zobiki.ru С чего начать свое дело - Информационный портал.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.
курсовая работа , добавлен 14.04.2014
Основы управления предприятием. Цели и функции управления предприятием. Основные виды предприятий в Украине. Содержание управления на производственных предприятиях. Характеристика состояния менеджмента на предприятии. Экономическая характеристика.
курсовая работа , добавлен 03.02.2009
Нововведения – закон развития человеческого общества. Сущность и содержание инноваций, их функции, классификация. Содержание и структура инновационного процесса, его организация, управление им. Методы поиска идеи инноваций, их экономическая эффективность.
курсовая работа , добавлен 31.01.2011
Сущность проектного менеджмента инноваций. Финансирование проектов на предприятии ООО Massimo Dutti и расчет экономической эффективности инновационного проекта. Пути совершенствования инновационного проектного менеджмента на предприятии ООО Massimo Dutti.
дипломная работа , добавлен 26.05.2012
Характеристика структуры управления предприятием. Определение и структуризация проблем управления организационными изменениями на предприятии с учётом их отраслевой специфики. Организация взаимодействия персонала и распределения полномочий на предприятии.
курсовая работа , добавлен 28.07.2015
Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство
реферат , добавлен 03.12.2004
Функции и принципы менеджмента. Методы управления в менеджменте. Анализ методов менеджмента МУП. Структура управления предприятием. Разработка предложений по совершенствованию методов управления в менеджменте аптеки.
курсовая работа , добавлен 22.05.2007
Теоретические основы менеджмента. Основное содержание процесса управления. Школы менеджмента, эффективность и стили управления. Оценка системы менеджмента на примере ООО "Венеция". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления предприятием.
дипломная работа , добавлен 30.12.2011
В настоящее время в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен.
Сам термин "инновации" появился в XIX в. в культурологии и использовался при исследованиях инфильтрации европейских обычаев в африканские и азиатские страны.
В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.
Существует множество трактовок самого термина "инновации". Й. Шумпетер характеризовал инновации как часть процесса "изобретение - нововведение - диффузия". П. Друкер различал понятия "научное открытие", "новшество" и "инновация". Под научным открытием он понимал добавление знаний к пониманию явлений природы. Новшество у П. Друкера - это новая техническая возможность. Инновация - результат влияния новшества на жизнь людей. Г. Ригс рассматривал новшество как концептуализацию новых идей, а инновацию - как коммерческое освоение новой идеи. В. Хиппель понимал под новшеством новый продукт или процесс, под инновацией - применение нового продукта или процесса на практике. В. Кингстон считал, что научное открытие представляет собой идею, новшество - подтверждение идеи, инновация - преобразование идей в конкретный предмет. С. Мендел, Д. Энис понимали новшество как новый замысел, а инновацию - как новые уникальные продукты, процессы и услуги. П.Н. Завлин рассматривал инновацию как использование результатов научных исследований и разработок. А.И. Пригожин понимал под новшеством какой-либо элемент нововведений, под инновацией - "клеточку" управляемого развития, целенаправленных изменений.
Анализ существующей литературы по инновациям позволил выделить две концептуальные трактовки этого понятия: экономическую и социальную. Экономическая трактовка понятия "инновации" подразумевает создание нового продукта, новой технологии. Для создания нового продукта требуются инвестиции или накопленный собственный капитал. По мнению ведущих экономистов, инвестиции делают инновации эффективнее и благодаря инвестициям инновации быстрее и успешнее осуществляются. Сочетание инноваций с инвестициями повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Изменения в хозяйственных связях влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.
При социологическом рассмотрении инноваций внимание уделяется процессу нововведения в общество, в организацию, коллектив. При социологической трактовке инноваций упор делается на рассмотрение конфликтов, на согласование интересов. Согласно этому пониманию инновация представляет собой превращение знаний в производственные, экономические, социальные технологии. В данном случае инновация - это коммерциализация знаний, извлечение из них прибыли. Автор предлагает свое собственное видение проблемы.
Согласно авторской точке зрения в основе всех управленческих (социальных) технологий лежит процесс социальной коммуникации. То есть любое управленческое воздействие можно свести к процессу общения. Как известно, социальная коммуникация может протекать в следующих коммуникативных каналах:
Человек - человек;
Человек - машина;
Человек - общество;
Автокоммуникации.
В настоящее время благодаря развитию новых информационных технологий появляются дополнительные типы коммуникативных каналов в процессе социальных технологий и коммуникаций. Их появление стало возможным из-за повсеместного распространения Интернета во многих сферах человеческой деятельности и во всех сферах, связанных с управлением обществом, отраслями экономики, трудовыми коллективами. К ним можно отнести следующие типы каналов:
Человек - машина - общество;
Человек - машина - человек.
Под инновационными социальными технологиями понимаются...
1. Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.
2. Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их носителя и становятся нематериальным активом компании. При конструировании инновационной технологии управления знаниями следует учитывать следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом должно стать создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. При создании карты движения информации необходимо учитывать степень новизны и важности информации. Эта инновационная технология может быть осуществлена практически в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой. Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний. Отличительными чертами работников знаний являются:
Работники знаний полностью владеют своими собственными производственными средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;
Работник знаний эффективнее всего работает в команде. "Работник знания - вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания", - говорил П. Друкер;
Стремительное повышение объема скрытых знаний.
Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение (фиксация) знаний должно быть системным, этичным, мотивированным. Фиксацию знаний интеллектуальных работников необходимо выделять как новую функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться. Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний. Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны работника можно избежать с помощью принуждения, с помощью правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального капитала. Для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями можно предложить следующие рекомендации:
При управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;
Стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;
Необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;
Работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.
3. Оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации. Структура типичной экспертной системы включает:
Интерфейс пользователя;
Подсистему логического вывода;
Базу знаний;
Подсистему объяснения;
Интеллектуальный редактор базы данных.
Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний необходимо привлечь экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных можно развивать и дополнять.
Получать знания от экспертов - это целое научное направление в области искусственного интеллекта, инженерия знаний. Специалист, представляющий это направление, выступает в роли буфера между экспертом и базой знаний. Основная его задача - получить знания от эксперта, выделить ключевые понятия, отношения и характеристики, структурировать эти знания и выбрать модель для последующего наполнения ядра системы. Если предметная область большая, то ее необходимо разделить на подпроблемы, не нарушая при этом логическую структуру. В этом случае экспертная система будет состоять из нескольких блоков. Чаще всего именно таким образом строятся кадровые экспертные системы, поскольку и предметная область этой сферы деятельности, и спектр решаемых задач очень широкие.
Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из:
Свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;
Свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.
Экспертные компьютерные системы начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем по праву можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы, которые позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем решение принимается на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место на том или ином предприятии, в управленческой практике того или иного управленца. Прецедентные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику. В области управления персоналом предприятий данные системы можно использовать для:
Оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;
Определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;
Для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.
Опыт работы и управленческого консультирования позволяет автору дать несколько рекомендаций кадровым службам предприятий по использованию экспертных прецедентных систем. Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства. Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом. В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (промышленность, торговля, банковское дело и т.п.), на опыт работы, характер, образование. В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.
Подобно экспертным системам работают в настоящее время особые интернет-технологии по электронному поиску и подбору персонала, представленные на сайтах: Hotjobs.com, Headhunter.ru. Кандидат размещает свое резюме, которое подвергается электронной экспертной проверке, потом по электронной почте поступают рекомендации по изменению, улучшению некоторых его частей.
Таким образом, под инновационными социальными технологиями следует понимать такие технологии, которые основаны на использовании нового канала социальной коммуникации - канала "человек - машина - человек". Инновационные технологии, их использование в реальной управленческой деятельности еще слабо изучены, слабо применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего исследователя.
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
Браженко А.А.
студентка VI курса, бакалавр, специальность экономика предприятия
Ровенская В.В.
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики промышленности, Донбасская государственная машиностроительная академия, г.Краматорск
Инновационные технологии управления
В настоящее время в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен. Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями, делать свою работу на отлично. “В условиях рыночной экономики одним из актуальных вопросов управления персоналом является устаревшая система мотивации работников. Эффективность деятельности сотрудников предприятия – это проблема многих предприятий. В связи с этим в настоящее время систематически проводятся изменения в сфере мотивации персонала. Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно осознают, что успешное развитие организаций невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда”
“В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.”
«Хочешь сделать хорошо - сделай сам!». На сегодняшний день эта пословица уже не актуальна. С появлением такого явления, как аутсорсинг и аутстаффинг, стало возможным отдавать любую работу, начиная с новейших технологий и руководства проектом и заканчивая уборкой помещения, сторонним организациям. При этом использование посторонних трудовых ресурсов оборачивается для организации наименьшими затратами времени и средств. Но, что удивительно, несмотря на свою широкую применяемость и распространенность на рынке, само понятие «аутсорсинг» и «аутстаффинг» многим специалистам не знакомо.
Теоретической и методической основой работы являются научные труды по проблемам аутсорсинга таких зарубежных авторов как Р. Аалдерс, Э.Андерсон, С. Вильсон, М. Гривер, Э. Йордан, Э. Спарроу, Б. Тринкл, М. Доннелан, С. Клементс, Д.Б. Хейвуд, и др. Отечественные авторы также внесли вклад в изучение и развитие аутсорснга: вопросы использования аутсорсинга в конкретных отраслях российской экономики поднимались в работах А. Заболотной, А. Ивлева, В. Синяева и др.; пониманию важности исследования и использования аутсорсинга в профессиональном бизнесе способствовали обстоятельные работы Аникина Б.А., Календжяна С.О., Михайлова Д.М., Родиновой Н.П., Рудой И.Л., Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвиной И.А. Правовым аспектом привлеченного персонала в России занимается Сафарова Е.Ю.
Целью данной статьи является проведение исследований в области инновационных технологий мотивации персонала, анализ эффективности внедрения таких инноваций в общей системе менеджмента, соответствующего эпохе «экономики знаний».
Задачи, которые были поставлены для достижения цели: исследование традиционных и инновационных подходов мотивации персонала при использовании различных технологий; анализ возможности реализации каждого из видов технологий мотивации персонала в современных условиях.
Ресурсы любого предприятия не бывают бесконечными, рано или поздно перед руководителем встает задача сокращения издержек. В большинстве случаев под прицелом оказывается персонал, так как это наиболее затратная статья административных расходов. Но в некоторые моменты компании могут потребоваться дополнительные специалисты, которых принять в штат попросту не получается, так что решать данную задачу приходится совсем иными способами. В настоящее время эти способы имеют названия: аутстаффинг и аутсорсинг.
Аутсорсинг - это передача традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Рост популярности аутсорсинга на Западе был обусловлен ужесточением конкурентной борьбы и необходимостью поиска эффективных долговременных стратегий, обеспечивающих устойчивые организационные преимущества. В начале 1980-х западные компании вдруг осознали, что потребители - не единственный предмет соперничества бизнес - субъектов. Как одна из зон конкуренции все отчетливее вырисовывалась борьба за качественные трудовые ресурсы. Ограниченность предложения действительно эффективных профессионалов, динамически изменяющиеся потребности в новых знаниях и навыках специалистов придали популярности идее организационных структур, в которых фокус внимания сосредотачивался на стержневых сотрудниках. Это те ключевые профессионалы, сумма опыта, знаний и умений которых делают организацию отличной от других. Они жизненно необходимы, их очень трудно заменить, в случае их ухода организация может просто обанкротиться.Особенно актуальным это явление стало в наше время – время стремительных изменений, высоких технологий, беспрецедентной конкуренции, требующей постоянной борьбы за лидерство в том или ином сегменте рынка.
Сегодня бизнес-практика выработала и успешно использует в рамках существующего законодательства следующие схемы аутсорсинговых услуг:
1) внешний источник (outsourcing) – в этом случае компания-заказчик
передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т. е. покупает услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, это виды деятельности (работы), необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся для нее профильными.
2) выведение персонала из штата (outstaffing) – в этом случае аутсорсер не подбирает сотрудников, а оформляет у себя уже имеющийся персонал компании-заказчика. Как правило, этот способ выбирают в том случае, когда заказчик по каким-либо причинам считает нецелесообразным содержать сотрудников в штате.
3) лизинг персонала (staff leasing) – схема, при которой компания исполнитель предоставляет находящихся в ее штате сотрудников компании-заказчику на относительно длительный срок – от нескольких месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы с определенной регулярностью.
«Одна из самых актуальных на сегодня тем аутсорсинга – аутсорсинг в области HR, поскольку он позволяет гибко регулировать численность штатных сотрудников, не меняя количество реально работающих людей, сокращать расходы на содержание персонала. В чем состоит услуга HR-аутсорсинга? Традиционно это такие пункты: планирование потребности компании в персонале и затрат на его содержание; разработка оптимальных принципов HR-политики; организация поиска и подбора необходимого персонала; выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (тематические или специализированные порталы, сайты подбора персонала, печатные издания и т. д.); непосредственно проведение процедуры отбора кандидатов (собеседования и тестирование); организация адаптации сотрудника (в т. ч. контроль работы наставника в течение испытательного периода, вовлечение новичка в корпоративную культуру); исследования удовлетворенности (в т. ч. разработка и внедрение мотивационных схем, обеспечение реализации плана обучения индивидуального и/или в целом по компании); организация оценочных и аттестационных мероприятий; сокращения персонала».
«В Украине аутсорсинг, на мой взгляд, находится в стадии формирования. Какие-то его виды развиты больше, какие-то пока ждут всплеска спроса, дабы на практике апробировать нюансы и разработать действенные схемы решений типичных проблем. Наиболее отработанной является услуга аутстаффинга».
Аутстаффинг – это вывод персонала из штата компании с целью сокращения издержек, но в результате данные специалисты все же будут продолжать работать на благо компании. Изначально такой способ стал применяться японцами, где на сегодняшний день в штате многих компаний состоит только треть реально работающих на них людей. Пару десятилетий назад данный прием стал активно использоваться и в нашей стране. Но существует некая сложность процесса перехода компании от обычной схемы работы к аутстаффингу. Необходимо грамотно подготовить не только документы, но и персонал: рассказать сотрудникам о преимуществах аутстаффинга, ответить на все вопросы, предотвратить снижение лояльности сотрудников по отношению к компании. Еще один риск – кажущаяся дороговизна. Ведь в данном случае компании приходится платить за услуги провайдеру. При этом провайдер самостоятельно: - заключает трудовые договора с работниками; - ведет кадровую документацию (включая личные дела, трудовые книжки); - осуществляет расчет, начисления и выплаты заработной платы, компенсаций, налогов и сборов; - оплачивает единый социальный взнос; - оформляет и оплачивает отпуска, больничные; - осуществляет оформление командировок и авансовых отчетов; - осуществляет администрирование страховых договоров с людьми, работа которых связана с вредными и опасными условиями труда, и т. д.
Таким образом, эффективность аутстаффинга состоит в снижении прямых затрат и налоговой нагрузки на предприятие, а также сосредоточении на ведении бизнеса, не заботясь о проблемах, связанных с требованиями, предусмотренными законодательством Украины о труде (в частности, КЗоТУкраины). Основными недостатками аутстаффинга можно назвать:
- компания-заказчик становится полностью зависимой от компании-исполнителя;
- законодательство Украины о труде (в частности, КЗоТ Украины) не предусматривает такую «форму» трудовых правоотношений, как аутстаффинг;
- провайдер несет ответственность перед компанией-заказчиком только за предоставление квалифицированного работника, а не за предоставление услуги в целом (в отличие от аутсорсинга)».
Итак, главное преимущество аутстаффинга – возможность сэкономить на административных расходах. Что же это подразумевает под собой? В первую очередь предприятие может использовать схему упрощенного налогообложения, которая ограничивает численность персонала. Ну а во время развития компании могут потребоваться дополнительные сотрудники, так что аутстаффинг может стать отличным выходом. Помимо этого компании, которые занимаются проектной деятельностью, могут весомо сэкономить на выплате выходных пособий, ведь в случае трудоустройства человека в штат на определенный срок, допустим на полтора года, после увольнения придется выплачивать разного рода компенсации и выходные пособия, а при аутстаффинге этих выплат можно избежать. Также аутстаффинг спасает в таких ситуациях, когда у региональных представительств четко ограничен штат, а объем заказов постоянно растет.
Так в чем же главная разница аутсорсингом и аутстаффингом? В случае аутсорсинга происходит вывод за пределы компании не персонала, а непрофильных задач и функций, например, маркетинга, бухгалтерии и т.д. В этом случае организации приходится покупать услугу, и заказчик не должен интересоваться, каким образом идет выполнение данной функции, так как все силы компании концентрируются на основной деятельности. Аутстаффинг представляет собой вывод определенного персонала из штата-компании заказчика, данные работники в этом случае оформляются в штат компании-провайдера. В последствии все вопросы, связанные с оформлением трудовых отношений, выплатой заработной платы, ведением кадрового делопроизводства, ложатся на компанию-провайдера. Так что по сути услуги аутстаффинга и аутсорсинга взаимосвязаны между собой.
Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.
В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных и популярных в Западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.
Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.
Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.
Из всего вышесказанного, очевидно, что данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.
И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.
Литература
1. Старцева, В.Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В.Н.Старцева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Гуманитарные науки. – 2008. - № 1. – С.92-97.
2. Голуб В. Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала: юридические аспекты. [Текст] / В. Голуб // Управление персоналом-Украина – Киев, Издательство HRD, 2011. – № 7 (214) – C.30-33.
3. Юрасов И. А. Инновационные технологии управления / И. А. Юрасов [Текст] // Управление персоналом. 2006. № 20. С. 59 – 63.
4. http://nis-spb.ru/autsorsing-autstaffing-lizing.html «Аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг – в чем различия? »
5. Коняева А. Аутсорсинг в Украине: вчера, сегодня, завтра [Елек-тронний ресурс]. – Режим доступу: http: //www. hrliga. com/ index. php?module=profession &op=view&id=247
Тема 7. Основы управления инновационным бизнесом.
7.1.
7.2. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте.
7.3. Типовые структуры и организационные формы инновационных предприятий.
7.4. Управление персоналом инновационной организации.
7.5. Управление качеством инновационного товара.
7.6. Проблемы начальной стадии производства инновационного продукта.
7.7. Инновационные методы управления бизнесом (аутсорсинг, аутстаффинг, бенчмаркинг, параллельные инженерные разработки)
7.8. Структура бизнес-плана инновационного проекта.
7.1. Особенности методов инновационного бизнеса. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Формальная организация – это организация, юридически оформленная. Неформальные организации и группы возникают спонтанно, однако они также имеют цели, для достижения которых они создаются.
Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.
Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, форм координации их деятельности.
Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникновение в новые отрасли и экспансию на новые рынки.
Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийногo производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера.
Это положение неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании.
В инновационном менеджменте изменяется тип поведения работника, инновационного коллектива и самого инновационного предприятия в целом. Главным компонентом поведения становится не столько целеориентированное рациональное действие , сколько ценностно-ориентированное рациональное действие .
1.1. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.
Целями инновационной деятельности предприятия являются
1) конкурентоспособный товар
2) снижение затрат, сокращение научно-производственного цикла.
3) имидж инновационного предприятия и др. социальные цели.
В целом - повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.
Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:
уровню (стратегические и тактические); видам среды (внешние и внутренние);
приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);
периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал, финансы, маркетинг, менеджмент);
стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).
В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.
Функции инновационного менеджмента. Планирование. Коммуникации. Координация. Контроль.
Планирование. Планирование - это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию: реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели.
Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный)," по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, :. производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).
Процесс планирования состоит из
1) анализа : факторов внешней и внутренней среды, производственных возможностей и состояния производственного аппарата, НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции, финансового состояния и финансовых возможностей и пр.
2) Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:
проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;
организация и проведение опытно-конструкторских работ;
подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;
разработка технологических процессов изготовления новой продукции;
проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;
технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;
применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;
подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;
организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.
3) Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.
Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства.
Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития . При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.
В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.
Перед менеджером стоит задача придания инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.
Интегральный показатель технико-организационногo уровня производства состоит из показателей научно-технического уровня, уровня организации, технологии и техники.
Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. Одной из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается и совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.
Малые подразделения сами определяют номенклатуру продукции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.
Рассмотрены основные категории стратегического управления бизнесом (организация, внешняя среда, конкуренция, стратегия), уровни детализации стратегии, формы разработки стратегических решений (предпринимательская, плановая, обучающая), а также этапы и особенности стратегического управления инновационным бизнесом. Описаны различные классификационные единицы стратегии организации, факторы и риски их использования. Проанализированы этапы стратегического управления в инновационном бизнесе, подходы к разработке миссии и целей инновационной компании, представлены матричные методы выбора стратегии, а также стратегические рисунки различных этапов жизненного цикла, приведена краткая характеристика процесса внедрения стратегии. Учебное пособие предназначено для слушателей программ профессиональной подготовки и переподготовки.
Из серии: Образовательные инновации
* * *
компанией ЛитРес .
© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015
Стратегическое управление в инновационном бизнесе
Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.
Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.
Организация как производственно-хозяйственная система - совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).
Инновационно активная организация - компания, создающая конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационно активные организации можно разделить на два типа:
1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к уровню создания собственной внешней среды;
2) инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.
Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, на которое организация может оказывать влияние. К последнему относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.
Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию у одних и тех же поставщиков).
Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.
Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так называемую концепцию 5Р (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5Р)
1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять ресурсный потенциал.
Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении.
Выделяют следующие виды ресурсов:
● материально-технические – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;
● энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.;
● информационные – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;
● кадровые – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;
● финансовые – денежные средства организации и их эквиваленты.
Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.
В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.
2. Стратегия как позиция - долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.
3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».
4. Стратегия как работа - совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.
5. Стратегия как план - курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.
Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.
Стратегия выступает одновременно в качестве:
● инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;
● фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;
● средства связи предприятия с внешней рыночной средой;
● плана действий по проведению стратегических изменений.
1.2 Уровни детализации стратегии
При разработке стратегии ее основные составляющие могут быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии
Цели - конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 10 %; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.
Политики - основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:
● оценочную политику, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;
● внутреннюю политику, содержащую основные принципы научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;
● внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;
● финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.
Таблица 1.1 Политики организации (на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)
Программы - укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.
Пример программы для производственной организации.
1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.
3. Организация производства нового продукта.
4. Проведение комплексного сокращения производственных издержек.
Процедуры - действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.
Пример процедуры организации производства нового продукта.
1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.
2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.
3. Приобретение и поставка оборудования.
4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.
5. Организация выпуска пробных партий продукта.
6. Обучение персонала выпуску нового продукта.
7. Организация вспомогательных производственных процессов.
8. Выпуск пробных партий продукции.
Правила - точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т. д.
В результате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулируется детальная стратегия организации.
Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.
1.3 Формы разработки стратегии
Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.
Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение документируется в специально разработанном стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале планирование, затем фактические действия по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:
● сценарных – плановых документов, рассматривающих несколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана;
● адаптивных – кратких документов, содержащих изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.
Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.
Стратегия как модель обучения на опыте - результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в той или иной ситуации. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации приобретает большую эффективность по сравнению с планом, составляемым руководящим центром. Стратегическая модель организации уточняется в процессе действий по ее реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.
1.4 Этапы и особенности стратегического управления
Основные этапы процесса стратегического управления: 1) стратегический анализ внешней и внутренней среды; 2) корректировка миссии; 3) разработка стратегических целей; 4) разработка стратегических альтернатив; 5) выбор стратегии; 6) ее реализация; 7) стратегический контроль и оценивание.
На этапе анализа внешней среды - проводится анализ отраслевого окружения (макросреды), исследуются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. Анализ внешней среды позволяет выявить основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Следует отметить, что в случае работы в предпринимательской компании анализ внешней среды для организации инновационной сферы имеет особенности, так как здесь не рассматривается текущее состояние среды, а делаются предположения относительно будущих конкурентов.
На втором этапе – анализа внутренней среды организации - выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации, изучаются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.
На этапе корректировки миссии выделяются основные особенности организации, отличающие ее от конкурентов, корректируются в соответствии с изменениями, произошедшими во внешней среде, устанавливаются общие принципы функционирования организации. На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление ее будущего развития. На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будущего развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая наилучшим образом обеспечивает достижение стратегических целей.
На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации. На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.
Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его параллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развития компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления, как уже отмечалось, осуществляется параллельно-последовательно, его результат – стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени, которое может иметь как документальную, так и вербальную форму). В процессе разработки и реализации стратегии существует возможность пропуска ряда этапов, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления (рис. 1.3).
Инновационная деятельность предприятий и организаций в первую очередь направлена на создание конкурентных преимуществ посредством внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Условно ее можно разделить на два класса: предпринимательский и стратегический.
В первом случае речь идет о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи как в рамках новых, так и уже действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.
Предпринимательская инновационная деятельность связана с созданием нового независимого бизнеса, она направлена на привлечение ресурсов извне, на формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), введением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.
Рис. 1.3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе
Стратегическая инновационная деятельность в большей степени ориентирована на максимальное использование ресурсов и сложившихся в существующей организации процессов. В связи с этим она менее радикальна, что позволяет успешнее адаптироваться к системам компании.
В рамках настоящей работы инновационным будем называть бизнес, организованный в результате предпринимательской инновационной деятельности. Процесс стратегического управления таким бизнесом имеет особенности. В отличие от традиционного процесса, он требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности организации и устанавливала ограничения ее стратегического выбора.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».
2. Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?
3. Назовите уровни детализации стратегии.
4. В чем состоит отличие предпринимательской стратегии от плановой?
5. Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.
6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в данной сфере?
Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.
Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием (Е. Н. Дуненкова, 2015) предоставлен нашим книжным партнёром -
