеальные» отношения стали реальностью, необходимо выполнение ряда объективных и субъективных условий:

• принципиальная реализуемость проекта;
• непротиворечивость стратегических целей партнёров;
• близость их корпоративных культур;
• взаимное личное доверие руководства партнёров, необходимое для быстрого разрешения возникающих проблем.

УРОКИ ИНТЕГРАЦИИ

Автоматизация дистрибуции мясных и колбасных изделий

Алексей Степин, Key account manager отдела территориально-распределенных дистрибьюторов ООО «СТ-Трейд», эксперт в области автоматизации оптовой торговли.

Специфические особенности мясопродуктов – ограниченный срок годности и особые условия хранения и доставки - ужесточают требования к работе логистической цепи. Для успешной дистрибуции мясных и колбасных изделий необходимо наладить бесперебойную отгрузку готовой продукции на склады и ее последующее распределение в места реализации. При этом торговые точки не заинтересованы в создании товарного запаса, особенно когда речь идет о «скоропорте». Однако же им необходимо поддерживать стабильную ассортиментную матрицу. Точное планирование продаж, особенно в мелких и средних магазинах, затруднено: спрос колеблется в зависимости от разных, не всегда поддающихся анализу, причин. Чтобы обеспечить равномерное поступление требуемого товара, многие дистрибьюторы работают с торговыми точками по методу мобильной торговли: заявки от магазинов принимают агенты при личной встрече. Такая торговля называется преселлинг (от английского pre sell – предварительная продажа) или предзаказ.

Особенности работы мобильных команд

Для работы по схеме «предзаказ» на базе дистрибутора (производителя) создается торговая команда. За каждым агентом закрепляется определенная территория, которую он объезжает (или обходит) в течение дня. Вечером агент доставляет заявки в офис, где оператор заносит их в учетную систему. Затем данные передаются на склад или сразу в производство. При таком подходе срок от подачи заявки до доставки товара составляет от 24 часов.

Проблемы, возникающие при мобильной торговле:

Контроль деятельности персонала: агенты основную часть рабочего времени находится вне поля зрения непосредственного руководителя. Из-за того, что контроль полевого персонала затруднен, сотрудники недобросовестно относятся к своим обязанностям: не выходят на маршрут, сокращают периодичность и длительность посещений и так далее.

Время в ТТ: заказ рассчитывается с учетом сложных цен, истории продаж и индивидуальных скидок. Это увеличивает время, необходимо на посещение торговой точки.

Невозможность резервирования товара: агент на маршруте не владеет информацией об актуальных остатках и не может предложить продавцу адекватную замену в момент заказа. Таким образом, возникает риск принять в торговой точке заказ на товар, который не может быть доставлен.

Большое число ошибок: возникают при расчете стоимости заказа агентом и при ручном переносе данных оператором в учетную систему

В условиях ужесточающейся конкуренции выигрывает тот поставщик, который может максимально сократить время между оформлением заявки и поставкой заказанной продукции. В идеале руководство ТТ хотело бы получить заказ через несколько часов после оформления заявки, максимально сократив время отсутствия в магазине какого-либо товара.

Решением для дистрибутора становится автоматизация торговых команд при помощи мобильных устройств. Она приобретает все большие масштабы, становясь повседневным инструментом оптимизации бизнес-процессов.

Автоматизация мобильных команд

Для автоматизации полевых сотрудников используются мобильные устройства – коммуникаторы, смартфоны, планшеты, ноутбуки и так далее. На них устанавливается программное обеспечение, обеспечивающее доступ ко всей информации, необходимой агенту на маршруте. Кроме того программа позволяет передавать заказы в офис в онлайн режиме и проводить мониторинг перемещений и действий персонала.

Преимущества автоматизированной системы мобильной торговли

Для агента (мерчендайзера)

Вся необходимые данные о товарах загружены в мобильное устройство. Нет необходимости носить бумажные прайсы, каталоги и другие материалы.

Доступна вся информация о клиенте: история продаж, индивидуальные скидки, задолженности, ассортимент, с которым работает магазин и так далее.

Сокращается время, необходимое для обслуживания каждого магазина. Вырастает скорость работы в ТТ.

Расчеты и документы формируются автоматически, что позволяет свести к минимуму число ошибок. Особенно важно при работе с мясными и колбасными изделиями, что система автоматически конвертирует «штуки» (единицы, в которых магазины делают заказ) в «килограммы» (единицы, в которых ведется учет в КИС дистрибутора).

Для руководства и собственников

Сокращение затрат на расходные материалы и связь

Оптимизация штата: потребность автоматизированной структуры в операторах намного ниже.

Повышение производительности торговых агентов.

Возможность получения унифицированной статистики для анализа показателей и планирования.

Контроль дебиторской задолженности.

Контроль агентов (ежедневный автоматический отчет, отслеживание перемещений на карте, отправка сообщений агенту на маршруте).

Минимизация «человеческого» фактора.

Простота обучения новичков.

Рост прибыли за счет роста оборота.

Улучшение имиджа компании и увеличение лояльности клиентов.

Для клиента

Своевременность исполнения заказов.

Отсутствие «недовозов». Программа «умеет» резервировать товар в момент принятия агентом заявки и получать подтверждение из системы о том, что остатков на складе хватает.

Ускорение обслуживания.

Организационные особенности проектов

С технической точки внедрение автоматизированной системы мобильной торговли – достаточно стандартный проект. Есть нюансы и особенности, связанные с задачами каждого конкретного клиента, но задача по их преодолению лежит на стороне поставщика системы. Поэтому необходимо тщательно подойти к выбору программного продукта: в идеале у поставщика должен быть опыт реализации проектов требуемого вам масштаба (и очень желательно - в вашей отрасли). Однако во многом успешность внедрения ИТ-систем в коммерческих структурах зависит от организационных аспектов, лежащих на стороне заказчика.

Рассмотрим особенности автоматизации дистрибуции мясных и колбасных изделий на примере автоматизации мобильной торговли «Медведовский Мясокомбинат». Проект привлек наше внимание нестандартностью, сложностью поставленных задач и успешным завершением

Участники проекта

Заказчик:

ОАО «Медведовский мясокомбинат» - краснодарский производитель колбасных изделий, входит в состав крупного агрохолдинга «Индустриальная управляющая компания». На предприятии сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и система международной безопасности пищевой продукции на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ИСО 22000. Продукция, производимая «Медведовским мясокомбинатом», соответствует западноевропейским требованиям технологии, рецептуры и безопасности для человека.

Структура сбыта компании

Завод «Медведовский мясокомбинат», выпускающий более 200 видов колбасных изделий.

Эсклюзивный дистрибутор – торговый дом «Медведовские колбасы» с 10 обособленными подразделениями в разных регионах страны (в основном, южный федеральный округ: и Ставропольский край, Pостовская область, Kабардино-Балкария, Краснодарский край).

Розничное подразделение – порядка 70 фирменных магазинов, занимающиеся реализацией исключительно продукции мясокомбината.

Поставщик

ГК «Системные Технологии» - поставщик решений для автоматизации бизнес-процессов мобильной торговли. Более 11 лет компания разрабатывает, внедряет и поддерживает семейство программ для автоматизации полевых сотрудников «ST-Мобильная Торговля». ПО, предлагаемое группой компаний, автоматизирует следующие бизнес-процессы:

Ван-селлинг – торговля с автомобиля. Сделка обсуждается, осуществляется, а часто и оплачивается прямо в торговой точке.

Преселлинг – сбор заказов в торговой точке с последующей передачей заявок в офис.

Мерчандайзинг – мониторинг выкладки, снятие остатков, проведение фотоотчета.

Контроль мобильных сотрудников – отслеживание перемещений полевого персонала с помощью GPS, планирование, постановка задач.

Среди организаций, использующих семейство программ «ST-Мобильная Торговля»: «Крафт Фудс Рус», Bacardi Rus, «Чибо СНГ», «Русский алкоголь», Action и еще более 1500 компаний из России и СНГ.

Производители и дистрибьюторы мясной и колбасной продукции, использующие ПО ГК «Системные Технологии»: «Альмак», ABI Product, «Талина», Ульяновский мясокомбинат, Екатеринбургский мясокомбинат, «Велес» и другие.

Особенности проекта

Проект был инициирован собственником «Медведовского комбината» в 2009 году, тогда же предприятие закупило часть оборудования и лицензий для ПО. Руководство компании приняло решение внедрять программное обеспечение самостоятельно, обращаясь к специалистам ГК «Системные Технологии» лишь за консультационной помощью

Однако компании не удалось избежать рисков, характерных для начальных этапов крупных ИТ-проектов. В силу ряда организационных причин, начало внедрения постоянно передвигалось, многие сотрудники начали сомневаться в целесообразности его проведения. Сдвинуть дело с «мертвой точки» удалось новому ИТ-директору ОАО «Медведовский Мясокомбинат» Роману Рогову. Поскольку возникшая ситуация достаточно типична, мы попросили его рассказать о ситуации и способах решения проектных задач более подробно.

Рассказывает Роман Рогов, руководитель ИТ-отдела ОАО «Медведовский мясокомбинат»

- Целый год не шло внедрение по из-за большой инерции на местах. Руководители разного ранга привыкли работать по-старому и упорно сопротивлялись всем инновациям. Когда В 2010 году я стал руководителем ИТ-отдела, автоматизация мобильной торговли стала одной из моих функциональных обязанностей. Мне нужно было оценить то, что уже было сделано, и принять решение - продолжать проект или сворачивать .

Роман проанализировал объем затраченных средств и выполненных работ и принял решение продолжить внедрение комплекса «ST-Мобильная Торговля. Чикаго» на предприятии. Для того чтобы сдвинуть проект с мертвой точки, понадобилось, в первую очередь, решить организационные вопросы.

- Приходилось искать варианты воздействия на сотрудников. Очень пригодился опыт убеждения на различных уровнях , рассказывает Роман Рогов. - Где-то показывал преимущества (метод пряника) где-то приходилось надавливать. Основной аргумент - компания становится современной, использует новейшие технологии. Соответственно, у сотрудников есть два выхода – либо стать современным, либо искать работу в другом месте.

Одним из самых удачных решений при реализации проекта Роман Рогов считает запуск «пилотного» проекта:

- Мы взяли одно подразделение, несколько торговых агентов и на их примере показали, как система может работать «вживую». Не в рекламных буклетах, а именно в нашей компании. Стало понятно, насколько удобно «мониторить» деятельность торгового представителя: сколько он отработал на маршруте, где он был, что делал, с точностью до минуты. Когда собственник увидел, что это дает, какие преимущества несет, он уже не стал оглядываться на финансовые вложения и на все остальное. Вот это было переломной точкой проекта.

После завершения «пилота» команда «Медведовского мясокомбината» стала внедрять комплекс «ST-Мобильная Торговля.Чикаго» на остальных площадках. Подключение одного подразделения занимает 3-5 рабочих дней в штатном режиме.

Еще одна особенность этого проекта - внедрение специалисты компании провели самостоятельно. Разработчики программного комплекса подготовили интеграцию с корпоративной учетной системой и оказывали консультационную помощь.

- Решение полностью разворачивали и настраивали мы сами. Иногда приходилось принимать своеобразные технические решения. Есть определенные нюансы в архитектуре системы: мы отказалось от установки серверной платформы на каждое обособленное подразделение по причине отсутствия ИТ-специалистов на местах. Мы организовали все это с помощью удаленного подключения через интернет .

Сейчас проект перешел в завершающую стадию. Однако даже на данном этапе можно делать выводы о его эффективности:

- Комплекс дает информацию о текущих заявках. Данные передаются в корпоративную учетную систему, в которой ведется их анализ. С помощью КПК собираем мерчандайзинговую информацию для нашего отдела маркетинга. Используем функционал контроля деятельности торгового представителя, как штатной единицы. Следим, как он работает, насколько качественно, смотрим отчеты о рабочем дне агента.

Заключение

Интеграция мобильных устройств с корпоративной учетной системой оптимизирует ввод информации и ее передачу, сокращает трудозатраты сотрудников, обязывает их выполнять необходимые операции. Единое информационное пространство дает возможность эффективнее управлять товарным запасом, что особенно важно при реализации мясных изделий как скоропортящихся продуктов. Использование современных устройств, оснащенных модулем GPS, позволяет руководству проводить мониторинг деятельности некогда плохо контролируемой части персонала.

С целью увеличения розничных продаж и повышения эффективности работы торговых представителей, компания «АВК» разработала проект автоматизации подразделения прямых продаж. Пилотный запуск данного проекта решено было провести в киевском представительстве компании в ООО «АВК Киев».

Выбор программного обеспечения

Для автоматизации прямых продаж было избрано программное обеспечение MobileSOP, а системным интегра-тором выступила компания «Толтек». Решающее влияние на принятие такого решения оказал тот факт, что компания MobileSOP взяла на себя обязательство на протяжении двух дней адаптировать своё программное обеспечение к требованиям компании «АВК», а «Толтек» – за два дня осуществить базовую интеграцию системы мобильной торговли «MobileSOP» с информационной системой ООО «АВК Киев», построенной на платформе «1С:Предприятие 8.2

Процесс внедрения «MobileSOP»

Пилотный запуск проекта был проведен в срок, через два дня после начала проекта первый торговый представитель ООО «АВК Киев» начал собирать заказы на поставку товаров с помощью смартфона. В течение следующих трёх месяцев компания «Толтек» провела полную интеграцию системы мобильной торговли «MobileSOP» с информационной системой ООО «АВК Киев», обеспечив при этом полную автоматизацию процесса подготовки и отправки информации на мобильные терминалы торговых агентов и автоматическую загрузку заказов, полученных от агентов. Кроме того, было создано автоматизированное рабочее место супервайзера, которое позволяет заполнять и редактировать маршруты торговых агентов, ставить им задания и контролировать их исполнение. Для анализа работы торговых агентов была разработана система аналитических отчетов на платформе MS SQL Server с использованием технологии OLAP. После тестирования системы передачи данных через телефон и с помощью GPRS, заказчик решил остановиться на последней, принимая во внимание высокое качество связи на территории города Киева и области.

Результаты пилотного проекта

По состоянию на начало 2014 года на предприятии ООО «АВК Киев» автоматизация торговых агентов завершена, и предприятие приняло решение о приобретении дополнительного пакета лицензий системы мобильной торговли «MobileSOP». По результатам проекта в ООО «АВК Киев», компания «АВК» решила рекомендовать систему мобильной торговли «MobileSOP» остальным своим дилерам для автоматизации торговых агентов.

В ходе развития бизнеса каждая компания рано или поздно сталкивается с вопросом автоматизации, в общем, и автоматизации сетей дистрибуции в частности.

Для начала необходимо дать определение самого понятия «дистрибьюторская сеть». Дистрибьюторская сеть – это система региональных структур, управляемая единым центром, основная цель которых – реализация товара.

Стоит отметить, что можно выделить как минимум два типа сетей дистрибуции. Первый тип (жесткая дистрибьюторская сеть) – это сеть территориально распределенных компаний, которые управляются центральным офисом и имеют единую управленческую и бухгалтерскую систему.

Второй тип (мягкая дистрибьюторская сеть) – это сеть, которая состоит из региональных дистрибьюторских компаний, которые предоставляют свои услуги производителю.

Главная проблема всех больших компаний – это огромное количество функциональных ролей, то есть между разными сотрудниками распределенные все полномочия и обязанности, а это неизменно приводит к усложнению системы коммуникации и, как результат, разные части этой системы могут не знать о потребностях, сложностях и существующих противоречиях друг друга. Поэтому возникает необходимость централизации системы управления, что обеспечивает согласованную работу разных частей, но при этом в головном офисе начинают скапливаться огромные объемы информации.

Подобная проблема свойственна как жестким, так и мягким сетям дистрибуции, однако для мягких сетей актуальны еще и следующие проблемы: противоположность целей производителя и дистрибьюторов, противоречия между дистрибьюторами в одном регионе, двойное подчинение агентов, отсутствие единых стандартов ведения бизнеса.

Какие же задачи помогает решить автоматизация?

• Увеличение эффективности работы региональных представителей;
• Управление товарооборотом через различные каналы сбыта;
• Сокращение объемов ручной работы;
• Повышение эффективности контроля дебиторской задолженности;
• Оптимизация складских запасов.

Вышеизложенные задачи актуальны и для производителя, и для дистрибьюторских компаний, и для региональных представительств.

Важной проблемой между производителем и дистрибьюторами является конфликт интересов. Такой вопрос автоматизация помогает решить с максимальной выгодой для обеих сторон.

Так, главная цель дистрибьютора – это получение максимальной прибыли, которою он получает путем предоставления производителю своих услуг. Основная же цель производителя – максимизации оборота, а в следствии и долю рынка. И на первый взгляд эти цели схожи, ведь увеличить прибыль можно и за счет увеличения объемов продаж.

Но необходимо понимать, что существует множество факторов, которые влияют на себестоимость дистрибьюторских услуг и на получаемую прибыль. Так, например, дистрибьюторам гораздо проще работать с точками, которые обеспечивают высокую доходность (например, городские магазины и т.д.), в то же время им куда дороже продавать продукцию в местах с менее развитой инфраструктурой, а для удовлетворения требований производителя, в основном, используют манипулирование с отчетностью. Таким образом, производитель не увеличивает объемы продаж своей продукции, а вместе с ними и долю рынка. В таком случае конфликт экономических интересов налицо.

Очень часто производители пытаются заставить работать на «нерентабельных территориях» лишь путем давления, проверок и угроз потери бонусов. В таком случае дистрибьютор начинает требовать снижение стандартов для таких территорий.

Получение производителем достоверной информации об отгрузках конкретным точкам продажи и автоматизация позволяет разделить отгрузки на разные типы и соответственно выдавать разную премию за работу в различных сегментах. Таким образом, работа на «нерентабельных территориях» становится для дистрибьютора отдельным бизнесом, в развитии которого он заинтересован. Также системы позволяют наладить систему он-лайн заказов , что значительно упрощает процесс ведения бизнеса как для производителя, так и для дистрибьюторов.

Помимо всего прочего автоматизация позволяет решить проблему конкуренции дистрибьюторов на одной территории, так как производитель сможет контролировать установленные договоренности и гарантировать их выполнение.

Подытоживая вышеизложенное, можно сделать вывод, что автоматизация сетей дистрибуции – это огромный шаг на пути к построению современного, конкурентоспособного и процветающего бизнеса, поскольку она помогает решить самые острые проблемы как производителей, так и дистрибьюторов.

Максим Львов.

К настоящему моменту времени многие компании уже осознали необходимость внедрения информационных систем, которые автоматизировали и оптимизировали бы их бизнес-процессы. Не являются исключением и торговые дома, торгово-закупочные предприятия, холдинговые компании, крупные торговые базы, оптово-розничные предприятия, то есть компании, занимающиеся дистрибьюторской деятельностью.

Были созданы целые индустрии, занимающиеся разработкой и продвижением систем автоматизации деятельности компаний, включающие в себя такие системы, как система автоматизации предприятий (Enterprise Resource Planning (ERP) система) и система автоматизации дистрибьюторской деятельности (Distribution Resource Planning (DRP) система). Но, в отличие от ERP-систем, довольно широко известных на российском рынке и хорошо освещаемых в прессе, и поэтому так популярных среди руководства и ИТ-менеджеров дистрибьюторских компаний, о DRP-системах мало кто слышал. Поэтому при выборе системы автоматизации своих бизнес-процессов руководители компаний рассматривают различные ERP-приложения, хотя они не были разработаны для рынка дистрибьюторов.

Большинство ERP-систем, поставляемых такими компаниями, как: SAP, J.D.Edwards, Baan, SSA и QAD изначально проектировались под производство. Некоторые системы, поставляемые Oracle и PeopleSoft, ориентировались на финансовую область и управление персоналом. Очень немногие (например, Lawson) – на финансовую область с некоторыми функциональными возможностями закупки и продажи товара. Ни одна ERP-система не была разработана от начала и до конца с функциональными возможностями обработки очень большого числа транзакций, требуемыми в дистрибуции. Поэтому, многие дистрибьюторы, рассматривающие покупку ERP-приложения вместо рассмотрения корпоративного приложения, ориентированного на дистрибьюторов, находят, что ERP-системы ориентированы на иные бизнес-процессы.

Итак, в чем же основные отличия бизнес-процессов производителей от дистрибьюторов, которые подводят нас к выбору DRP-систем для автоматизации дистрибьюторской деятельности.

Расходы. Основными статьями расходов дистрибьюторов являются закупка, хранение, уход и доставка готовой продукции, в то время как производители тратят деньги на закупку сырья, частей, компонентов и их сборку/переработку, оборудование и инфраструктуру, энергообеспечение и рабочую силу.

Доходы. Доход дистрибьюторов определяется наличием необходимого заказчику продукта и своевременной его доставкой в нужное место. Дистрибьюторы получают прибыль, используя следующие возможности.

Постоянное поддержание широкого ассортимента линейки продуктов, обеспечивающееся почти всегда благодаря консолидации товаров, закупленных у большого числа различных потенциально конкурирующих поставщиков.

Консолидация и покупка всего ассортимента товаров в одном месте.

Наличие различных видов одних и тех же товаров для удовлетворения требований заказчиков к форме, функциональности или цене.

Контроль за жизненными циклами товаров, своевременное восполнение и ликвидация запасов.

Изменение стоимости товара в зависимости от скидок поставщика и специальных скидок для заказчиков, жизненных циклов продукта, размеров закупок, локальных рыночных условий, программ по продвижению товара.

Индивидуальный подход к заказчикам и дифференциация спектра предоставляемых им услуг.

Доставка и установка товаров.

С другой стороны, стоимость товара у производителя зависит от стоимости разработки и проектирования продукции (соответствие норме, форма и функциональность), улучшения качества продукции и создания спроса на продукт посредством торговых марок, рекламы и маркетинга.

Сложности. Производственные сложности вызваны физическими процессами, производственным процессом (размеры партии, различия в товарах, повторяемость и частота производства) и стратегией производства (производство на заказ, производство для склада, сборка на заказ, постройка на заказ).

Для дистрибьюторов сложности заключаются в следующем.

Закупка товаров в соответствии с предположениями о спросе.

Поддержание уровня товаров на уровне потребления.

Заказ товаров, не содержащихся на складах или в магазинах.

Регулировка ценовой политики в зависимости от заказчика и поставщика. Управление сложными формами скидок и транзакциями, которые связывают кредиты поставщиков с заказами покупателей.

Управление стоимостью товаров и скидками на услуги для клиентов.

Надежная и недорогая доставка продуктов с использованием как обычного, так и специализированного транспорта (дополнительные маршруты, динамическая маршрутизация и календарное планирование перевозок).

Спрос. Дистрибьюторы отвечают на изменение спроса и захватывают определенные доли рынка посредством оказания услуг или изменения цен. Производители сами создают спрос на товар при помощи продавцов, атрибутов продуктов и торговых марок, продвижения товаров, маркетинговых и рекламных акций.

Объем операций и транзакций. Объемы операций и транзакций у дистрибьюторов превосходят объемы транзакций у производителей в десятки или даже сотни раз.

Границы и масштабы работы. Большинство производителей работают на национальных и мировых рынках, и только некоторые из них на региональных или локальных. Большинство же дистрибьюторов работают на локальных или региональных рынках, держа при этом товар недалеко от места его продажи для быстрой и экономной доставки. И только лишь на некоторых сегментах рынка, таких как рынок поставки электронных компонентов, дистрибьюторы работают в масштабах национальных или мировых рынков, поскольку стоимость подобного рода товара значительно превосходит и покрывает стоимость доставки и транспортировки.

Таким образом, эти отличия показывают намного более глубокую разницу между бизнес-процессами дистрибьюторов и производителей, чем просто тот факт, что производители делают вещи, а дистрибьюторы – нет. Бизнес-процессы дистрибьюторов выдвигают требования, которые выходят далеко за пределы функциональных возможностей, предоставляемых ERP-приложениями.

Производители систем для рынка дистрибьюторов

Производители систем автоматизации дистрибьюторской деятельности, предоставляют приложения, которые были изначально спроектированы и разработаны специально для дистрибьюторского рынка. Их продукты покрывают все основные блоки функциональности, которые необходимы в бизнес-процессе дистрибьюторской деятельности: управление продажами, логистика и товарно-материальный учет, управление закупками, управление финансами, отчетность, а также модуль электронной коммерции, активно развивающийся в связи с ростом интернета.

Одним из таких производителей является канадская компания TECSYS, которая с 1983 года работает в области автоматизации дистрибьюторских предприятий на мировом рынке и с 1995 года на российском рынке в лице своего партнера компании «Терн». Основным продуктом, продвигаемым компанией, является система TECSYS Elite Series. Ее пользователями являются более 500 предприятий, среди которых крупные компании-дистрибьюторы лекарств, химических препаратов, электрооборудования и комплектующих, товаров народного потребления, то есть оперирующие очень широкой номенклатурой товаров и совершающие огромное количество операций и торговых транзакций ежедневно.

TECSYS Elite Series имеет модульную структуру, но при этом полностью сохраняет свойства интегрированной системы, поскольку все ее компоненты работают с единой базой данных, запускаются из общего меню и управляются по одним и тем же принципам.

Большое значение имеет тот факт, что система является открытой для различного рода доработок благодаря предоставлению исходных текстов, что позволило локализовать систему и адаптировать ее к условиям российского рынка.

Система управления продажами в Elite Series позволяет сократить до минимума время оформления заказа, избежать ошибок и обеспечить доступ к любым данным, которые могут понадобиться при заключении сделки. Кроме того, здесь заложены такие возможности, как «мягкое» и «жесткое» резервирование товаров, управление кредитами, ценообразование, уступки, приоритеты заказов, предложения товаров-аналогов. Так же есть широкие функциональные возможности для совершения продаж больших объемов с отслеживанием перемещений товара в режиме реального времени.

Логистика и товарно-материальный учет позволяют решить задачу восполнения складских остатков с целью максимальной реализации товаров, благодаря наличию долгосрочного и оперативного управления запасами, сочетание которых при умелом использовании позволяет упростить текущее управление запасами на фоне плановых поставок, а также текущего управления запасами, сводящегося к принятию решений на местах в момент реализации товара. Сюда также относится и Система электронного управления складом, которая была признана аналитическими агентствами AMR и Gartner лучшей среди подобного рода систем.

Система управления закупками в Elite Series предоставляет очень широкие возможности работы с поставщиками, вплоть до организации прямых поставок заказчику.

Финансовый блок представлен модулями «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками» и «Главная книга» (которая включает в себя «Основные средства», «Финансовый план», «Финансовые отчеты»). Для всех выполненных в данных модулях операций формируются проводки; они накапливаются в журналах и могут быть разнесены по разделам главной книги.

В процессе работы Elite Series накапливает в своей базе данных историческую информацию и статистические данные по всем операциям и видам деятельности для дальнейшего анализа. Помимо этого постоянно собирается оперативная информация, которую также необходимо анализировать. В системе TECSYS Elite Series для анализа данных и принятия решений используется аналитическая система Business Objects, тесно интегрированная с Elite Series в единый комплекс управления предприятием. Business Objects позволяет исследовать потоки товаров и денежных средств, отслеживать причины потери товарных запасов, оценивать качество (и количество) работы отдельных сотрудников фирмы, выявлять тенденции реализации товаров и многое другое, что делает эту систему незаменимой не только для руководителя, но и для менеджера любого звена, ответственного за принятие решений.