Браженко А.А.

студентка VI курса, бакалавр, специальность экономика предприятия

Ровенская В.В.

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики промышленности, Донбасская государственная машиностроительная академия, г.Краматорск

Инновационные технологии управления

В настоящее время в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен. Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями, делать свою работу на отлично. “В условиях рыночной экономики одним из актуальных вопросов управления персоналом является устаревшая система мотивации работников. Эффективность деятельности сотрудников предприятия – это проблема многих предприятий. В связи с этим в настоящее время систематически проводятся изменения в сфере мотивации персонала. Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно осознают, что успешное развитие организаций невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда”

“В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.”

«Хочешь сделать хорошо - сделай сам!». На сегодняшний день эта пословица уже не актуальна. С появлением такого явления, как аутсорсинг и аутстаффинг, стало возможным отдавать любую работу, начиная с новейших технологий и руководства проектом и заканчивая уборкой помещения, сторонним организациям. При этом использование посторонних трудовых ресурсов оборачивается для организации наименьшими затратами времени и средств. Но, что удивительно, несмотря на свою широкую применяемость и распространенность на рынке, само понятие «аутсорсинг» и «аутстаффинг» многим специалистам не знакомо.

Теоретической и методической основой работы являются научные труды по проблемам аутсорсинга таких зарубежных авторов как Р. Аалдерс, Э.Андерсон, С. Вильсон, М. Гривер, Э. Йордан, Э. Спарроу, Б. Тринкл, М. Доннелан, С. Клементс, Д.Б. Хейвуд, и др. Отечественные авторы также внесли вклад в изучение и развитие аутсорснга: вопросы использования аутсорсинга в конкретных отраслях российской экономики поднимались в работах А. Заболотной, А. Ивлева, В. Синяева и др.; пониманию важности исследования и использования аутсорсинга в профессиональном бизнесе способствовали обстоятельные работы Аникина Б.А., Календжяна С.О., Михайлова Д.М., Родиновой Н.П., Рудой И.Л., Моисеевой Н.К., Малютиной О.Н., Москвиной И.А. Правовым аспектом привлеченного персонала в России занимается Сафарова Е.Ю.

Целью данной статьи является проведение исследований в области инновационных технологий мотивации персонала, анализ эффективности внедрения таких инноваций в общей системе менеджмента, соответствующего эпохе «экономики знаний».

Задачи, которые были поставлены для достижения цели: исследование традиционных и инновационных подходов мотивации персонала при использовании различных технологий; анализ возможности реализации каждого из видов технологий мотивации персонала в современных условиях.

Ресурсы любого предприятия не бывают бесконечными, рано или поздно перед руководителем встает задача сокращения издержек. В большинстве случаев под прицелом оказывается персонал, так как это наиболее затратная статья административных расходов. Но в некоторые моменты компании могут потребоваться дополнительные специалисты, которых принять в штат попросту не получается, так что решать данную задачу приходится совсем иными способами. В настоящее время эти способы имеют названия: аутстаффинг и аутсорсинг.

Аутсорсинг - это передача традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Рост популярности аутсорсинга на Западе был обусловлен ужесточением конкурентной борьбы и необходимостью поиска эффективных долговременных стратегий, обеспечивающих устойчивые организационные преимущества. В начале 1980-х западные компании вдруг осознали, что потребители - не единственный предмет соперничества бизнес - субъектов. Как одна из зон конкуренции все отчетливее вырисовывалась борьба за качественные трудовые ресурсы. Ограниченность предложения действительно эффективных профессионалов, динамически изменяющиеся потребности в новых знаниях и навыках специалистов придали популярности идее организационных структур, в которых фокус внимания сосредотачивался на стержневых сотрудниках. Это те ключевые профессионалы, сумма опыта, знаний и умений которых делают организацию отличной от других. Они жизненно необходимы, их очень трудно заменить, в случае их ухода организация может просто обанкротиться.Особенно актуальным это явление стало в наше время – время стремительных изменений, высоких технологий, беспрецедентной конкуренции, требующей постоянной борьбы за лидерство в том или ином сегменте рынка.

Сегодня бизнес-практика выработала и успешно использует в рамках существующего законодательства следующие схемы аутсорсинговых услуг:

1) внешний источник (outsourcing) – в этом случае компания-заказчик

передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т. е. покупает услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, это виды деятельности (работы), необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся для нее профильными.

2) выведение персонала из штата (outstaffing) – в этом случае аутсорсер не подбирает сотрудников, а оформляет у себя уже имеющийся персонал компании-заказчика. Как правило, этот способ выбирают в том случае, когда заказчик по каким-либо причинам считает нецелесообразным содержать сотрудников в штате.

3) лизинг персонала (staff leasing) – схема, при которой компания исполнитель предоставляет находящихся в ее штате сотрудников компании-заказчику на относительно длительный срок – от нескольких месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы с определенной регулярностью.

«Одна из самых актуальных на сегодня тем аутсорсинга – аутсорсинг в области HR, поскольку он позволяет гибко регулировать численность штатных сотрудников, не меняя количество реально работающих людей, сокращать расходы на содержание персонала. В чем состоит услуга HR-аутсорсинга? Традиционно это такие пункты: планирование потребности компании в персонале и затрат на его содержание; разработка оптимальных принципов HR-политики; организация поиска и подбора необходимого персонала; выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (тематические или специализированные порталы, сайты подбора персонала, печатные издания и т. д.); непосредственно проведение процедуры отбора кандидатов (собеседования и тестирование); организация адаптации сотрудника (в т. ч. контроль работы наставника в течение испытательного периода, вовлечение новичка в корпоративную культуру); исследования удовлетворенности (в т. ч. разработка и внедрение мотивационных схем, обеспечение реализации плана обучения индивидуального и/или в целом по компании); организация оценочных и аттестационных мероприятий; сокращения персонала».

«В Украине аутсорсинг, на мой взгляд, находится в стадии формирования. Какие-то его виды развиты больше, какие-то пока ждут всплеска спроса, дабы на практике апробировать нюансы и разработать действенные схемы решений типичных проблем. Наиболее отработанной является услуга аутстаффинга».

Аутстаффинг – это вывод персонала из штата компании с целью сокращения издержек, но в результате данные специалисты все же будут продолжать работать на благо компании. Изначально такой способ стал применяться японцами, где на сегодняшний день в штате многих компаний состоит только треть реально работающих на них людей. Пару десятилетий назад данный прием стал активно использоваться и в нашей стране. Но существует некая сложность процесса перехода компании от обычной схемы работы к аутстаффингу. Необходимо грамотно подготовить не только документы, но и персонал: рассказать сотрудникам о преимуществах аутстаффинга, ответить на все вопросы, предотвратить снижение лояльности сотрудников по отношению к компании. Еще один риск – кажущаяся дороговизна. Ведь в данном случае компании приходится платить за услуги провайдеру. При этом провайдер самостоятельно: - заключает трудовые договора с работниками; - ведет кадровую документацию (включая личные дела, трудовые книжки); - осуществляет расчет, начисления и выплаты заработной платы, компенсаций, налогов и сборов; - оплачивает единый социальный взнос; - оформляет и оплачивает отпуска, больничные; - осуществляет оформление командировок и авансовых отчетов; - осуществляет администрирование страховых договоров с людьми, работа которых связана с вредными и опасными условиями труда, и т. д.

Таким образом, эффективность аутстаффинга состоит в снижении прямых затрат и налоговой нагрузки на предприятие, а также сосредоточении на ведении бизнеса, не заботясь о проблемах, связанных с требованиями, предусмотренными законодательством Украины о труде (в частности, КЗоТУкраины). Основными недостатками аутстаффинга можно назвать:

• компания-заказчик становится полностью зависимой от компании-исполнителя;
• законодательство Украины о труде (в частности, КЗоТ Украины) не предусматривает такую «форму» трудовых правоотношений, как аутстаффинг;
• провайдер несет ответственность перед компанией-заказчиком только за предоставление квалифицированного работника, а не за предоставление услуги в целом (в отличие от аутсорсинга)».

Итак, главное преимущество аутстаффинга – возможность сэкономить на административных расходах. Что же это подразумевает под собой? В первую очередь предприятие может использовать схему упрощенного налогообложения, которая ограничивает численность персонала. Ну а во время развития компании могут потребоваться дополнительные сотрудники, так что аутстаффинг может стать отличным выходом. Помимо этого компании, которые занимаются проектной деятельностью, могут весомо сэкономить на выплате выходных пособий, ведь в случае трудоустройства человека в штат на определенный срок, допустим на полтора года, после увольнения придется выплачивать разного рода компенсации и выходные пособия, а при аутстаффинге этих выплат можно избежать. Также аутстаффинг спасает в таких ситуациях, когда у региональных представительств четко ограничен штат, а объем заказов постоянно растет.

Так в чем же главная разница аутсорсингом и аутстаффингом? В случае аутсорсинга происходит вывод за пределы компании не персонала, а непрофильных задач и функций, например, маркетинга, бухгалтерии и т.д. В этом случае организации приходится покупать услугу, и заказчик не должен интересоваться, каким образом идет выполнение данной функции, так как все силы компании концентрируются на основной деятельности. Аутстаффинг представляет собой вывод определенного персонала из штата-компании заказчика, данные работники в этом случае оформляются в штат компании-провайдера. В последствии все вопросы, связанные с оформлением трудовых отношений, выплатой заработной платы, ведением кадрового делопроизводства, ложатся на компанию-провайдера. Так что по сути услуги аутстаффинга и аутсорсинга взаимосвязаны между собой.

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных и популярных в Западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Из всего вышесказанного, очевидно, что данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Литература

1. Старцева, В.Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В.Н.Старцева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Гуманитарные науки. – 2008. - № 1. – С.92-97.

2. Голуб В. Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала: юридические аспекты. [Текст] / В. Голуб // Управление персоналом-Украина – Киев, Издательство HRD, 2011. – № 7 (214) – C.30-33.

3. Юрасов И. А. Инновационные технологии управления / И. А. Юрасов [Текст] // Управление персоналом. 2006. № 20. С. 59 – 63.

4. http://nis-spb.ru/autsorsing-autstaffing-lizing.html «Аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг – в чем различия? »

5. Коняева А. Аутсорсинг в Украине: вчера, сегодня, завтра [Елек-тронний ресурс]. – Режим доступу: http: //www. hrliga. com/ index. php?module=profession &op=view&id=247

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Основы управления предприятием. Цели и функции управления предприятием. Основные виды предприятий в Украине. Содержание управления на производственных предприятиях. Характеристика состояния менеджмента на предприятии. Экономическая характеристика.

курсовая работа , добавлен 03.02.2009


Нововведения – закон развития человеческого общества. Сущность и содержание инноваций, их функции, классификация. Содержание и структура инновационного процесса, его организация, управление им. Методы поиска идеи инноваций, их экономическая эффективность.

курсовая работа , добавлен 31.01.2011


Сущность проектного менеджмента инноваций. Финансирование проектов на предприятии ООО Massimo Dutti и расчет экономической эффективности инновационного проекта. Пути совершенствования инновационного проектного менеджмента на предприятии ООО Massimo Dutti.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Характеристика структуры управления предприятием. Определение и структуризация проблем управления организационными изменениями на предприятии с учётом их отраслевой специфики. Организация взаимодействия персонала и распределения полномочий на предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.07.2015


Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство

реферат , добавлен 03.12.2004


Функции и принципы менеджмента. Методы управления в менеджменте. Анализ методов менеджмента МУП. Структура управления предприятием. Разработка предложений по совершенствованию методов управления в менеджменте аптеки.

курсовая работа , добавлен 22.05.2007


Теоретические основы менеджмента. Основное содержание процесса управления. Школы менеджмента, эффективность и стили управления. Оценка системы менеджмента на примере ООО "Венеция". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 30.12.2011

Автор отводит инновационной составляющей управления (а именно - новациям в области информационных технологий) крайне важную роль, полагая ее основным инструментом, позволяющим эффективно контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры. При этом автор подчеркивает, что сущностью оптимизации этой структуры является переход от административного управления к командному взаимодействию.

Анатолий Левичев
Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии
"Экономические стратегии", №05-06-2007, стр. 180-183

Успешное функционирование строительного предприятия в условиях стремительного роста инвестиций, непрерывной трансформации внешней среды, многообразия процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации к изменениям, переориентации на потребности клиентов, что, в свою очередь, вызывает необходимость совершенствования управления.

В процессе рыночных преобразований строительные предприятия, ориентированные на массовое производство, лишились устойчивых рынков сбыта, что привело к сокращению объемов производимой продукции и поиску путей компенсации потерь.

В результате происходит расширение номенклатуры строительных объектов, а следовательно, и усложнение внутрихозяйственных связей, которое в рамках сложившейся системы управления обусловливает невозможность эффективного управления предприятием в целом.

Для преодоления возникшей ситуации требуется формирование целей и задач предприятия, определение структуры управления, создание системы организации рабочих мест и процессов, внедрение механизма оценки и мотивации труда.

Организационная структура управления любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных связях между собой, а также совокупность целей, функций и задач, прав и ответственности, устанавливаемых для звеньев предприятия. Разработка рациональной организационной структуры и ее постоянное совершенствование является одним из результативных методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Совершенствование управления включает мероприятия, направленные на улучшение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, бизнес-процессов, технологий и т.п.) для достижения эффективных результатов деятельности производственной системы в целом на основе повышения эффективности управления. Оптимизация системы управления предполагает проведение комплекса организационно-технических, социально-экономических, информационно-коммуникационных, санитарно-гигиенических и психологических мероприятий.

На предприятии, где назрела необходимость оптимизации управления, как правило, имеются типичные проблемы:

• подразделения в своей деятельности в первую очередь руководствуются собственными интересами, а не интересами предприятия;
  
• внутренняя среда функциональных подразделений определяется не средой предприятия в целом и не соответствует стратегии его развития;
  
• взаимодействие подразделений отсутствует либо определяется устаревшим регламентом;
  
• практически отсутствуют горизонтальные связи.
  

Проведение оптимизации организационной структуры любого предприятия включает в себя систематизацию информации о деятельности, исследования и диагностику ситуации, разработку и внедрение мероприятий и состоит из четырех элементов:

• формирование цели;
  
• анализ существующей ситуации;
  
• выявление проблем;
  
• разработка комплекса мероприятий.
  

Любому структурному изменению должна предшествовать разработка цели и концепции планируемых преобразований. Затем проводится анализ соответствия существующих организационных структур поставленным целям, их способности достичь поставленных целей. После определения проблем необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий по совершенствованию организационной структуры, способствующей реализации стратегической цели предприятия.

Как правило, выделяют три основных способа формирования организационных структур управления предприятием: функциональный, системно-целевой и информационный. Однако в последнее время все больше внимания уделяется процессному способу формирования структур управления (по бизнес-процессам).

Отличительными признаками функциональной организационной системы являются: функциональная специализация органов аппарата управления, функциональная замкнутость технологии управления, централизация функций управления, регламентация деятельности аппарата управления. При функциональном методе, как правило, отсутствует связь функций управления с технико-экономическими параметрами производства, формирование структуры управления определяется объемами работ по функциям, что не дает должного результата. Кроме того, в условиях динамичности и изменчивости внешней среды структуры, построенные по функциональному способу, не имеют необходимой способности адаптации к изменениям.

В основу системно-целевого подхода положена ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Этот подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функции управления. Для достижения каждой цели создается подразделение. При проектировании организационной структуры управления в рамках указанного подхода основной проблемой является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Проектирование организационных структур с использованием информационного метода производится в соответствии со схемами информационных потоков в действующей системе управления. Взаимосвязь системы информации и системы управления состоит в том, что состав и взаимодействие структурных подразделений определяется объемом и характером потока информации. Неправильно организованные информационные потоки приводят к дублированию функций, снижению ответственности руководителей и исполнителей, нарушению функционирования системы. В связи с большим объемом информации при обследовании систем управления и невозможностью ее обработки часто решение конкретной задачи производится без учета ее взаимосвязи с другими задачами и анализа достоверности информации. При информационном методе решение поставленных задач сводится к совершенствованию документооборота и обеспечению автоматизации процесса управления без изменений структуры управления и управленческих процессов.

Процессный метод формирования организационных структур при реорганизации бизнеса предполагает преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск определенного продукта и конкретного потребителя, что позволяет значительно сократить вертикаль и расширить горизонталь управления (см. рис. 1).

Рисунок 1. Формирование организационной структуры упрвления бизнес-процессом

Практическая реализация концепции процессного управления строительством осуществлена на примере дорожно-строительного управления. На рис. 2 представлена структура строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы.

Рисунок 2. Структура управления дорожно-строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы

Необходимо отметить, что приведенная оргструктура не учитывает особенностей того или иного предприятия, а потому лишь указывает на некоторые схематические особенности оптимизации структуры управления.

Распределение функций управления между элементами, схема их взаимодействия на уровне персональной ответственности в приведенной структуре определяется основной целью оптимизации – объединением нескольких цепочек команд (функций, процессов) в единую структуру.

Предложенная модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Информационный центр обеспечивает команды процессов необходимой информацией, максимально используя имеющиеся технические средства. Обработанная информация представляется специалистам в соответствии с решаемыми ими задачами.

Продуктом информационно-аналитического центра является информационная, аналитическая, правовая и финансовая поддержка. Деятельность центра осуществляется на принципах самоокупаемости путем отчислений от доходов команд процессов. Команда бизнес-процесса представляет собой автономную междисциплинарную рабочую группу, деятельность которой становится многоплановой и требует от персонала инициативности и умения принимать самостоятельные решения. В результате сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер, следовательно, уменьшается число менеджеров, структура предприятия становится более "плоской". Участники команды рассматриваются как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальное взаимодействие с другими узлами сети. Происходит трансформация знаний – переход от узкоспециализированных и ориентированных на функцию к более многомерным. Персонал, который ранее действовал в соответствии с инструкциями, теперь самостоятельно выбирает вариант из имеющихся альтернатив и принимает решение. Исчезает конвейерный принцип работы.

Во главе каждой команды процесса стоит менеджер (начальник участка), который несет ответственность за работу подразделения и осуществляет взаимосвязь с информационно-аналитическим центром. На него возлагается обязанность координации работы команды и принятие решений на уровне возглавляемого процесса.

Предусматривается, что участник команды одного процесса в зависимости от уровня компетенции может участвовать в деятельности команд других процессов.
Осуществление инвестиционной политики и координации работы команд процессов возлагается на совет менеджеров, в который входят менеджеры всех функционирующих в организации бизнес-процессов.

Начальник строительного управления занимает две должности: руководителя информационно-аналитического центра и председателя совета менеджеров и является одновременно участником двух процессов. В его обязанности входит координация деятельности всего управления в целом, контроль финансовых потоков, назначение и снятие менеджеров процессов, перераспределение доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами и стратегическая и тактическая политика филиала.
Главный инженер (он же первый заместитель начальника филиала) участвует в работе совета менеджеров в качестве менеджера процесса. На главного инженера возлагается координация функционирования процессов производственной деятельности участков.

Применение организационной структуры, ориентированной на бизнес-процессы, позволяет достичь следующих результатов:

• реорганизация и слияние функциональных подразделений;
  
• сокращение численности работников в формируемых командах процессов;
  
• самоокупаемость работы команды процесса становится обязательным условием ее функционирования;
  
• участники команд процессов имеют максимальную свободу деятельности;
  
• участники команд получают всю информацию о результатах работы процесса;
  
• повышается коллективная ответственность за результаты функционирования процесса.
  

Таким образом, сущностью оптимизации организационной структуры, направленной на устранение проблем, связанных с "человеческим фактором" в производственной деятельности, является переход от административного управления к командному взаимодействию. Основным инструментом, позволяющим эффективно управлять и контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры в современных условиях, являются новации в области информационных технологий.

ПЭС 185/21.09.2007

Литература
1. Третьяк О. Феномен "новой" экономики: инновационные формы организации // Персонал МИКС. 2004. № 2.
2. Зиновьев В., Зиновьева И. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
3. Самойлов В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент. 2005. № 2.
4. Бондарев Т. Эффективное развитие холдингов // Финансовый директор. 2004. № 5.
5. Евневич М. Структуры управления ИБТ в России. Типы, принципы построения // Менеджмент сегодня. 2005. № 1.
6. Рыжковский Б. Идеальная модель для неидеального предприятия // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
7. Савченко И. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
8. Алехина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
9.Кутелев П. Реинжиниринг кризисной компании: концепция, методология, условия внедрения // Общественные науки. 2001. №4.

Год выпуска: 2001

Жанр: Экономика

Издательство: «Юнити-Дана»

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 343

Описание: Инновационный бизнес - это проекты коммерческой реализации новых технологий, которые могут осуществляться в различных формах.
Проблема коммерческой реализации новых технологий обычно встает перед фирмами, где создан собственный задел результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или в чей штат приняты работники, готовые передать фирме права на соответствующий ноу-хау, либо перед авторами разработок, желающих получать прибыль от их промышленного использования. Проблему инноваций можно рассматривать как с точки зрения фирмы, финансирующий разработку, так и отталкиваясь от интересов автора технологии. В настоящей работе развивается подход, в какой-то мере универсальный. Его можно применять с позиций как фирмы-инвестора, так и самих разработчиков, несмотря на то что авторы новых технологий нередко воспринимают дальнейшее продвижение своих новшеств как авторскую самоцель, стремятся выступать инициаторами инноваций, а также нести их риски. В то же время эти люди, не будучи коммерсантами ни по своему жизненному опыту, ни по способу мышления, в особенности нуждаются в определенном бизнес-консультировании и методической литературе.
Содержание книги как бы разбивается на три части. В первой дается обзор различных форм коммерциализации новых технологий, во второй - детально рассматриваются условия для организации собственного инновационного бизнеса на основе разработанной технологии, в третьей анализируются деловые возможности продажи новых технологий (возможно, еще не доведенных до стадии промышленной готовности) и прав на них.
Вторая часть работы наиболее объемна. В ней освещается мировая и отечественная практика способов организации собственного инновационного бизнеса, в том числе с использованием франчайзинга (франшисса), приобретения других бизнесов, с опорой на венчурное предпринимательство. Подробно освещены проектирование, особенности и алгоритмы бизнес-планирования инновационных предприятий. Много внимания уделено расчетам плановых прибылей и убытков, стартовых балансов и особенно оптимальному планированию сочетаний цены и объемов выпуска и продаж новой продукции. Последнее сделано в связи с анализом условий поддержания безубыточности и платежеспособности при освоении нового продукта (новой технологии).
Учебное пособие «Управление инновационным бизнесом» состоит из десяти глав. Для закрепления пройденного материала каждая глава завершается частью, в которую включены вопросы для повторения, тесты множественного выбора для повторения (с объяснениями вариантов правильного ответа), контрольные тесты (для самоконтроля и последующего обсуждения). К тем главам, где содержится материал по численным расчетам, прилагаются задачи для повторения (с подробно прокомментированными решениями) и однотипные контрольные задачи.
Книга «Управление инновационным бизнесом» может быть использована как учебное пособие по курсу «Инновационный менеджмент», предусмотренному государственными образовательными стандартами по специальности 06.08.00 «Экономика и управление на предприятии», а также по направлению «Менеджмент» при подготовке магистров по деловому администрированию (первое и второе высшее образование), том числе для организации программ дистанционного обучения. Ее также можно рекомендовать обучающимся на краткосрочных курсах экономической переподготовки научных и инженерно-технических работников - например, в рамках образовательных программ службы занятости. Содрежание учебного пособия
«Управление инновационным бизнесом »

Формы коммерческой реализации новых технологий

1. Виды реализуемых новых технологий и направления «технологических трансферов»
2. «Горизонтальная» коммерческая передача технологий

Венчурные инновационные предприятия

1. Покупка франшиссы по осваиваемому нововведению
2. Приобретение для нового бизнеса действующего специализированного предприятия
3. Организация венчурного предприятия «с нуля»

Бизнес-планирование венчурных предприятий

1. Требования к бизнес-плану инновационного венчура
2. Содержание бизнес-плана
3. Алгоритм составления бизнес-плана

Анализ условий безубыточности и платежеспособности при освоении новых продуктов

1. Анализ условий безубыточности применительно к установившемуся рынку («классический» вариант)
2. Анализ условий платежеспособности при выходе на установившийся рынок
3. Анализ условий безубыточности применительно к неустановившемуся рынку
4. Анализ условий платежеспособности на неустановившемся рынке

Оптимизация цены, объема выпуска и постоянных издержек по новому продукту
Планирование стартовых балансов предприятия, создаваемого для освоения новшества
Алгоритм упрощенного подбора близкого к оптимальному сочетания планируемых цены, объема выпуска и структуры текущих издержек по новому продукту
Управление проектными рисками

1. Проектные риски
2. Анализ рисков
3. Алгоритм управления проектными рисками
4. Методы минимизации и страхования проектных рисков

Коммерческая подготовка договоров с контрагентами

1. Контрактные риски и способы их уменьшения
2. Обеспечение коммерческой эффективности контрактов
3. Планирование ценовых компромиссов с контрагентами

Торговля лицензиями на изобретения и ноу-хау

1. Правовые предпосылки продажи лицензий на изобретения и ноу-хау
2. Содержание коммерчески привлекательных лицензий на изобретения и ноу-хау
3. Цена лицензий на изобретения и ноу-хау
4. Стратегические цели продажи лицензий на новые технологии

Литература

Рассмотрены основные категории стратегического управления бизнесом (организация, внешняя среда, конкуренция, стратегия), уровни детализации стратегии, формы разработки стратегических решений (предпринимательская, плановая, обучающая), а также этапы и особенности стратегического управления инновационным бизнесом. Описаны различные классификационные единицы стратегии организации, факторы и риски их использования. Проанализированы этапы стратегического управления в инновационном бизнесе, подходы к разработке миссии и целей инновационной компании, представлены матричные методы выбора стратегии, а также стратегические рисунки различных этапов жизненного цикла, приведена краткая характеристика процесса внедрения стратегии. Учебное пособие предназначено для слушателей программ профессиональной подготовки и переподготовки.

Из серии: Образовательные инновации

* * *

компанией ЛитРес .

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015

Стратегическое управление в инновационном бизнесе

Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.

Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.

Организация как производственно-хозяйственная система - совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).

Инновационно активная организация - компания, создающая конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационно активные организации можно разделить на два типа:

1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к уровню создания собственной внешней среды;

2) инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.

Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, на которое организация может оказывать влияние. К последнему относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.

Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию у одних и тех же поставщиков).

Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.

Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так называемую концепцию 5Р (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5Р)

1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять ресурсный потенциал.

Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении.

Выделяют следующие виды ресурсов:

● материально-технические – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;

● энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.;

● информационные – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;

● кадровые – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;

● финансовые – денежные средства организации и их эквиваленты.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.

В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.

2. Стратегия как позиция - долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.

3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».

4. Стратегия как работа - совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.

5. Стратегия как план - курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.

Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.

Стратегия выступает одновременно в качестве:

● инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;

● фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;

● средства связи предприятия с внешней рыночной средой;

● плана действий по проведению стратегических изменений.

1.2 Уровни детализации стратегии

При разработке стратегии ее основные составляющие могут быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии

Цели - конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 10 %; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.

Политики - основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:

● оценочную политику, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;

● внутреннюю политику, содержащую основные принципы научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;

● внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;

● финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.

Таблица 1.1 Политики организации (на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)

Программы - укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Пример программы для производственной организации.

1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.

3. Организация производства нового продукта.

4. Проведение комплексного сокращения производственных издержек.

Процедуры - действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.

Пример процедуры организации производства нового продукта.

1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.

2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.

3. Приобретение и поставка оборудования.

4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.

5. Организация выпуска пробных партий продукта.

6. Обучение персонала выпуску нового продукта.

7. Организация вспомогательных производственных процессов.

8. Выпуск пробных партий продукции.

Правила - точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т. д.

В результате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулируется детальная стратегия организации.

Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.

1.3 Формы разработки стратегии

Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.

Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение документируется в специально разработанном стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале планирование, затем фактические действия по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:

● сценарных – плановых документов, рассматривающих несколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана;

● адаптивных – кратких документов, содержащих изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.

Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.

Стратегия как модель обучения на опыте - результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в той или иной ситуации. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации приобретает большую эффективность по сравнению с планом, составляемым руководящим центром. Стратегическая модель организации уточняется в процессе действий по ее реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.

1.4 Этапы и особенности стратегического управления

Основные этапы процесса стратегического управления: 1) стратегический анализ внешней и внутренней среды; 2) корректировка миссии; 3) разработка стратегических целей; 4) разработка стратегических альтернатив; 5) выбор стратегии; 6) ее реализация; 7) стратегический контроль и оценивание.

На этапе анализа внешней среды - проводится анализ отраслевого окружения (макросреды), исследуются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. Анализ внешней среды позволяет выявить основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Следует отметить, что в случае работы в предпринимательской компании анализ внешней среды для организации инновационной сферы имеет особенности, так как здесь не рассматривается текущее состояние среды, а делаются предположения относительно будущих конкурентов.

На втором этапе – анализа внутренней среды организации - выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации, изучаются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.

На этапе корректировки миссии выделяются основные особенности организации, отличающие ее от конкурентов, корректируются в соответствии с изменениями, произошедшими во внешней среде, устанавливаются общие принципы функционирования организации. На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление ее будущего развития. На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будущего развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая наилучшим образом обеспечивает достижение стратегических целей.

На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации. На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.

Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его параллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развития компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления, как уже отмечалось, осуществляется параллельно-последовательно, его результат – стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени, которое может иметь как документальную, так и вербальную форму). В процессе разработки и реализации стратегии существует возможность пропуска ряда этапов, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления (рис. 1.3).

Инновационная деятельность предприятий и организаций в первую очередь направлена на создание конкурентных преимуществ посредством внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Условно ее можно разделить на два класса: предпринимательский и стратегический.

В первом случае речь идет о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи как в рамках новых, так и уже действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.

Предпринимательская инновационная деятельность связана с созданием нового независимого бизнеса, она направлена на привлечение ресурсов извне, на формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), введением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.

Рис. 1.3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе

Стратегическая инновационная деятельность в большей степени ориентирована на максимальное использование ресурсов и сложившихся в существующей организации процессов. В связи с этим она менее радикальна, что позволяет успешнее адаптироваться к системам компании.

В рамках настоящей работы инновационным будем называть бизнес, организованный в результате предпринимательской инновационной деятельности. Процесс стратегического управления таким бизнесом имеет особенности. В отличие от традиционного процесса, он требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности организации и устанавливала ограничения ее стратегического выбора.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».

2. Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?

3. Назовите уровни детализации стратегии.

4. В чем состоит отличие предпринимательской стратегии от плановой?

5. Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.

6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в данной сфере?

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.

Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием (Е. Н. Дуненкова, 2015) предоставлен нашим книжным партнёром -