Текущая страница: 1 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Тигран Арутюнян

Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Отзывы о книге

Это нужная и желанная книга. Я был среди тех, кто на протяжении ряда лет уговаривал автора, блестящего консультанта-практика и преподавателя, ее написать. И это случилось! Создано подробное, поэтапное и практическое пособие по разработке стратегии компании. И одновременно по грамотному стратегическому консалтингу. Причем написанное простым и образным языком, с примерами и юмором.

Чем эта книга отличается от других книг по стратегии? Если сказать коротко – всем. Российских книг по стратегии с таким уровнем системности, яркой образности, в такой степени учитывающих российскую практику и особенности российского мышления, сегодня на рынке просто больше нет. Она нужна инновационному бизнесу. Ее ждут слушатели топ-программ ИБДА Президентской академии и других бизнес-школ страны.

...

Сергей Павлович Мясоедов, проректор РАНХиГС при Президенте РФ, декан ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциации бизнес-образования, доктор соц. наук, профессор

Во время учебы в ИБДА на программе Executive MBA я прочитал массу литературы по стратегическому менеджменту. На мой взгляд, эта книга – лучшее из всего, что я читал на эту тему, особенно с точки зрения комплексности и практичности изложения.

Я общаюсь со многими менеджерами. И могу сказать, что руководителей часто пугает необходимость проведения стратегических сессий и вообще групповой работы. Книга очень аргументированно доказывает такую необходимость. А еще я заметил, что менеджеры не видят вызовов и трендов контекста, в котором мы находимся. Ценность книги в том, что она объясняет: весь процесс работы над стратегией строится в постоянной привязке к вызовам внешней среды. А на вызовы надо отвечать!

Еще мне понравилось в книге то, что это не пересказ иностранных источников, а информация из первых рук, отражающая опыт российских компаний.

Уверен, книга станет отличным подспорьем для многих предпринимателей и менеджеров.

...

Виктор Николаевич Баранов, генеральный директор Московской международной товарно-энергетической биржи, президент Союза независимых производителей газа

Эта книга – настоящее пособие для Чемпионов! Доступно, стильно, емко и глубоко о непростых вопросах управления изменениями в организации. В книге нет «академического нафталина», она наполнена духом практик из реальной консалтинговой жизни, креативных семинаров с реальными организациями, командной работы реальных людей. Все практично, хорошо структурировано, взаимосвязано и поддержано лучшими концепциями современного менеджмента. Да, это тот продукт, который хочется потребить.

А еще эта книга о Гармонии, о том, как к ней стремиться.

В своей работе в качестве генерального директора нефтеперерабатывающего завода мне довелось использовать на практике стратегический гексагон Тиграна Арутюняна. Могу сказать, что это работает – трансформирует организацию и улучшает ее результаты.

Уверен, для многих деловых людей, предпринимателей и руководителей компаний в России книга «Что вам делать со стратегией?» станет настоящим путеводителем в бизнесе.

...

Игорь Геннадьевич Кузьмин, заместитель директора департамента развития совместных проектов по нефтепереработке и нефтегазохимии НК «Роснефть», управляющий директор СП ROG НК «Роснефть» (Германия)

Моим учителям – слушателям и клиентам

Эта книга про успех. Успех, связанный с постоянным развитием своего бизнеса и самого себя. Я преподаю успешным бизнесменам, топ-менеджерам и уже много лет работаю с лучшими компаниями из разных отраслей как консультант по управлению. Все эти годы я часто слышал один и тот же вопрос: «Почему вы до сих пор не написали книгу? Вы очень хорошо все объясняете. Ваш материал отлично структурирован. У вас нет никаких секретов, вы рассказываете нам все, что знаете сами, приводите примеры из жизни. Почему?!»

Любой серьезный продукт должен «вызреть». И я начал писать только после того, как это ощущение пришло. И знаете, с чего я начал? Я собрал и структурировал все вопросы по стратегическому развитию компании, которые мне задавали на протяжении многих лет. Нужна ли вообще стратегия с учетом того, как быстро меняется среда бизнеса? Кто принимает участие в стратегическом процессе? На какой период разрабатывать стратегию? Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии? Как узнать, что выбранная стратегия является правильной? Какие инструменты использовать? Как строится алгоритм работы над стратегией? Как ее реализовать? Почему это не получается? В книге я отвечаю на эти вопросы и воспроизвожу процесс развития компании на основе стратегии. Так, как это происходит в реальной российской жизни с реальными организациями.

Эта книга не «для всех». В первую очередь ее должны прочесть основатели/собственники бизнесов; руководители, особенно топ-уровня; слушатели программ MBA и Executive MBA; консультанты по управлению. При этом если книга заинтересует преподавателей или студентов экономических вузов и бизнес-школ или читателей, которые хотят разобраться в практических вопросах управления, я буду только рад!

Я не исследователь, не ученый. Я практик! А практика вряд ли возможна без тех, для кого я живу. Это мои уважаемые и любимые слушатели и клиенты. Выражаю благодарность всем, кто еще на этапе создания рукописи любезно согласился выступить рецензентом и высказал ценные замечания по содержанию, композиции и стилю книги.

Это Анисимов Юрий, Арутюнян Артем, Арутюнян Лусине, Васин Юрий, Дубинкин Александр, Дутко Олег, Золотов Максим, Казаров Армен, Ковальцева Наталия, Косоусова Ксения, Костромин Сергей, Кронгауз Леонид, Мамонтов Вадим, Мехдиева Ирада, Мясоедов Сергей, Румянцева Екатерина, Самохина Ольга, Ишии Сеитаро (Ishii Seitaro), Сеферян Ашот, Франко Олег.

Особая благодарность – Косоусовой Марине. Без ее поддержки и участия эта книга вряд ли появилась бы на свет.

Успеха вам!

...

Тигран Арутюнян

Никогда не разговаривайте с консультантами

Однажды весною, в час небывало жаркого заката, в Москве, на Патриарших прудах, появились два гражданина. Первый из них, одетый в летний серый костюм, был высокого роста, подтянут, седоват, а на хорошо выбритом лице его помещались элегантные очки в золотой оправе. Второй – плечистый, рыжеватый, вихрастый молодой человек – был в поло, белых брюках и белых мокасинах.

Первый был не кто иной, как Виктор Николаевич Скрябин, известный бизнесмен, председатель отраслевой профессиональной ассоциации. А молодой его спутник – Вадим Юрьевич Морозов, предприниматель, основатель и CEO передовой IT-компании BCM Technologies. Скрябин являлся учредителем компании Вадима.

Да, следует отметить первую странность этого майского вечера. Во всей аллее, параллельной Малой Бронной улице, не оказалось ни одного человека. В тот час, когда уж, кажется, и сил не было дышать, когда солнце, раскалив Москву, в сухом тумане валилось куда-то за Садовое кольцо, – никто не пришел под липы, никто не сел на скамейку, пуста была аллея.

Спутники сели на скамейку и начали разговор. Речь, как впоследствии выяснилось, шла о стратегическом управлении. Дело в том, что Виктор Николаевич поручил Вадиму подготовить предложения по развитию бизнеса. Вадим предложения подготовил. Виктору Николаевичу они не понравились. По мнению Скрябина, предложения надо было писать заново. И вот теперь бизнесмен читал нечто вроде лекции по управлению, с тем чтобы подчеркнуть основную ошибку менеджера.

Надо заметить, что бизнесмен был человеком начитанным и очень умело указывал в своей речи на труды классиков менеджмента, при этом обильно приправляя свою речь не совсем нормативной лексикой. Менеджер внимательно слушал Виктора Николаевича, уставив на него свои карие глаза.

Баритон Скрябина разносился по пустынной аллее, и по мере того как Виктор Николаевич забирался в дебри, в которые может забираться, не рискуя свернуть себе шею, лишь очень образованный человек, менеджер узнавал все больше и больше интересного и полезного и про SWOT-анализ, и про модели Портера и Ансоффа, и даже про менее известных Трейси и Виссема.

И вот как раз в то время, когда Виктор Николаевич рассказывал менеджеру про стратегическую архитектуру Хамела и Прахалада, комментируя в том духе, что «это полное фуфло», на аллее показался человек.

Росту он был выше среднего. Одет в футболку с огромным изображением тигра, драные джинсы и красные мокасины. Небритый. Брюнет. На плече – сумка для ноутбука. «Серфер», – подумал Вадим, глядя на сумку незнакомца.

Пройдя мимо скамьи, на которой помещались оба партнера, незнакомец покосился на них, остановился и вдруг уселся на соседней скамейке, в двух шагах от приятелей.

– Ты, Вадим, – говорил Скрябин, – очень хорошо и красиво пишешь про стратегический vision. Но соль-то в том, что всё это – придумки профессоров бизнес-школ. Им же надо деньги зарабатывать… А еще этим, консультантам… – Скрябин опять перешел на ненормативную лексику.

И именно в этот момент Скрябину пришлось прервать свою речь, потому что незнакомец вдруг поднялся и направился к бизнесменам.

Те поглядели на него с удивлением.

– Извините меня, пожалуйста, – заговорил подошедший, – что я, не будучи знаком, позволяю себе… но предмет вашей ученой беседы настолько интересен, что…

Необходимо добавить, что на Вадима незнакомец с первых же слов произвел отвратительное впечатление, а Скрябину скорее понравился, то есть не то чтобы понравился, а… как бы выразиться… заинтересовал, что ли.

– Разрешите мне присесть? – вежливо спросил незнакомец, и приятели как-то невольно раздвинулись; незнакомец ловко устроился между ними и тотчас вступил в разговор.

– Если я не ослышался, вы говорили, что стратегический менеджмент компании на фиг не нужен? – спросил иностранец, обращая к Скрябину свой левый глаз.

– Нет, вы не ослышались, – учтиво ответил Скрябин, – именно это я и говорил.

– Не представляете, сколько раз мне приходилось слышать эту фразу! – воскликнул незнакомец.

«А какого черта ему надо?» – подумал Морозов и нахмурился.

– А вы соглашались с этим? – осведомился неизвестный, повернувшись вправо к Морозову.

– Приходится, – подтвердил тот.

– Супер! – воскликнул непрошеный собеседник и, почему-то оглянувшись и приглушив свой низкий голос, сказал: – Простите мою навязчивость, но я так понял, что вы, помимо всего прочего, вообще не верите в стратегический менеджмент? – он сделал большие глаза и прибавил: – Честное слово, я никому не скажу.

– Да, мы не верим в стратегический менеджмент, – чуть улыбнувшись удивлению незнакомца, ответил Скрябин.

Неизвестный между тем продолжал:

– Но вот какой вопрос меня беспокоит: если стратегического менеджмента нет, нет никаких закономерностей, то, спрашивается, кто же управляет жизнью человеческой и всем вообще распорядком на земле?

– Сам человек и управляет, – поспешил сердито ответить Морозов на этот, признаться, не очень ясный вопрос.

– Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить: как может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день? И в самом деле, – тут неизвестный повернулся к Скрябину, – вообразите, что вы, например, начнете управлять, распоряжаться и другими, и собою, вообще, так сказать, входить во вкус, и вдруг… кхе… кхе… кризис… – тут незнакомец сладко усмехнулся, как будто мысль о кризисе доставила ему удовольствие, – да, кризис, – жмурясь, как кот, повторил он звучное слово, – и вот ваше управление закончилось! Ничья судьба, кроме собственной, вас более не интересует. Сотрудники вам начинают лгать, вы, чуя неладное, бросаетесь в бизнес-школу, затем к консультантам, а бывает, и к так называемым тренерам. Как первое и второе, так и третье – совершенно бессмысленно, вы сами понимаете. И все это кончается трагически… Неужели вы скажете, что это вы сами собою управили так? Не правильнее ли думать, что управился с вами кто-то совсем другой? – и здесь незнакомец рассмеялся странным смешком.

– Вы, коллеги, я так понимаю, не курите? – неожиданно обратился к приятелям неизвестный, – не возражаете, я закурю?

Портсигар незнакомца как-то не вязался с его кэжуал-нарядом. Он был большой, металлический. На крышке сверкнула стилизованная под руну «Тир» большая буква Т. «Шаман, что ли?» – подумал Морозов…

Тут незнакомец опять заговорил:

– Да, в бизнесе бывают проблемы, но это еще полбеды. Плохо то, что иногда проблемы случаются внезапно, вот в чем фокус! Иногда не знаешь, что случится даже сегодня вечером.

«Какая-то нелепая постановка вопроса…» – помыслил Скрябин и возразил:

– Ну, здесь уж преувеличение. Сегодняшний вечер мне известен более или менее точно. Само собой разумеется, что если на Бронной мне свалится на голову кирпич…

– Кирпич ни с того ни с сего, – внушительно перебил неизвестный, – никому и никогда на голову не свалится. В частности же, уверяю вас, вам он ни в коем случае не угрожает. Вашему бизнесу угрожает совсем другое.

– Может быть, вы знаете, что именно, и скажете мне? – с совершенно естественной иронией осведомился Скрябин, вовлекаясь в этот действительно нелепый разговор.

– Охотно, – отозвался незнакомец. Он смерил Скрябина взглядом, как будто собирался сшить ему костюм, сквозь зубы пробормотал что-то вроде: «Бизнесу лет… Сотрудников… Раз, два… Расширение, скорее всего… три, четыре… Куча симптомов старения… Стратегии нет… пять, шесть… вечер – семь…» – и громко и радостно объявил: – В ближайшее время вас неожиданно обгонит конкурент!

Морозов вытаращил глаза на неизвестного, а Скрябин спросил, криво усмехнувшись:

– А кто именно? Американцы? Или, может, китайцы?

– Нет, это сделает российская компания. Компания «Аннушка LLC».

– Что, эти? – возмутился Скрябин. – Они же в гараже сидят. И они вообще нам не конкуренты.

– Еще какие конкуренты, – твердо возразил незнакомец.

– Это почему?

– Потому, – ответил иностранец и, прищурившись, поглядел в небо, где, предчувствуя вечернюю прохладу, бесшумно чертили черные птицы, – что «Аннушка LLC» уже практически закончила писать новый софт. И не только писать, но и тестировать. Так что…

Тут, как и следовало ожидать, под липами воцарилось безмолвие. Молчание нарушил незнакомец.

– Извините меня, что я в пылу нашего спора забыл представиться. Вот моя карточка, паспорт и приглашение приехать в Москву для консультации, – проговорил неизвестный, проницательно глядя на обоих бизнесменов. Морозов успел разглядеть на карточке напечатанное слово «профессор» и начальную букву имени – «Т».

– Вы в качестве консультанта приглашены к нам, Профессор? – спросил Скрябин.

– Да, консультантом.

– А у вас какая специальность? – осведомился Скрябин.

– Я – специалист по магии.

«На тебе!» – стукнуло в голове у Виктора Николаевича.

– И… и вас по этой специальности пригласили к нам? – заикнувшись, спросил он.

– Да нет, это шутка, – рассмеялся Профессор и пояснил: – Тут одной известной компании требуется новый импульс в развитии. Так вот они хотят, чтобы я им помог. Я один из немногих в мире специалистов.

И опять крайне удивились и бизнесмен, и менеджер, а Профессор поманил обоих к себе и, когда они наклонились к нему, прошептал:

– Имейте в виду, что стратегический менеджмент работает.

– Видите ли, Профессор, – принужденно улыбнувшись, отозвался Скрябин, – мы уважаем ваши большие знания, но сами по этому вопросу придерживаемся другой точки зрения.

– А не надо никаких точек зрения! – ответил странный Профессор. – Просто он работает, и больше ничего.

– Но требуется же, блин, какое-нибудь доказательство… – начал Скрябин.

– И доказательств никаких не требуется, – ответил Профессор и заговорил негромко: – Все просто: надо взять и попробовать…

Стратегия: за и против, почему, для чего?

Для чего организации стратегия?

Какие аргументы можно привести «за» и «против»?

Чем обосновано стратегическое управление с точки зрения внутренней и внешней среды организации?

Начало проекта

– Все просто: надо взять и попробовать, – сказал Консультант. Они вместе со Скрябиным и Морозовым сидели в офисе компании BCM Technologies. Следует отметить, что во внешности Консультанта произошли разительные перемены. Он был гладко выбрит, одет в костюм и галстук, даже запонки. – Спасибо, что нашли возможность продолжить наш разговор. Что будем обсуждать?

– Профессор, вот Вы говорите про стратегическое управление, – начал Скрябин. – Вы видите, у меня прекрасное бизнес-образование, я прочел массу книг по стратегическому управлению. Мы даже кое-какие вещи с тем или иным успехом пробовали делать. При этом меня не покидает ощущение, что все это страшно далеко от жизни. Тем более нашей, российской. И я прямо здесь могу привести вам массу аргументов против необходимости серьезных занятий стратегическим управлением.

– Я тоже! – воскликнул Консультант. В руках у него появился планшетник. – Чуть позже я предоставлю вам, коллеги, большой структурированный список всевозможных аргументов против стратегического управления. А сейчас позвольте привести выжимку. Итак, начнем! – и Консультант начал говорить и показывать.

Нужна ли организации стратегия? Аргументы «против»

«Адвокат дьявола» – в современном языке этот термин часто употребляется для обозначения людей, защищающих позицию, которой сами не обязательно придерживаются. Иногда они делают это просто для того, чтобы поспорить, иногда для того, чтобы выявить возможные логические недочеты собственной позиции или попытаться доказать свою правоту «от противного».

Так нужна организации стратегия или нет? Иногда очень полезно стать «адвокатом дьявола» и посмотреть на вопрос с противоположной точки зрения. Я попробовал систематизировать ключевые вопросы и сомнения, связанные со стратегическим управлением. И вот что получилось.

Стратегический менеджмент организации не нужен. И вот почему:

1. Внешняя среда бизнеса меняется слишком быстро. Стало общим местом говорить о ее непредсказуемости и «турбулентности». В таких условиях планирование на сколько-нибудь долгий период теряет смысл. Жизнь просто уйдет вперед, пока мы будем думать о будущем.

2. Сюда можно добавить пресловутую «российскую специфику». Политическая, экономическая, правовая ситуация в России меняется еще быстрее, чем в глобальном окружении. Так что тут не до стратегии…

3. А еще у нас все решает административный ресурс. Так что надо не стратегией заниматься, а правильно «заносить».

4. Стратегическое управление основывается на прогнозах рынка, на осознании трендов… При этом все прогнозы гроша ломаного не стоят – за несколько месяцев до последнего кризиса аналитики бодро прогнозировали рост индексов ведущих бирж и т. п.

5. Какая стратегия в кризис?! Тут крутиться надо!

6. Стратегическое управление – удел топ-менеджмента. Не надо привлекать к стратегическому процессу уборщиц! Однако топ-менеджмент может разрабатывать какие угодно красивые стратегии. Они потом не внедряются, поскольку внедрять стратегию должен средний менеджмент (ленивые дармоеды). А средний менеджмент заинтересован только в решении краткосрочных задач (бонусы платятся за результат) да в пьянках в пятницу вечером. Мало того, когда их привлекаешь к работе над стратегией, они задирают нос и начинают требовать себе большего.

7. А еще стратегии могут воспротивиться «старожилы», носители технологических компетенций, которые боятся перемен.

8. Уровень развития наших менеджеров слишком низок, чтобы всерьез заниматься стратегическим управлением.

9. Попытки построить стратегию компании часто заканчиваются скандалом и разборками среди собственников либо между собственниками и топ-менеджерами.

10. К разработке стратегических планов часто привлекают внешних консультантов. Консультанты делают свое дело и уходят, а стратегия ложится на полку. Ведь внешний специалист никак не заинтересован в реализации этой стратегии и не несет ответственности за результаты своего труда.

11. Наши бизнесы пока слишком молодые (и по времени существования, и с точки зрения фазы жизненного цикла), чтобы всерьез заниматься стратегическим управлением.

12. Наши бизнесы очень лидер-центрированные. Какая на фиг стратегия, если все в компании решает один человек – Основатель (он же Генеральный директор, Президент, Лидер и вообще Всея Руси). А у Основателя планы меняются каждый день и вообще в голове пляшет зайчик…

13. Возможно, многотомная стратегия нужна большим публичным компаниям, чтобы пустить пыль в глаза акционерам-миноритариям. Среднему же бизнесу, а уж тем более малому, стратегия не нужна вообще – сядем с собственниками и все решим.

14. Мои сотрудники жалуются, что не знают приоритетов компании: я как основатель, видите ли, не показал будущее компании хотя бы на пять лет вперед. Чушь собачья! Знают они все, просто работать не хотят, вот и ищут отмазки. И прикрываются стратегией.

15. А мы вообще монополисты на своем рынке и админресурс нехилый имеем. Зачем нам маркетинговая стратегия?! Так и так все клиенты наши…

16. Чтобы построить хорошую стратегию, надо вовлечь сотрудников. Чтобы вовлечь сотрудников, надо их обучить. А у нас на это нет ни времени, ни средств. Да и учить их особо не хочется – обучатся и уйдут к конкурентам. Или больше денег потребуют.

17. В природе куча компаний, у которых никакой стратегии нет, а между тем они успешно развиваются.

18. На тему стратегического управления написана масса книг, и все очень толстые, а вот примеров успешно реализованных стратегий практически не существует…

Вот так, коллеги… Список этот, как вы понимаете, можно продолжать до бесконечности. Я вынес сюда лишь основные возражения. Попробуйте сами опровергнуть эти тезисы!

7. «Старожилы», носители технологических компетенций, могут привнести много полезного в процесс разработки стратегии. Да, они боятся перемен. Но это и есть обязанность топ-менеджмента – показать необходимость перемен, а также блага, которые нормальный стратегический процесс может дать всем группам носителей целей в компании.
8. Нормальный стратегический процесс – прекрасный инструмент для повышения квалификации менеджеров, отличный вариант «обучения действием».
9. Если не заниматься стратегией, вероятность скандалов и разборок между собственниками либо собственниками и топ-менеджерами резко возрастает. Мало того, если упустить момент, когда этим надо срочно заняться, может стать уже поздно. Вообще же четкая картинка будущего, на которой видны интересы всех групп, в первую очередь собственников и топов, является отличным фундаментом для достижения взаимных договоренностей.
10. Стратегический процесс, как и ряд других процессов развития организации, – это вроде исполнения супружеского долга. Его нельзя отдавать на аутсорсинг! Да, можно и нужно привлекать внешних консультантов. Но принципиально, что стратегию компания вырабатывает и внедряет сама! Хороший консультант лишь обеспечивает процесс методологически и технологически, а также, что очень важно, привносит позицию внешнего, неангажированного наблюдателя.
11. Безусловно, российский бизнес пока слишком молод (и по времени существования, и с точки зрения фазы жизненного цикла). Безусловно, институциональный, серьезный стратегический процесс нужен далеко не во всех компаниях. При этом владение методиками стратегического управления дает менеджменту возможность выбирать инструменты, соответствующие стадии развития организации.
12. Да, наши бизнесы очень лидер-центрированные. Да, у основателей (топов) в голове пляшет зайчик (иначе, кстати, они не стали бы основателями бизнеса, и об том не стоит забывать). Хорошая стратегия позволяет привнести столь необходимую упорядоченность, сблизить позиции, точки зрения, ви́дение основателя с представлениями сотрудников и менеджеров.
13. Многотомные стратегии не нужны никому – ни публичным компаниям, ни уж тем более малому и среднему бизнесу. Жизнь действительно меняется очень быстро! И отделы «стратегического развития» зачастую представляют собой бюрократические структуры, проедающие деньги организации. И опять мы затрагиваем тему, что и в каком объеме необходимо каждой конкретной компании. Что же касается того, чтобы «сесть собственниками и все решить», все же лучше делать это, используя инструментарий и технологии, а не «на коленке». Хотя иногда можно и так.
14. Конечно, слово «стратегия» затаскано. Конечно, зачастую, произнося слово «стратегия», сотрудники имеют в виду что-то совсем другое. Тем более – хороший повод сесть и разобраться! Как говорил Рене Декарт, «верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений». А недоразумения действительно есть! Сотрудники произносят слово «стратегия», основатель начинает беситься, начинается полемика… Чем полемизировать, лучше договориться о терминах, а потом все планомерно внедрять!
15. Если клиенты приходят к вам исключительно благодаря админресурсу или если вы монополист, непонятно, почему вы все еще читаете этот текст. Но подумайте: действительно ли у вас нет конкурентов? А кто вообще ваш клиент? И что он у вас покупает? И чем это можно заменить? А что представляет собой ваш рынок? И что будет, если вас и вашего бизнеса не будет?
16. В девяностые годы был рекламный ролик, в котором один из персонажей говорил: «Кормить надо лучше, тогда и не будут улетать». Я не про то, чтобы платить обученным сотрудникам больше. Если компания учит сотрудников и при этом не учится, не развивается сама, естественно, возникнет дисгармония. Еще раз, вопрос не в том, чтобы платить обученным работникам больше! Но они должны чувствовать себя комфортно в организационном контексте. Это комплексный вопрос. Здесь очень важно следовать принципу «делай то, что проповедуешь». Иметь систему ценностей, не просто декларируемую, но действующую. Что же касается средств на обучение сотрудников – повторю, стратегический процесс – это прекрасная возможность «обучения действием». Нормальный бизнес всегда изыщет средства для адекватных инвестиций в развитие сотрудников и менеджеров.
17. А вы уверены, что у успешных компаний нет стратегий? Почему вы так решили? И что вы вкладываете в понятие «стратегия»? Многотомный труд? Почитайте биографии великих предпринимателей и менеджеров – увидите! Стратегия, как минимум на уровне ви́дения и ценностей, была у всех!
18. Книги по стратегическому менеджменту – это отдельная песня. Действительно, большинство из них читать невозможно. При этом наука стратегического управления (да простит читатель столь пафосный оборот) предоставляет обширный инструментарий концепций, методик и подходов. Просто используйте его. За вас этого никто не сделает.

Уважаемые коллеги! Уверен, у вас осталась масса вопросов. Темы, которые мы с вами затронули, очень глубоки. Так что начнем раскрывать их дальше…

Необходимость стратегии глазами консультанта

– Восемнадцать пунктов «против» и столько же «за» – немало. А все же можете ли вы как консультант-практик в двух словах обосновать необходимость разработки стратегии? Очень коротко? – спросил Вадим Морозов.
– С большим удовольствием! – ответил Консультант. – И именно как практик я скажу следующее.

Есть по меньшей мере два серьезных аргумента. Один касается внутренней среды компании, второй – внешней. С точки зрения внутренней среды управления компанией стратегия – один из лучших интеграторов целевой структуры организации. С точки зрения деятельности компании на рынке занятие стратегией вытекает из необходимости быть проактивными, все время двигаться вперед, не ждать изменений, а упреждать их. Иными словами, стратегия – это импульс, толчок к развитию.
Рассмотрим оба аргумента подробнее.
Что такое организация? Есть много определений, моделей организации – серьезных и не очень. Например, на организацию можно смотреть как на совокупность носителей разных целей. Подчеркиваю, разных. Почему же тогда носители разных целей объединяются в организацию? Потому что они могут достичь своих целей только вместе. Мало того, как правило, достижение целей каждой группой напрямую зависит от выполнения общеорганизационной цели.
Можно, например, нарисовать такую картинку.

Здесь представлены основные группы носителей целей в организации: бизнес как таковой, акционеры, сотрудники и менеджмент. Естественно, целевая структура любой реальной, особенно большой, организации гораздо сложнее. Но даже эта простая модель позволит нам увидеть роль стратегии с точки зрения внутренней среды компании.
Что нужно вашей компании? Какова ее важнейшая цель? Часто отвечают «прибыль». Это неправильный ответ! А если организация некоммерческая? Церковь? Политическая партия? Или семья, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций? Еще Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – создавать себе клиентов». Клиент – вот что имеет смысл. Это одинаково важно и для бизнеса, и для церкви, и для партии, и для семьи. Клиенты, много клиентов, счастливых клиентов. И ключевой вопрос здесь – возвращающиеся клиенты, или повторная продажа. Эта проблема актуальна для организации на любой стадии развития, от стартапа до гигантской корпорации. Что будет означать повторная продажа, например, для семьи? Папа вечером приходит домой, хотя у него есть альтернативы. Это значит, что семья как организация хорошо справляется со своей основной функцией. Наличие альтернатив очень важно. Если вы монополист, клиенты фактически являются вашими заложниками и будут просто вынуждены снова и снова приходить к вам. А вот если у вас есть конкуренты, а клиент все равно приходит к вам, значит ваш бизнес состоятелен.
Бизнес думает о сегодняшних клиентах, о том, чтобы завтра клиенты тоже были. А как же прибыль? А вот прибыль в первую очередь интересна другой группе носителей целей – акционерам (инвесторам). Инвестиции – это вложения каких-либо ценностей с целью получения большей ценности, или прибыли. Иначе это не инвестирование, а бирюльки. Следующая группа носителей целей – сотрудники. Здесь вообще все просто. Помните у Аркадия Райкина? «Какая же государству от меня польза будет, если я вообще на работу ходить не буду! Но вот пятого и двадцатого пусть они мне сами домой всё приносят» (если кто забыл, «пятое» и «двадцатое» были днями выдачи аванса и зарплаты). Так что главная цель сотрудника – побольше получать и поменьше работать. А еще хочется соцпакет и гарантии будущности (напоминаю, я утрирую).
И наконец, менеджмент… Цвет, элита, наиболее просвещенная и мотивированная группа носителей целей. Какова главная цель менеджеров? В первую очередь у них есть главный внутренний клиент – акционер, который нанял менеджеров в качестве управляющих. При этом менеджеры должны заботиться о бизнесе как таковом – о его клиентах, о развитии, о внутренних системах и процессах. А еще менеджеры работают с сотрудниками, руководят ими. Можно сказать, что фактически менеджмент держит в равновесии интересы остальных крупных групп носителей целей – бизнеса, акционеров и сотрудников. А эти интересы не совпадают! Неслучайно на той картинке появились лебедь, щука и рак. Каждый тянет в свою сторону, и это естественно. Еще раз: у каждой группы свои интересы, и они не совпадают. Они конфликтны! Это диалектика. Будем больше вкладывать в развитие бизнеса – останется меньше прибыли инвестору. Будем больше платить сотрудникам и меньше вкладывать в развитие бизнеса и маркетинг – начнем терять клиентов. А дальше – самое интересное. Сможет ли менеджмент удерживать в равновесии эту очень конфликтную конструкцию? Не зря в последнее десятилетие стал модным термин «ограниченная оптимизация», подразумевающий достижение баланса интересов всех «заинтересованных групп» организации. Почему ограниченная? Потому что достижение максимального удовлетворения всех «заинтересованных групп» невозможно в принципе.
Качественная, хорошо проработанная с учетом интересов всех заинтересованных групп (или групп носителей целей) стратегия объединяет организацию. При наличии стратегии бизнес видит своих будущих клиентов, акционер – свою будущую прибыль, сотрудники – гарантии стабильности дохода и социальных благ, а менеджеры – все это вместе. Поэтому мы и говорим, что стратегия является интегратором целевой структуры организации.
Теперь о внешней среде. Стратегическое развитие как постоянный процесс делает организацию проактивной. Приставка «про» означает «пред», «перед», «заранее». Здесь можно говорить о трех уровнях активности. Первый – не-актив. Бездействие. Второй – ре-актив. После-действие – реакция на уже произошедшие изменения. Третий – про-актив. Пред-действие. Можно использовать следующую метафору для иллюстрации разных уровней активности. Представьте, что вы оказались в горной речке, в бурном потоке. Не-актив – вы просто ничего не делаете. Вы можете уцепиться за ближайший камень или корягу и висеть там. Мимо вас несется поток, все меняется, а вы застыли. Можно отпустить руки и плыть вместе с потоком, слегка помогая себе, чтобы не налететь на камни. Это второй уровень – реактивный. Уже лучше! Вы начали движение. Но ваша скорость ограничена скоростью потока. И наконец, третий уровень – проактив. Вы можете грести сильнее или вообще выбраться из речки и пойти другим путем.
Так вот, с моей точки зрения, постоянное занятие стратегией дает компании постоянный импульс, проактивность, что побуждает к действиям, причем упреждающим. Думаю, управленческую ценность проактивности сложно переоценить.

Можно ли сразу приступить к стратегии?

– Ну что ж, Профессор, вы нас практически убедили, – задумчиво проговорил Скрябин. – Скажите, а вы так пропагандируете стратегический менеджмент, потому что его преподаете и продаете как консультант?
Консультант улыбнулся.
– Ну, начнем с того, что стратегическое управление – далеко не единственная технология в моем арсенале, который формировался много лет. А что касается причин, почему я пропагандирую стратегию, то причинно-следственная связь выстроена с точностью до наоборот. Я веду курс стратегического управления и использую его в своей работе, поскольку искренне в него верю. Иначе бы не вел, будьте уверены!
– Ну ладно, я понял. Вадим, а ты как считаешь? – спросил Виктор Николаевич.
– Да что тут думать, делать надо! – с готовностью ответил Вадим. – Пусть Профессор расскажет, сколько это будет стоить, кого надо вовлекать, сколько все это продлится, а мы подумаем.
– Что же, коллеги, вы решили приступить к построению стратегии вашей компании и хотите, чтобы я вам в этом помог? – поинтересовался Консультант.
– Ну да, – почти хором ответили партнеры.
– Увы, не получится! Не думаю, что ваша компания готова вот так, сразу, приступить к постановке серьезного стратегического управления.
– Но почему? – искренне удивился Вадим. – У нас вполне успешный бизнес, сотни сотрудников, нам больше десяти лет, и все это время мы росли, несмотря на кризисы и все происходящее кругом. Да и опыт проведения обучения, командной работы у нас есть. Почему же вы считаете, что мы не справимся? – в голосе Вадима звучали удивление и обида.
– Расскажите немного про свой бизнес. Каковы его направления, структура управления, сколько у вас сотрудников, что уже пробовали делать с точки зрения развития компании. Все, что считаете важным, – попросил Консультант.
И Вадим начал рассказывать. Время от времени его прерывал Виктор Николаевич, делая замечания, касающиеся в основном развития бизнеса. И делал это весьма эмоционально. Иногда и Консультант задавал вопросы, как будто плавно ведя разговор. Рассказ Вадима занял около часа…
– Ну что ж, коллеги… Все примерно так, как я и предполагал. Помните, тогда, на Патриарших? – Консультант загадочно улыбнулся. – Давайте я расскажу вам немного про концепцию и философию, в которой я в последнее время работаю, а потом вместе решим, что делать, о-кей?

Готовимся к стратегическому процессу

Как развивать организацию?

Большинство людей проводят жизнь в плену, потому что живут лишь будущим или прошлым. Они отрицают настоящее, хотя настоящее – это то, с чего все начинается.

Карлос Сантана, музыкант

Почему проваливаются попытки глубоких организационных преобразований?
Что такое глубокая трансформация организации?
Что происходит во время глубокой трансформации?
Какова роль стратегии в трансформации организации?
– Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, в том числе попытки внедрить в компании стратегическое управление? – начал Консультант. – Одна из самых серьезных причин – отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения опять делаются диагнозы, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».

То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно: от «непрозрачная система принятия решений», «мало командной работы», «принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «мало платят».
Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».
Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на теорию, методику и инструменты IIOSS.
IIOSS – это международная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Токио. Компания предлагает методики и инструменты для диагностики и развития организаций и менеджеров. Коротко говоря, IIOSS помогает организациям достичь максимума «производительности», или получить максимальную отдачу от организаций и сотрудников.
При создании теории, методик и продуктов IIOSS мы исходили из «сигналов», которые постоянно получаем от руководителей:
Все должно быть просто и быстро.
Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов, или обучения.
Нет времени на долгие стратегические планы.
Нет времени читать толстые книжки.
Все должно быть интуитивно понятно менеджерам.

Давайте посмотрим на алгоритм развития организации целиком (мы также будем называть его «алгоритм организационных преобразований»), а далее опишем все его этапы.
Как уже говорилось, при работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается все с «Глубокой диагностики». В идеале следует продиагностировать как организацию в целом, так и составляющую «Менеджмент» (организационные составляющие описаны ниже в параграфе «Организационная модель»). После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики симптомами («Пре-трансформация»). Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.

Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.
Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:
Диагностика организации и диагностика менеджмента.
Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.
Развитие менеджмента, изменение культуры организации.
Новая стратегия, стратегические ориентиры.
Новая структура организации.
Всеобщая ответственность / подотчетность менеджмента.
Система вознаграждений.
Информационная система.

Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности».
Теперь о ключевых шагах алгоритма подробнее. Мы уделим большое внимание этапу диагностики, поскольку это краеугольный камень развития организации. И без него мы с вами вряд ли построим новую стратегию.

Диагностика

Какие составляющие организации следует диагностировать?
Какую модель мы используем для описания организации? Как модель связана со стратегическим развитием организации?
Что такое -код менеджмента? Как связан -код со стратегией?
Как описываются жизненные циклы организации в модели IIOSS? Что такое SeiJuku («пик формы»)? Почему стратегия абсолютно необходима на определенных этапах развития компании?
Как в методологии IIOSS описывается организационное поведение? Как связан стиль управления со стратегическим развитием?

Диагностика организации

С чего начнем?
– С чего же все-таки начнем? – Скрябин и Морозов проявляли явное нетерпение. – Общий алгоритм, последовательность, которые вы описали, более или менее нам понятны и выглядят вполне логично. Хотелось бы уже начать… Сколько все это продлится, как будем диагностировать, кого вовлекать?
– Предлагаю начать с выбора организационной модели, – ответил Консультант. – Какую именно модель будем использовать при проведении диагностики? Чтобы это решить, нам понадобится небольшое знакомство с организационной моделью, -кодом менеджмента и моделью жизненного цикла.

Организационная модель

В природе существует масса моделей организаций. Простых, сложных… Для чего понадобилась еще одна модель? Помню, как-то во время интервью меня спросили: а в чем отличие вашей модели? Вопрос был несколько неожиданным… Когда ты любишь что-то, используешь, не всегда задумываешься над подобными вопросами. Но я ответил! Я сказал, что наша модель – консалтинговая. Она не теоретическая, не академическая. У нас не было цели кого-то удивить, поразить. «Консалтинговая модель» означает прикладной характер. Это модель для тех, кто реально работает с изменениями в организациях. Мало того (и мы это увидим в дальнейшем), в такой модели, по сути, заложен алгоритм и последовательность организационных преобразований.
В организационной модели IIOSS организация рассматривается как совокупность десяти составляющих:
Рынок/клиенты
Технологии/продукт
Сотрудники
Деньги
▪ Менеджмент
– Среда/культура
– Цели/стратегия
– Задачи/структура
– Вознаграждения
– Информация

Мы обычно используем следующую картинку для изображения организационной модели. Картинка символизирует динамическое взаимодействие составляющих.

Составляющая – это то, что присуще любой организации, независимо от размера, отрасли, организационной культуры. Например, у любой организации есть клиенты, рынок; технологии, создающие ценность для клиента; сотрудники, которые эту ценность создают; финансы; задачи, задания, являющиеся частью структуры, и так далее. Составляющие связаны друг с другом. И они изменяются! Изменения происходят под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Например, изменения на рынке влияют на составляющую «Рынок/клиенты», а это может привести к изменениям, например, в составляющей «Технологии/продукт» или «Цели/стратегия».
Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие – это зона непосредственной ответственности менеджеров, руководителей компании. Однако во многих случаях именно менеджмент оказывается главной причиной упадка организации. Как раз поэтому в методологии IIOSS ему уделяется особое внимание. Вы видели, что в списке составляющих менеджмент выделен – показан с отступом. Это как будто ворота от функциональных составляющих (рынок, технологии, люди, деньги) к составляющим более высокого уровня – культура, стратегия и т. п.
Организации просто вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется окружающая среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы/дисгармонии, которые одновременно выступают как потенциальные точки развития. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов дисгармонии в организационных составляющих и действия по их минимизации.
Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации на протяжении жизненного цикла непрерывно меняются.

-код менеджмента

Поговорим об -коде менеджмента. Он нам понадобится как на этапе диагностики, так и на этапе построения и реализации стратегии.
Все, что делает менеджмент или менеджер, можно описать, отвечая на четыре простых вопроса: что? как? почему (когда)? и кто? В IIOSS их называют четырьмя измерениями . Давайте вместе «вдохнем жизнь» в каждую из букв.

Рассмотрим эти четыре измерения менеджмента на конкретном примере. Возьмем мой любимый – компанию по уборке с улиц конского навоза. Давайте представим: мы с вами живем в начале XX века и у вас бизнес по уборке с улиц конского навоза. Дела идут отлично. У вас клиентура, им нравится то, что вы делаете. Они не только постоянно обращаются к вам, но и рекомендуют вас другим, и новые клиенты тоже готовы заказывать ваши услуги. Это говорит о том, что вы успешно справляетесь с функцией [A]. Кстати, это очень важный момент. Часто можно услышать вопрос: «Что является признаком успешной организации?» Здесь обычно говорят «прибыль». Нет! Вспомним наш с вами разговор про группы носителей целей. А если вы некоммерческая организация и вообще не ставите себе целью извлечение прибыли? Например, церковь, или общественная организация, или семья… Клиенты – вот что важно. Я бы поставил этот параметр на первое место – успешное выполнение функции [A]. Повторные продажи, возвращающиеся клиенты. Этот параметр практически одинаково важен как для совсем молодой компании, так и для устоявшейся.

Тигран Арутюнян

Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Отзывы о книге

Это нужная и желанная книга. Я был среди тех, кто на протяжении ряда лет уговаривал автора, блестящего консультанта-практика и преподавателя, ее написать. И это случилось! Создано подробное, поэтапное и практическое пособие по разработке стратегии компании. И одновременно по грамотному стратегическому консалтингу. Причем написанное простым и образным языком, с примерами и юмором.

Чем эта книга отличается от других книг по стратегии? Если сказать коротко – всем. Российских книг по стратегии с таким уровнем системности, яркой образности, в такой степени учитывающих российскую практику и особенности российского мышления, сегодня на рынке просто больше нет. Она нужна инновационному бизнесу. Ее ждут слушатели топ-программ ИБДА Президентской академии и других бизнес-школ страны.

Сергей Павлович Мясоедов, проректор РАНХиГС при Президенте РФ, декан ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциации бизнес-образования, доктор соц. наук, профессор

Во время учебы в ИБДА на программе Executive MBA я прочитал массу литературы по стратегическому менеджменту. На мой взгляд, эта книга – лучшее из всего, что я читал на эту тему, особенно с точки зрения комплексности и практичности изложения.

Я общаюсь со многими менеджерами. И могу сказать, что руководителей часто пугает необходимость проведения стратегических сессий и вообще групповой работы. Книга очень аргументированно доказывает такую необходимость. А еще я заметил, что менеджеры не видят вызовов и трендов контекста, в котором мы находимся. Ценность книги в том, что она объясняет: весь процесс работы над стратегией строится в постоянной привязке к вызовам внешней среды. А на вызовы надо отвечать!

Еще мне понравилось в книге то, что это не пересказ иностранных источников, а информация из первых рук, отражающая опыт российских компаний.

Уверен, книга станет отличным подспорьем для многих предпринимателей и менеджеров.

Виктор Николаевич Баранов, генеральный директор Московской международной товарно-энергетической биржи, президент Союза независимых производителей газа

Эта книга – настоящее пособие для Чемпионов! Доступно, стильно, емко и глубоко о непростых вопросах управления изменениями в организации. В книге нет «академического нафталина», она наполнена духом практик из реальной консалтинговой жизни, креативных семинаров с реальными организациями, командной работы реальных людей. Все практично, хорошо структурировано, взаимосвязано и поддержано лучшими концепциями современного менеджмента. Да, это тот продукт, который хочется потребить.

А еще эта книга о Гармонии, о том, как к ней стремиться.

В своей работе в качестве генерального директора нефтеперерабатывающего завода мне довелось использовать на практике стратегический гексагон Тиграна Арутюняна. Могу сказать, что это работает – трансформирует организацию и улучшает ее результаты.

Уверен, для многих деловых людей, предпринимателей и руководителей компаний в России книга «Что вам делать со стратегией?» станет настоящим путеводителем в бизнесе.

Игорь Геннадьевич Кузьмин, заместитель директора департамента развития совместных проектов по нефтепереработке и нефтегазохимии НК «Роснефть», управляющий директор СП ROG НК «Роснефть» (Германия)

Моим учителям – слушателям и клиентам

Эта книга про успех. Успех, связанный с постоянным развитием своего бизнеса и самого себя. Я преподаю успешным бизнесменам, топ-менеджерам и уже много лет работаю с лучшими компаниями из разных отраслей как консультант по управлению. Все эти годы я часто слышал один и тот же вопрос: «Почему вы до сих пор не написали книгу? Вы очень хорошо все объясняете. Ваш материал отлично структурирован. У вас нет никаких секретов, вы рассказываете нам все, что знаете сами, приводите примеры из жизни. Почему?!»

Любой серьезный продукт должен «вызреть». И я начал писать только после того, как это ощущение пришло. И знаете, с чего я начал? Я собрал и структурировал все вопросы по стратегическому развитию компании, которые мне задавали на протяжении многих лет. Нужна ли вообще стратегия с учетом того, как быстро меняется среда бизнеса? Кто принимает участие в стратегическом процессе? На какой период разрабатывать стратегию? Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии? Как узнать, что выбранная стратегия является правильной? Какие инструменты использовать? Как строится алгоритм работы над стратегией? Как ее реализовать? Почему это не получается? В книге я отвечаю на эти вопросы и воспроизвожу процесс развития компании на основе стратегии. Так, как это происходит в реальной российской жизни с реальными организациями.

Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

(Пока оценок нет)

Название: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

О книге Тигран Арутюнян «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании»

У вас в руках подробное практическое пособие по стратегическому менеджменту. Опираясь на многолетний опыт консультирования, автор предлагает собственный алгоритм построения и реализации стратегии в организации, а также отвечает на самые распространенные вопросы владельцев бизнеса.

На какой период разрабатывать стратегию? Кто принимает участие в стратегическом процессе и какова в нем роль основателя компании? Какие инструменты использовать и как реализовать стратегию?

Книга ориентирована на основателей и собственников бизнеса, топ-менеджеров, а также будет полезна консультантам по управлению и студентам, изучающим маркетинг и менеджмент.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Тигран Арутюнян «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги Тигран Арутюнян «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании»

Модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Скачать бесплатно книгу Тигран Арутюнян «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании»

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt : Скачать
В формате a4.pdf : Скачать
В формате a6.pdf :

Точно так же выглядит стратегия. Успех окрыляет! Если спросить основателя, он, скорее всего, скажет, что стратегия существует, только не все об этом знают. Или знают на 70 % (это интересно: большинство основателей назовут вам именно эту цифру). При этом в подавляющем большинстве случаев на бумаге нет ничего. Да и как может быть, если приоритеты меняются с космической скоростью?! Эта фаза – звездный час основателей. Здесь можно включить [C] на полную мощность. Ведь теперь нет ограничений, свойственных фазе Формирования – недостатка ресурсов, зависимости от клиентов и других контрагентов. И организация начинает хаотически расти во все стороны.

И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!

Переход: учимся говорить «нет» некоторым возможностям

Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…

В этой фазе ключевой становится функция [R] – регулирование, упорядочение.

Основатели ненавидят переход в эту фазу. Думаю, теперь вы сами сможете ответить, почему…

SeiJuku («гармония», «пик формы»): не тратим энергию на внутренние конфликты

В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность/подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чемпионы, чтобы оставаться первыми, должны прилагать гораздо больше усилий, чем когда они добивались чемпионства. Организация должна производить постоянные изменения с целью оставаться на «пике формы». Обратите внимание на слова Арсена Венгера в начале этой главы: не он один так считает!

Что касается стратегии – думаю, это очевидно. Компания в SeiJuku имеет четкую, понятную, структурированную стратегию; в ней в полной мере работает механизм, который я называю «стратегическое развитие организации». Организация и ведет рынок за собой, и следует за ним.

Насыщение/Старение: стена, через которую перелезать не надо!

Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщение/Старение – если не закрепит достижений предыдущих фаз развития. Есть ряд причин старения: стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла; дисбаланс организационных составляющих; организационная усталость; самоуспокоенность при анализе своего положения на рынке.

Как вы теперь понимаете, организация на стадии Насыщение/Старение будет иметь очень красивую стратегию. С множеством цифр, показателей, коэффициентов, кипиайев ; другой вопрос, что, скорее всего, это уже никому вообще не нужно. Вернее, нужно – чтобы пустить пыль в глаза акционерам (да и самих себя успокоить тоже, знаете ли…).

Непонимание менеджерами фазы жизненного цикла и состояния здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров: менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая ее природы. Разработка стратегий – один из распространенных случаев.

То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением фаз жизненного цикла. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы: в них возникает синергия разных стилей.

Видите, все сошлось в одну точку – модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Что и как диагностировать?

Что происходит во время диагностики? Команда менеджеров собирает все имеющиеся в организации симптомы. Далее менеджмент отвечает на вопрос: «К какой составляющей относится тот или иной симптом?» Мы как будто раскладываем симптомы по полкам шкафчика, каждая полка которого соответствует одной из составляющих нашей организационной модели. Выявив все симптомы, сгруппировав их, посмотрев на количество и характер, можно определить: а) фазу жизненного цикла организации и б) уровень здоровья организации.

Вся эта работа проводится в групповом режиме. Очень важно выработать у всей управленческой команды единое понимание того, где организация находится и куда следует.

Диагностика менеджмента

О диагностике менеджмента

– Профессор, с диагностикой организации все более-менее понятно, – сказал Скрябин. – Мы определим возраст и здоровье нашей организации, выявим все симптомы, разложим их по организационным составляющим и начнем с этим работать. А как же наши менеджеры? Вы ведь говорите, что именно менеджмент является движущей силой или причиной неуспеха любой организации. Будем ли мы диагностировать менеджмент?

– Это было бы очень кстати, – ответил Консультант. – Тогда мы сможем составить полную картину ситуации в организации. И то, что происходит с компанией в целом, и то, что происходит с людьми.

– А есть ли работающие инструменты диагностики менеджмента? – спросил Вадим. – Насколько я знаю, сейчас многие компании и консультанты предлагают разные анкеты для тестирования сотрудников и менеджеров. Однако существует определенный скепсис в эффективности подобных методов. Какие инструменты используете вы?

– Я сам до недавнего времени весьма прохладно относился ко всякого рода тестам, – ответил Консультант. – При этом последние несколько лет активно пользуюсь методикой IIOSS. В отличие от других подобных методик, IIOSS определяет именно управленческий профиль сотрудника или менеджера. Давайте я расскажу вам немного о модели и о том, как она реализована.

На что часто жалуются руководители?

Проводим обучение сотрудников, преподавателей модных приглашаем, а эффекта нет. В худшем случае еще и уходят к конкурентам.

У многих менеджеров есть диплом MBA, а толку мало.

Регулярно проводим мероприятия по командообразованию, но есть ощущение, что на самом деле никакой команды менеджеров у нас нет. А после «веревочного тренинга» вообще все перессорились.

Строим сложные мотивационные системы, вводим KPI, а мотивация не растет.

Систему сбалансированных показателей внедрили, а счастья нет…

В чем причина? Все, что происходит, имеет смысл лишь в определенном контексте. Например, мероприятия по обучению нельзя вырывать из общего организационного контекста, влияющего на поведение находящихся в нем людей. Мы с вами все время говорим о том, что организация – это в том числе конкретные люди, личности. И что менеджмент является для организации ключевой составляющей. Именно от нее зависит успех или провал. Поэтому очень важно анализировать управленческое, «менеджерское» поведение. Как человек управляет? На какие элементы управления делает акцент? Какие элементы игнорирует? Какие ошибки совершает? Что может получить/потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании?

Когда мы говорим «менеджмент», то обычно думаем о восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, совещаниях, полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, управлении людьми… Такой список описателей составляющей «Менеджмент» может быть очень длинным.

Поведение менеджеров в компании изучает раздел менеджмента «Организационное поведение». В природе много теорий и моделей организационного поведения. Мы с вами используем модель организационного поведения IIOSS.

Четыре основных измерения организационного поведения

В IIOSS определили, что основные описатели организационного поведения менеджеров могут быть выражены через четыре основных измерения организационного поведения, связанные с -кодом менеджмента.

[A] Accomplishing. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. [A]-люди сфокусированы на том, что надо сделать «здесь и сейчас» в конкретной ситуации. Они четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус – точное достижение целей. Их сила происходит из их знания, компетенций, и они готовы использовать их в любой момент. В то же время они прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.

[R] Regulating. Измерение [R] отражает, до какой степени личность ориентирована на систематизацию. [R]-люди сфокусированы на том, как надо делать «здесь и сейчас», в конкретной ситуации. Они осознают необходимость определенной степени стабильности, унификации, стандартизации. Работа должна быть тщательно систематизирована, с определением объемов и сроков исполнения, все элементы «мозаики» должны быть тщательно подогнаны. Сила [R]-людей происходит из их знаний, логики, правил и порядка.

[C] Creating. Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. [C]-люди сфокусированы на том, почему и/или когда что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть видение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения видения. Они в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований. Они чувствуют себя комфортно в роли лидера, излучают уверенность и харизму. Однако зачастую им не хватает времени заниматься каждодневными проблемами; тогда они сбрасывают эти проблемы другим. Их сила происходит из креативности и энтузиазма.

[U] Uniting. Измерение [U] отражает, до какой степени личность ориентирована на людей. [U]-люди сфокусированы на том, кто должен сделать что-то в конкретной ситуации. Эти люди исключительно важны, когда ситуация требует командной работы. Они отзывчивы к мнениям членов проектной группы, которые сами несут ответственность за свои решения. При этом [U]-люди должны убедиться, что все вопросы по проекту выявлены, обсуждены и разрешены к всеобщему удовлетворению членов команды. Такие личности склонны быть скромными, чувствительными и готовыми на компромиссы. Их сила происходит из их способности убеждать других в необходимости компромиссов.

Что и как диагностируется?

Любой менеджер сочетает в себе (в той или иной пропорции) все четыре измерения, формируя свой, абсолютно уникальный тип менеджера. Никто не может достичь максимума по всем четырем измерениям. Не существует системы профессионального обучения, которая способна «произвести» идеального менеджера. Средний нормальный менеджер может выполнять все -функции, но в разных обстоятельствах и с разной целью.

В процессе диагностики менеджмента определяется персональный управленческий стиль менеджеров компании. Он включает уникальную комбинацию четырех основных измерений , а также ряд важнейших показателей:

Основной стиль менеджмента;

Поведение на рабочем месте;

Характеристики стиля с разных точек зрения:

– отношение ко времени (тайм-менеджмент);

– отношения с другими стилями;

– коммуникации;

– выработка решений;

Стратегии успеха для данного стиля;

Дисгармонии, порождаемые этим менеджером, и их влияние на каждую организационную составляющую.

Связка «диагностика организации – диагностика менеджмента»

Итак, еще раз: крайне желательно проводить в связке диагностику организации и диагностику менеджмента. Это части единого процесса диагностики и трансформации компании в новое качественное состояние.

Мы с вами исходим из того, что именно менеджмент является движущей силой и одновременно причиной неудач организаций; поэтому стили менеджмента должны меняться по мере развития компании. Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации. Стратегический процесс на разных фазах жизненного цикла также требует разных подходов.

Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущими обстоятельствами. А совместное обсуждение и анализ результатов диагностики ситуации в компании и управленческих стилей являются отличным интегратором управленческой команды.

Пре-трансформация организации

Что такое пре-трансформация организации?

Что происходит во время предварительной трансформации?

Что такое совет по развитию (leadership council) и временные проектные группы?

Совет по развитию и временные проектные группы

– А что будет происходить в компании после диагностики? – спросил Вадим. – Я знаю много случаев, когда результаты диагностики повисают в воздухе и никаких серьезных изменений в организации не происходит.

– Да, так бывает, – отозвался Консультант. – И довольно часто.

– А как этого избежать? И не останется ли в компании большого количества негатива после диагностики? – вставил Скрябин. – Копаться в своих болячках, знаете ли, не очень приятно…

– Интересно, но в реальной жизни все происходит с точностью до наоборот, – с улыбкой произнес Консультант.

– Что вы имеете в виду? Что происходит наоборот? – нахмурившись, спросил Вадим.

– Смотрите, – продолжал Консультант. – Во время хорошей диагностики высвобождается огромное количество энергии. Позитивной причем. После диагностики любая компания ощущает огромное воодушевление. Наконец! Мы всё высказали! Теперь мы знаем, что мешает нам развиваться более динамично! Теперь понятно, что надо делать. Опять использую медицинскую аналогию. Вы пришли к врачу, он провел диагностику и определил, что основная причина ваших недомоганий – ваш лишний вес. Сбросите его, и многие ваши проблемы уйдут сами по себе. Все кажется простым и легкодостижимым. Сложности начинаются потом, когда вы действительно начинаете сбрасывать вес. Вдруг выясняется, что надо напрягаться. Вставать по утрам, бегать, например, соблюдать диету. Так что момент истины обычно – это не сама диагностика, а то, что происходит после нее.

– И что же происходит после? Не томите, Профессор, – взмолился Виктор Николаевич.

Консультанту явно нравилось говорить на эту тему:

– Итак, вы провели глубокую диагностику своей компании. Определили фазу жизненного цикла, состояние здоровья, собрали и классифицировали все основные симптомы, выработали у управленческой команды единое понимание того, где находится организация. Определили с помощью какой-либо методики управленческие профили руководителей. Что делать дальше? Очевидно, приступать к выработке плана действий.

Что же надо делать конкретно? Преподаватель бизнес-школы, скорее всего, скажет вам, что надо начинать строить новую стратегию компании. «Организационный консультант» предложит работу над корпоративной культурой, а коуч – коучинг для вас или ваших менеджеров. Мотивировать все будут тем, что вышеперечисленные составляющие организации относятся к «корневым». Мол, вылечим причины, пройдут и последствия. Это ошибка! Я сам так считал много лет. При этом жизнь неумолимо толкала меня к осознанию ложности этого тезиса. Видите, я шел к этому семь лет консалтинговой практики, а вы узнаете сразу. Дело в том, что средняя организация не в состоянии сразу перейти к работе с «корневыми» составляющими – слишком много симптомов накопилось за годы существования. Поэтому сначала надо «расчистить» территорию, убрать наиболее острые симптомы. И уже попутно повышать управленческие навыки, изменять культуру и стили управления.

Поэтому предварительная трансформация начинается с работы над симптомами. Управленческая команда анализирует симптомы, выбирает наиболее важные (или тяжелые, опасные) или кластеры симптомов. Далее происходит следующее:

1. Определение проявлений данного симптома.

2. Определение причин появления данного симптома.

3. Определение влияния данного симптома на другие составляющие.

4. Определение конкретного плана действий: «что можно с этим сделать».

Обычно работой с симптомами (или предварительной трансформацией) управляет совет по развитию. Совет создает временные проектные группы , которые работают с симптомами и предлагают решения. В хорошо управляемой компании такая структура должна действовать постоянно!

– А кто войдет в совет по развитию? – спросил Вадим. – И по какому принципу будут формироваться временные проектные группы?

– Отличный вопрос! На миллион долларов! – воскликнул Консультант. – В совет по развитию входит весь топ-менеджмент компании. Обычно это генеральный директор, его замы, руководители бизнес-единиц, функциональных подразделений. Словом, управленческая команда, совокупность людей, от которых зависит выработка, принятие и выполнение управленческих решений. Можно сказать, что это ядро фирмы. А уже совет по развитию формирует вокруг себя временные проектные группы, которые, как сателлиты, вращаются вокруг него. Состав временных проектных групп также формируется по принципу «дееспособности»: группа должна быть в состоянии выработать, принять и обеспечить выполнение порученного ей задания.

Давайте попробуем проиллюстрировать идею совета по развитию и временных проектных групп.

Часто для описания системы управления компанией используют пирамиду. Что она символизирует? Стабильность, статику, устойчивость, иерархию. В ней хорошо работают описанные еще в прошлом веке принципы управления Анри Файоля: единоначалие, цепочка команд, обязательность выполнения решений, управление сверху вниз и т. п. Пирамида хорошо справляется с текущими, оперативными задачами, которые условно можно классифицировать как -задачи. Но тогда возникает вопрос: а что делать с инновационными задачами, с организационными изменениями? Где здесь командная работа, инициатива сотрудников? Тем более если мы говорим, что темп изменений нарастает и организация должна развиваться все время?

Давайте представим, что наша управленческая пирамида – это новогодняя елка. И на ней висят гирлянды. Гирлянды, как видно на рисунке, охватывают разные уровни иерархии. Дальше мы их снимаем и раскладываем на плоскости. Получается другая фигура – сеть, символизирующая отсутствие иерархий, большее количество горизонтальных связей, гибкость, подвижность, инициативу. Сеть в большей степени работает с -задачами.

Обратите внимание – в сети (совете по развитию и временных проектных группах) те же персоналии, что и в пирамиде. Просто они работают по другим принципам – по принципам командной работы.

Тогда можно говорить о наличии в компании и оперативной (текущей) системы управления , и инновационной . Давайте запомним эти метафоры – пирамида и сеть. Мы их будем часто использовать в процессе работы над стратегией.

Любая успешно управляемая организация имеет у себя некое подобие инновационной структуры управления. Неважно, как все это называется – рабочие группы, проектные группы… Важно, что компания, как елочка, «увешана» командами, которые решают в основном задачи, связанные с изменениями.

Можно сказать, что львиная доля работы по разработке стратегии компании ведется именно в инновационной структуре управления. И она базируется на принципах групповой работы.

– Но ведь известно, что групповая, или командная, работа часто неэффективна, – вставил Скрябин. – Вы сами, Профессор, недавно высказывали скепсис по поводу проведенной у нас в компании работы по командообразованию, о том, что только сейчас мы будем учиться работе в группах.

– Конечно, – отозвался Консультант. – Есть определенные принципы групповой (командной) работы. И надо следовать им всем. Жестко. Иначе произойдет то, что часто происходит с так называемой «командной» работой: пустая трата времени, фрустрация, потеря веры в командную работу. Давайте поговорим об этом немного.

О групповой (командной) работе

Групповая работа является одним из краеугольных камней организационных преобразований. Практика показывает, что в средней компании лишь 20–30 % организационных проблем могут быть решены в одиночку. Для остального нужна групповая работа. Обобщенно можно назвать две основные предпосылки к групповой работе: отсутствие в природе «идеальных менеджеров», обладающих стопроцентным -стилем, а также необходимость сформировать необходимый пул полномочий, власти, экспертности, а также информации для решения сложных проблем. Как правило, в такой пул входит гораздо больше, чем один менеджер.

В определенных случаях, особенно в процессе организационных преобразований, групповая работа является более предпочтительной, чем индивидуальная. Хорошо сформулированное групповое решение имеет больше шансов быть выполненным, поскольку все члены группы в этом заинтересованы и вместе составляют описанный выше пул.

При этом командная работа порождает проблемы. Само слово «группа» («команда») вызывает у людей как позитивные, так и негативные ассоциации. На семинарах я обычно говорю, что работа группы – это как цирковой номер с участием слона, тигра, питона, орла, зайчиков, мышки и двух попугаев. Все готовы друг друга сожрать, но при этом должны гармонично работать вместе. Настолько же отличаются друг от друга члены группы – по стилю, темпераменту, скорости принятия решений и т. п. Групповую работу отлично иллюстрирует сценка «Водяное перемирие» из отечественного мультфильма «Маугли». Посмотрите ее, там все очень хорошо показано!

История управления знает массу случаев, когда командная работа с треском проваливалась. Командная работа либо деградирует, превращаясь в бесконечные нудные «совещания», либо прекращается вообще. В самой идее групповой работы заложены риски: ведь мы собираем людей, имеющих очень разные стили менеджмента и очень разные интересы (цели).

Чтобы группа была результативной, необходимо знать типичные причины провала командной работы:

Нечеткое определение задачи, которую решает команда.

Отсутствие в команде «пула»: полномочия, власть, информация, экспертность.

Нечеткое распределение ресурсов группы (время, участники).

Нечеткое определение ролей участников команды.

Нечеткие повестка, расписание, правила; их нарушение.

Отсутствие алгоритма по выработке и принятию решения.

Неправильная логистика групповой работы.

Отсутствие конструктивной атмосферы.

Бессистемные, неорганизованные собрания людей, у которых отсутствуют навыки и дисциплина совместной работы, а также нет необходимых полномочий по проблеме, которую им предлагают решить, – прямая дорога к потере времени, фрустрации и усталости. Это может напрочь отбить охоту к дальнейшему участию в решении проблем компании, привести к потере даже минимального уровня взаимного доверия участников группы. Как результат – некачественное управленческое решение, которое либо не будет выполнено, либо его выполнение потребует неоправданно много усилий.

Диагностика и пре-трансформация в компании BCM Technologies

Прошло около года с первого разговора Консультанта с партнерами по бизнесу. За это время в компании BCM Technologies произошли серьезные изменения. Была проведена глубокая организационная диагностика, определены возраст и здоровье организации, выявлены, систематизированы и ранжированы организационные симптомы. На основании итогов диагностики в компании был создан совет по развитию. Часть симптомов были отданы в индивидуальную работу менеджерам компании; для решения наиболее серьезных симптомов были созданы временные проектные группы.

Таким образом, в компании шел планомерный процесс предварительной трансформации. Был решен ряд копившихся годами проблем, мешавших успешному функционированию бизнеса. Менеджмент компании сильно вырос. Повысился уровень командного взаимодействия, стало больше «диагональных» связей (к слову сказать, этот термин особо нравился Виктору Николаевичу Скрябину). Вадим же использовал другой термин. Он говорил: «Здорово улучшились коммуникации». В качестве индикатора он приводил то обстоятельство, что, во-первых, в компании стало гораздо меньше производственных конфликтов, а во-вторых, менеджеры теперь гораздо меньше бегали к нему как к генеральному директору и решали многие вопросы самостоятельно.

Помимо работы в рамках трансформации компании был проведен также ряд обучающих (развивающих) семинаров. В общем, фирма сильно изменилась. Наконец менеджментом было принято решение начать системную работу со стратегией BCM Technologies…

Технологические вопросы работы над стратегией

Кто, что, когда и каким образом делает в рамках стратегического процесса?

Какова последовательность шагов при постановке в компании стратегического процесса?

Что такое «стратегический гексагон Тиграна Арутюняна»?

Что такое стратегические бизнес-единицы, какова их роль при разработке стратегии?

Разрабатывается ли стратегия для всей компании или для каждой бизнес-единицы?

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна

Какой идеологии мы будем придерживаться при выработке стратегии?

Каков общий алгоритм выработки стратегии?

Как используется стратегический гексагон?

Идеология стратегического процесса

Бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий.

Компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков.

Г. Хамел, К. Прахалад

– Ну что, Профессор, счастливый день настал! – Скрябин радостно потирал руки. – Пора приступать к серьезной работе над стратегией.

– Пора, – улыбнулся Консультант. – Уже можно. Главное, что вы как основатели и руководители к этому готовы. Я всегда говорю, что при осуществлении организационных преобразований надо прислушиваться к ощущениям основателей и CEO.

Предлагаю, как обычно, определить философию, которой мы можем придерживаться. За годы работы с организациями я определил для себя следующие основные этапы стратегического процесса:

Анализ контекста (бизнеса).

Выработка системы стратегических ориентиров.

Стратегический анализ маркетинговой среды организации.

Политики по составляющим организации.

Реализация стратегии.

Рефлексия организации.

Вы видите шесть основных шагов. Отсюда и термин «гексагон» (шестиугольник).

– А это из какой школы стратегии? – поинтересовался Вадим. – Есть же много разных школ и подходов к разработке стратегии?

Консультант улыбнулся:

– Давным-давно я был в стройотряде. Там был такой случай. Я увидел, как мастер-электрик оставляет на высоковольтных проводах пассатижи. В ответ на мой недоуменный взгляд он сказал гениальную фразу: «Что не надо, само отгорит». Так вот, все, что я рассказываю на занятиях и предлагаю клиентам как консультант, – это то, что «не отгорело»; что реально используется и работает на практике. Вы увидите в моем инструментарии подходы, элементы разных стратегических школ.

– И что, мы все их будем использовать? Жизни не хватит! – воскликнул Скрябин.

– Нет, конечно, – ответил Консультант. – Вы ознакомитесь со всем инструментарием, и мы вместе с вами выберем те инструменты, которые подходят для вашего конкретного случая. Но вот на чем я хотел бы акцентировать внимание уже на данном этапе работы. Мне очень нравится философия, с которой в свое время выступили Г. Хамел и К. Прахалад в своем бестселлере Competing for the Future . Вы увидите отголоски этой философии в моем стратегическом гексагоне. К тому же они ввели в бизнес-обиход ряд очень важных понятий. Давайте рассмотрим их.

Любая компания, с точки зрения Хамела и Прахалада, должна задать себе три стратегических вопроса:

1. Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

2. Какие новые компетенции или возможности, то есть комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?