Подходит к концу 2013 год. В это время предприятия подводят итоги своей работы. Не является исключением и ОМЗ-Спецсталь. Каких результатов добился коллектив предприятия? Об этом и о многом другом рассказал генеральный директор ОМЗ-Спецсталь Сергей Ерошкин.

- Сергей Борисович, в конце прошлого года ваше предприятие ставило перед собой масштабные цели. Расскажите, чего удалось достичь? Удалось ли претворить задуманное в жизнь?
- Начнем с того, что за 11 месяцев 2013 года дирекцией по продажам предприятия было заключено более 900 контрактов на сумму более 7 миллиардов рублей. За это время мы увеличили продажи, привлекли новых клиентов благодаря заказам на внешнем рынке, который стал приоритетным. Создано отдельное подразделение, которое занялось развитием экспорта. Нам становится тесно с нашими производственными мощностями на существующих рынках, поэтому мы идем на рынки Европы и Азии. Это позволило ОМЗ-Спецсталь уверенно закончить год. Но это лишь одно из направлений. В 2013 году было реализовано большое количество проектов в рамках инвестиционной программы. Увеличились возможности предприятия, возросло и количество заказов. Выросли объемы продаж по сложным госзаказам. Произошло расширение клиентской базы. В конце года начата работа по расширению дилерской сети.
- Какие проекты были реализованы?
- Введены в эксплуатацию два новых токарных станка HNK грузоподъемностью 160 тонн на участке 2 цеха №66. Инвестиционные затраты составили 450 млн рублей. Ввод в эксплуатацию современных токарных станков позволяет увеличить объемы поставки заказчикам изделий с механической обработкой, а также освоить новый вид поставки продукции с полной механической обработкой в состоянии, годном под сборку. Завершены работы по реконструкции III пролета участка 2 цеха №66. В пролете создан участок карусельных станков, на котором установлены два новых современных токарно-карусельных станка. Общая площадь участка - 7,8 тыс. м2. На вновь созданном карусельном участке выполнено устройство бетонных полов, подготовлены силовые плиты для разметки поковок, обновлены стеновые ограждения, проведена реконструкция кровельного покрытия, установлены новые системы вентиляции, отопления, электроснабжения, проведена модернизация двух электромостовых кранов грузоподъемностью 320 и 80 тонн, установлены механический и песчаный кантователи. На это было затрачено 585 миллионов рублей.
В цехе № 47 введены в эксплуатацию два продольно-строгальных станка и продольно-фрезерный станок. Ввод в эксплуатацию станков позволяет производить в цехе №47 полный комплекс работ, связанных с изготовлением брам под прокатку и отказаться от услуг сторонних предприятий по механической обработке, что в свою очередь позволит ОМЗ-Спецсталь сократить расходы на обработку брам и обеспечить своевременную поставку листа со специальными свойствами.
Введена в эксплуатацию после технического перевооружения термическая печь в цехе №15, завершена модернизация пароэжекторных насосов и вакуумной системы цеха №8. Завершен 1-й этап реконструкции стенового ограждения термопрессового цеха №20. Выполнены работы по реконструкции кровли и стенового ограждения производственного корпуса сталеплавильного цеха №8. И это далеко не все. Если перечислять дальше, то в газете просто не хватит места.
- Но ведь модернизация производства сама по себе не является панацеей. Что еще делается, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия?
- Совершенно правы. Поэтому компания ведет активные научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы. Перечислю лишь некоторые мероприятия по этим направлениям. Разработка конструкции и технологии отливки полого слитка и технологии изготовления обечаек из полого слитка для сосудов нефтехимии; технологии отливки сифонных слитков массой от 78 до 123 тонн; технологии и освоение производства крупногабаритных высокохромистых роторов для сверхкритических параметров пара с температурой до 620°С из слитка открытой выплавки. Не могу не рассказать о разработке технологии производства тяжелых опорных валков из слитков массой до 500 тонн и разработке опытной конструкции установки ускоренного охлаждения. Это лишь малая часть наших разработок, которая позволяет нам осваивать новые рынки, увеличивать возможности производства, повышать качество выпускаемой продукции.
- Вы затронули такой вопрос, как качество выпускаемой продукции. Какие мероприятия проходят в компании по его повышению?
- Мы проводим реорганизацию системы управления качеством. В этом году запущен в реализацию комплекс организационно-мотивационных мероприятий. Это изменение системы входного контроля; ежесуточный контроль выполнения параметров технологии, с разбором отклонений и выработкой мероприятий по их предотвращению; создание рабочих групп по основным технологическим процессам; старт проекта автоматического отслеживания контролируемых параметров. Также разработана система мотивации персонала, ориентированная на бездефектный стандарт работы. В начале года на предприятии был негативный всплеск по качеству - брак составил почти 4,5% от общего количества изделий. Более 60% брака составили изделия, изготовленные в 2010-2011 годах. После тщательного анализа были выявлены причины, а главное - найдены решения проблемы. На предприятии ввели особую мотивационную систему, и результат не заставил себя долго ждать - уже с мая брак снизился до 1, 65 % от общего количества изделий. Этот опыт лег в основу постановки задач по качеству на 2014 год.
Кроме того, ОМЗ-Спецсталь за год обновила список лицензий, сертификатов, свидетельств о признании. К примеру, мы получили Свидетельство о признании изготовителя поковок из углеродистых, легированных и нержавеющих сталей, применяемых в судостроении, в Российском Речном Регистре (РРР). Или освидетельствование производства поковок из углеродистых и углеродисто-марганцовистых и легированных сталей (максимальным весом 120 тонн), включая производство стали в классификационном обществе Lloyd"s Register of Shipping (LR, Великобритания). Или сертификат классификационного общества Bureau Veritas (BV, Франция) одобрения производства поковок из углеродистых, углеродисто-марганцовистых и легированных сталей.
- Немаловажным аспектом деятельности предприятия является работа в области охраны труда и промышленной безопасности. Что сделано в компании?
- Основным достижением ОМЗ-Спецсталь в области охраны труда является снижение (в сравнении с 2012 годом) среднегодового уровня травматизма на 50%. Международной компанией ООО «Дюпон наука и технологии» проведен аудит системы управления охраной труда. Специалистами-экспертами проведено анкетирование всего персонала компании, по результатам анкетирования и обследования производственных подразделений выданы рекомендации по определению стратегических целей и плана действия в области охраны труда. В этом году предприятием получен Сертификат соответствия требованиям OHSAS 18001:2007 по системе менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда со сроком действия до ноября 2016 года.
- Сергей Борисович, что удалось сделать с точки зрения снижения издержек?
- Работа в области снижения издержек - это неотъемлемая часть работы предприятия в условиях нынешней конкуренции, когда каждый из поставщиков металлургической заготовки стремиться снизить себестоимость своих изделий. В данной области ведется активная работа по снижению расходных коэффициентов, снижение материало- и энергоемкости производства продукции, непрерывное совершенствование уже существующих технологий, работа с поиском новых поставщиков материалов, снижение закупочных цен и многое другое. Доказательством такой работы является достижение уровня снижения затрат на производстве в размере 411 млн руб. за 9 месяцев 2013 года.
Одной из составляющей частей работы с издержками является рационализаторская деятельность, в рамках которой в этом году работниками предприятия было подано 1591 предложение, включающее в себя не только направление снижения затрат, но и улучшение условий труда, охраны труда и техники безопасности, качества и т.д. Самые интересные из предложений мы в очередной раз подали на участие в ежегодном рейтинге делового портала «Управление производством» «Корпоративные системы рацпредложений - 2013». ОМЗ-Спецсталь стала победителем рейтинга в номинации «Лучшее предприятие по экономическому эффекту» России. Мы гордимся своими достижениями и будем развиваться дальше.
Для развития нашего потенциала проводятся постоянные обучения специалистов в области работы над издержками, инструментам бережливого производства, обучение в области инновационного развития. Разрабатываются и внедряются проекты по снижению затрат и бережливому производству. С июля 2013 года успешно стартовал проект по стандартизации рабочих мест в цехах по системе 5S. Данная система опробована на трех пилотных участках цеха №20, и принято решение внедрять ее во всех цехах.
Для стимулирования цехов на постоянное развитие и движение вперед в очередной раз уже второй год подводятся итоги по трудовому соперничеству. В этом году мы решили расширить показатели, по которым оцениваем цеха, и ввели дополнительные показатели, направленные на улучшение ситуации в области качества и расходных коэффициентов.
- Стержнем развития любого предприятия является его коллектив, то есть люди. Какая работа проведена с персоналом?
- Мы прививаем нашим людям дух соревнования. Проводятся конкурсы на лучшую бригаду, подразделение. Подведение итогов проводятся ежемесячно под руководством генерального директора. Победители поощряются.
В этом году сотрудники компании прошли обучение в СПбГУЭФ по программам «Управление предприятием»; «Управление маркетингом и продажами». Проведены выездные тренинги по командообразованию для работников цехов и ПДУ. 10 молодых специалистов ОМЗ-Спецсталь приняли участие в тренинге «Архипелаг ценностей» для работников Ижорской промышленной площадки. Молодые специалисты приняли участие и в ежегодной конференции молодых ученых и специалистов «Новые материалы и технологии», которая прошла в Центральном научно-исследовательском институте конструкционных материалов «Прометей» в Санкт-Петербурге. Сотрудники компании приняли участие в круглом столе «Оптимизация затрат на энергоресурсы. Правовые инструменты», а также в тренинге «Развитие инновационных проектов» совместно с студентами и аспирантами технических вузов Санкт-Петербурга.
Мы также занимаемся подготовкой будущих кадров. На протяжении учебного года проводились экскурсии по профориентации в цеха завода для учеников 9 классов подшефных школ и учащихся профильных учебных заведений. Проведено 12 экскурсий.
Можно еще долго перечислять мероприятия, проведенные с работниками компании, ветеранами и молодежью. Особо хочется отметить наши спортивные достижения. Команда ОМЗ-Спецсталь» по мини-футболу заняла первое место в розыгрыше кубка ОМЗ-Ижорские заводы. Коллектив предприятия принял участие в торжественном шествии по улицам города Колпино. Представители компании выступили на VI городской Спартакиаде среди промышленных предприятий Санкт-Петербурга, посвященной Дню города, в составе объединенной команды «Ижорские заводы-Спецсталь». Команда заняла первое место. Успехи наших людей как на производстве, так и в спорте укрепляют коллектив, закаляют характер.
- Каким вы видите будущий год?
- Динамичным, полным оптимизма и новых производственных успехов, роста. Ключевые задачи развития ОМЗ-Спецсталь на 2014 год и дальнейшую перспективу мы уже определили. Но об этом позже.
Подготовил Александр Лебедев

Сергей Борисович, как Вы оцениваете происходящие сегодня на рынке спецсталей тенденции, когда продукция производителей металлургических заготовок выходит за рамки «оборонной» и переходит в гражданскую сферу?

На сегодняшний день тенденции, которые вообще в принципе происходят на рынке спецсталей, довольно тяжелые для производителей такого вида продукции. Это в основном обусловлено не только кризисными явлениями в экономике, которые находят реальное отражение в ситуации у наших клиентов, но и тем объемом мощностей, вновь введенных за последние несколько лет, которые появились у наших конкурентов.

Действительно, весомая доля производства нашей продукции еще некоторое время назад принадлежала оборонной промышленности. Сегодня все больше мы видим тенденцию, когда гражданская сфера нуждается в продукции из спецсталей, но, как я уже отметил выше, конкуренция в этой области очень жесткая. Поэтому необходимо отметить, что завоевание производителем спецстали своей ниши в этом сегменте - очень тяжелое дело. Для того чтобы гражданские потребители повернулись к производителю спецсталей и выбрали его продукт, необходимо завоевывать его сроками изготовления продукции, быть гибким, удовлетворять любые его потребности. Безусловно, цена продукции играет немаловажную роль и, конечно же, качество - вот составляющие успеха в этой области.

Потребитель, безусловно, нацелен на продукт высокого качества и по приемлемой цене. Мало того что технологии производства спецсталей априори являются наиболее сложными в металлургии, - для выпуска качественного продукта требуется сложное современное оборудование и применение научного подхода. Насколько известно, ОМЗ в течение 3 лет инвестирует в перевооружение металлургического дивизиона (в том числе и в «ОМЗ-Спецсталь») более 300 миллионов долларов. Какова структура инвестиций комплексной модернизации вашего предприятия - на что конкретно направляются средства? Высок ли процент обновления основных фондов «ОМЗ-Спецстали»?

Совершенно верно, производство специальных сталей является довольно наукоемким и очень сложным. Правильно замечено и то, что, пожалуй, это наиболее сложный продукт в металлургии. Для того чтобы выпустить качественную единицу какого-либо продукта, необходимо применение соответствующего оборудования.

Что касается процента обновления основных фондов в «ОМЗ-Спецсталь», то в этом отношении, безусловно, нашему предприятию повезло, так как мы находимся в группе ОМЗ (Объединенных машиностроительных заводов), где главным акционером является ОАО «Газпромбанк», и наши акционеры прекрасно понимают те сложные условия, в которых мы находимся как производитель стали. Понимают необходимость обновления наших производственных мощностей.

За последние несколько лет у нас был сделан целый ряд серьезных инвестиций. В 2009 году мы внедрили современную электродуговою печь, которая аккумулировала в себе все научные производственные разработки того времени и по сей день остается одним из самых экономичных (с точки зрения затрат и с точки зрения расходных коэффициентов) агрегатов. Кроме того, мы внедрили в этом году суперсовременный агрегат по внепечной обработке стали, аналогов которому на территории России нет. Этот агрегат способен продувать металл кислородом, не снимая вакуума, тем самым давая нам возможность производства целого спектра новых видов продукции, включая низкоуглеродистую нержавейку.

Также мы сделали весомые инвестиции в термический участок, реконструировав целый ряд термопечей, которые сегодня работают на расходе природного газа, не превышающим 40 процентов от расходуемого ранее.

Мы инвестировали и в нашу механическую обработку, купив 3 токарных станка большой грузоподъемности, 2 карусельных станка для чистовой обработки большой грузоподъемности.

В 2012 году были подвергнуты реконструкции наши основные пресса усилием 6000 тс и 12000 тс. То есть наше предприятие сегодня по всем переделам подготовлено к производству, во-первых, новых видов продукции, а во-вторых, -имеет возможность улучшить качество на существующих изделиях, а значит, уже сегодня «ОМЗ-Спецсталь» готово встретить любой кризис во всеоружии.

Но на этих обновлениях мы не остановимся. У нас еще запланирован целый ряд инвестиций, которые позволят расширить нашу продуктовую линейку: это установка тепловых испытаний роторов, которая позволит предлагать продукт конечному потребителю уже с полной гаммой испытаний. Мы планируем осваивать новую номенклатуру: большие опорные валки для станов холодной и горячей прокатки. Для этого мы инвестируем в установку дифференцированной термообработки и ускоренного охлаждения валков.

Таким образом, завершив текущую модернизационную программу, по сути, мы получаем полностью обновленный комплекс производства практически на всех стадиях передела. Фактически модернизация затронула почти все звенья производственной цепочки. И сегодня с уверенностью можно утверждать, что процент обновления основных фондов «ОМЗ-Спецсталь» очень высок, а это значит, что мы всерьез рассчитываем на мощный приток новых клиентов и полностью готовы осваивать новые продуктовые сегменты и рыночные ниши.

Какие научные подходы вы применяете при осуществлении модернизации и внедрении новейших технологий? Кто и как вам в этом содействует?

Нужно отметить прежде всего то, что на «ОМЗ-Спецсталь» создана собственная служба, которая называется «Управление Главного металлурга», где трудятся как сотрудники с огромным опытом, так и молодые перспективные ребята с большим потенциалом, закончившие недавно институт. Работа ведется по четырем направлениям: сталеплавильное, обработка металлов давлением (то есть непосредственно работа на прессах и технология работы прессового оборудования), прокатка металла, термообработка металла.

Кроме того, мы активно используем потенциал ОМЗ, где на базе нашей группы создано подразделение ООО «ТК «ОМЗ-Ижора», которое объединило в себе также научный потенциал нашей производственной площадки и обладает современнейшей лабораторией, которая позволяет делать любого рода испытания. И третье направление, используемое нами при осуществлении модернизации и внедрении новейших технологий, безусловно, наши головные металловедческие организации, которые очень активно участвуют в нашей производственной жизни. Это, прежде всего, ФГУП ЦНИИ КМ «Прометей» и ОАО НПО «ЦНИИТМАШ».

- Летом этого года была опробована опытная конструкторская разработка в области технологии производства высокопрочной немагнитной азотистой стали, реализуемая в рамках ФЦП «Развитие гражданской морской техники на 2009-2016 гг.». И уже в августе вы планировали запустить изготовление листового проката по этой технологии. Планы осуществились? Как пошел процесс?

В 2012 году на нашем предприятии совместно с головной материаловедческой организацией ФГУП ЦНИИ КМ « Прометей» была разработана и сегодня внедряется в производство технология изготовления листового проката из высокопрочной нержавеющей немагнитной азотистой стали для военно-морского флота.

В сталеплавильном цехе на новых современных металлургических агрегатах - электродуговой печи ДСП-120 и установке для внепечной обработки стали VD/VOD - были выплавлены две плавки высокопрочной стали АС1, разлиты в слитки весом 60 тонн и 120 тонн, из которых изготовлена опытно-промышленная партия листового проката толщиной от 20 до 80 мм. Изготовление проката производилось по специально разработанной технологической схеме: из слитков в нашем кузнечном цехе были откованы брамы, из которых затем были прокатаны листы и далее подвергнуты термической обработке. Максимальный габарит готового листа составил 2,4×8 метров.

Образцы металла изготовленных листов прошли комплексные испытания на базе ООО «ТК «ОМЗ-Ижора» и ФГУП ЦНИИ КМ «Прометей».

Полученные результаты показали, что листовой металл, изготовленный на мощностях ООО «ОМЗ-Спецсталь», обладает уникальным спектром механических, специальных и эксплуатационных свойств. По результатам изготовления опытно-промышленной партии разработаны технические условия на листовой прокат и кованый металл из новой марки стали, что дает основание в перспективе производить подобный продукт на промышленной основе.

А какие возможности открыла перед предприятием реконструкция ковочного комплекса АКК-12000? Как на это событие отреагировали потребители?

В результате проведенной модернизации АКК 12000 получил новые свойства, главное из которых - увеличение производительности до 48 тысяч тонн кованных тяжеловесных заготовок, что на 50 процентов больше уровня сегодняшнего дня. Кроме того, был установлен лазерный сканер для контроля геометрии заготовок типа «вал» в процессе ковки. Данные передаются на дисплей машиниста пресса, кузнеца и контролера ОТК.

Дополнительно организован замер температуры металла под прессом (непрерывный и кратковременный) современными стационарными лазерными пирометрами с диапазоном измерения от 500-1300 0С.

В результате проведенной модернизации АКК 12000 получил новую, более мощную гидравлическую систему. На модернизированном оборудовании будет гарантировано обеспечение характеристик по точности ковки - для шлихтовки ±2мм, для грубой ковки ±3мм.

Ну, а наши клиенты, безусловно, почувствуют результаты модернизации ковочного комплекса через улучшенное качество продукции и снижение сроков ее изготовления.

Копейка рубль бережет

Сергей Борисович, хочу сказать, что как лидер Вы заслуживаете особого уважения, потому что под Вашим пылким и профессиональным руководством «ОМЗ-Спецсталь» не просто грамотно входит в колею обновления технологий и оборудования, но и параллельно реализует программу снижения издержек и внедрение бережливого производства. Безусловно, все в комплексе принесет наилучшие плоды и уже приносит - издержки по сравнению с бюджетными показателями снижены более чем на 220 миллионов рублей! И я желаю Вам быть всегда настойчивым, последовательным и неустанным в достижении целей, а сотрудникам предприятия - с пониманием и полной ответственностью относиться к происходящим на предприятии изменениям. В этой связи возникает интерес: когда была запущена программа снижения издержек, какова структура ключевых участников и как осуществляется контроль?

К сожалению, посткризисный период 2010-2011 годов для большинства предприятий, производящих продукцию из спецстали, был убыточным. Наше предприятие тоже не исключение. Мы все прекрасно понимаем, что для того, чтобы предприятие оставалось на плаву, прежде всего необходимо как можно скорее запускать программу снижения производственных издержек.

Такая программа была запущена и на «ОМЗ-Спецсталь» с сентября 2011 года и нашла серьезное отражение при формировании бюджета на 2012 год. Когда мы начинали всю эту работу, то прекрасно отдавали себе отчет в том, что вся работа на предприятии, все затраты, которые несет предприятие, создаются руками работников, которые работают в цехах. Я говорю сейчас об условно-переменных затратах. Таким образом, при снижении условно-переменных затрат ставка делалась на работников производственных подразделений, начальников цехов и их производственные команды.

Для начала этой работы был проведен внутренний бенчмаркинг: мы сравнили себя с собой за последние 5 лет по каждому из направлений, по которым тратятся те или иные материалы, посмотрели лучшие расходники, которые достигались в исторической практике, попытались объяснить себе разницу, почему сегодня предприятие не работает на лучших исторических расходниках.

На следующем этапе мы воспользовались внешним бенчмаркингом. Посмотрели, как работают наши зарубежные партнеры, наши конкуренты. Безусловно, в этом направлении информации было недостаточно, но, тем не менее, уже имелась какая-то пища для размышлений. Далее, сравнив все это, мы увидели производственный потенциал на 454 миллиона рублей, и при формировании бюджета 2012 года данная цифра уже вошла в основу бюджета как базовая цель по снижению издержек.

Мы посмотрели затраты каждого цеха в общей структуре затрат «ОМЗ-Спецсталь» и цель в 454 миллиона разделили пропорционально вкладу каждого цеха. Так, сталеплавильное производство - один из основных источников затрат - имеет львиную долю в цели по снижению издержек.

Точно таким же подходом по принципу каскадирования начальники цехов разбивали эту цель внутри своих производственных подразделений на участки, агрегаты, бригады, конкретные рабочие места и так далее. Параллельно была создана дополнительная структура, курирующая все эти вопросы, - дирекция по снижению затрат. Данную структуру возглавил Денис Владимирович Жуков, директор по оптимизации затрат.

Дирекция начала свою работу также с сентября прошлого года, и весь процесс снижения издержек, процесс подачи предложений, внедрения предложений, расчета экономического эффекта проходит под ее контролем.

- И насколько жестко вы вели работу по сокращению затрат? Каковы результаты?

Сбор информации об условно-переменных затратах и ее анализ - это большая, не быстрая часть работы. Если говорить непосредственно о снижении затрат, то здесь, наверное, все произошло гораздо быстрее и проще, но, в некотором смысле, более болезненней. Мы посмотрели весь перечень условно-переменных затрат, внимательно изучили каждую статью и трату каждого рубля и по каждой строчке задали себе вопрос: что будет с предприятием, если эти деньги не тратить? И, применяя очень жесткий подход, ликвидировали те затраты, которые не оказывают существенного влияния на жизнь предприятия. То есть, если клиент по-прежнему будет получать нашу продукцию, если не сдвинутся сроки ее производства, если у продукции не пострадает качество, если не увеличится его цена, то такие затраты безжалостно были вычеркнуты. Таким образом, экономия за три квартала текущего года уже составила более 300 миллионов рублей.

Когда эта работа была закончена и базовые цели обозначены, мы посчитали логичным поставить перед собой гораздо более амбициозные цели, но при этом дать персоналу возможность дополнительно заработать. Так родился принцип постановки амбициозной цели, которая практически в 2 раза превышает базовую, но при этом каждый начальник цеха и каждый работник в цехе знает, что, если он достигает базовую цель, переходя в зону между базовой и амбициозной целью, то здесь уже вступает в силу специальное положение по мотивации. Согласно такому положению работники в цехах оставляют себе в заработной плате процент от снижения расхода того или иного ресурса. И нужно сказать, что эта система проявила себя как весьма высокоэффективная.

Что сделано в отношении разработки системы обратной связи - от подачи сотрудниками предложений, направленных на снижение издержек, до внедрения этих предложений на производстве, а также в области разработки системы управления мероприятиями в рамках программы?

Секрет успеха и секрет стабилизации программы в том, что она является саморегулируемой и самостабилизирующейся. Это значит, что процесс идет не сверху вниз, когда руководитель «давит» на подчиненного с тем, чтобы тот подавал предложения, внедрял какие-то идеи, снижал затраты. Процесс непосредственно имеет всю энергию изнутри - от рабочего. Тогда рабочий сам заинтересован подавать предложения, он знает, что ни одно его предложение не останется без внимания, он уверен в том, что его предложение, достаточно грамотное с технической точки зрения, будет внедрено, и производство получит результат. А часть экономии он принесет в семейный бюджет. Мне кажется, это и есть основа того, что программа дальше будет сама развиваться.

И косвенным признаком этого мы видим незатухающий тренд по подаче предложений от работников. Несмотря на то, что программе уже сегодня исполнилось больше года, количество предложений, подаваемых от рабочих, только увеличивается. Это вообще редчайший случай, и, на мой взгляд, это является как раз тем позитивным сигналом, который говорит нам всем о том, что программа сегодня устойчиво стоит на ногах и практически саморазвивается.

И наша задача как руководителей этого направления, прежде всего, грамотно управлять мероприятиями, которые разрабатываются на базе предложений рабочих, внедрять их и вовремя давать качественную обратную связь.

Ваш опыт по реализации программы издержек уже осваивают другие предприятия ОМЗ? Какие вопросы их волнуют больше всего?

Когда мы почувствовали, что программа действительно заработала, что есть реальные результаты, которые можно «пощупать» прямо в тоннах, киловатт-часах, кубометрах, когда наша работа была замечена на высоком уровне руководителями ОМЗ и ОАО «Газпромбанка» - это послужило толчком для того, чтобы мы собрали семинар и поделились с работниками группы опытом нашей работы. Такой семинар прошел в феврале текущего года на базе предприятия группы ОМЗ - ОАО «Уралмашзавод», где с докладом выступил Жуков Денис Владимирович. Он рассказал о внедрении на производстве нашей системы: как она работает, на чем базируется, каких результатов мы уже достигли.

Нужно сказать, что, действительно, со стороны руководителей других предприятий был проявлен живой интерес, поскольку проблемы перед всеми организациями сегодня стоят практически одни и те же.

Главный вопрос, который задавали коллеги, касался системы мотивации. По системе мотивации пришлось сильно углубляться в тонкости, и этому была посвящена значительная доля времени семинара. Второй вопрос, который также очень интересовал коллег, был связан с подачей предложений персоналом. И это неудивительно, поскольку в такой цепочке, когда любой работник может в доступной форме, по сути дела, «в одно окно» подать свое предложение и из этого же «окна» потом получить обратную связь - текущий статус предложения, отклонено или принято, какой ожидается эффект, когда будет внедрено - заинтересован любой современный руководитель.

- Ваши пожелания коллегам по «цеху», вашим сотрудникам и нашему порталу.

Коллегам по «цеху» хочется пожелать максимальной эффективности, поскольку сегодня именно это залог успеха. Хочется пожелать расширять клиентскую базу, наращивать обороты даже в этих нелегких условиях кризиса, который сегодня нас всех одолевает. Тем не менее мы видим, что резервы для роста, резервы для привлечения клиентов, резервы для снижения издержек, для работы с людьми всегда есть. И мне бы очень хотелось пожелать, чтобы мои коллеги этими резервами активно пользовались.

Сотрудников своего предприятия я бы хотел поблагодарить за тот колоссальный труд и те результаты, которые они демонстрируют в этом году, и пожелать им чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне. А главное - всегда помнить, что наш успех зависит только от нас самих, от того, насколько каждый из нас отдает себя нашему общему делу, от личного вклада каждого. Я бы хотел поблагодарить их за самоотдачу и пожелать им новых, еще более достойных побед и достижений.

А деловому порталу «Управление производством» я бы хотел пожелать, чтобы в вашем арсенале было как можно больше интересных и поучительных статей, читая которые, можно было бы набираться опыта, внедрять прочитанное на практике, получать результаты и снова делиться с вами достигнутыми результатами. Спасибо вам!

Подготовила Ольга Лазарева

• Ученая степень:  Кандидат экономических наук
• Ученое звание:  Доцент
• Дата рождения:  1 июля

​​Образование высшее профессиональное
- Московский государственный технологический университет “СТАНКИН”, в 2001 году, очная форма обучения; квалификация – инженер (специализация – технология и менеджмент в машиностроении);
- Аспирантура очная по специальности 08.00.05 “Экономика и управление народным хозяйством” при Институте народнохозяйственного прогнозирования Российской академии наук, окончил в 2006 году;
- кандидат экономических наук (2006 г.); (тема диссертации – Прогнозирование инновационно-технологических стратегий развития экономики и условия их реализации)
- доцент по кафедре экономики и управления предприятием (2009 г.).​

Преподавательская деятельность

А вторский объем опубликованных научных и учебно-методических работ составляет 55 п.л. (всего 230 п.л. ). Имею две статьи в базе Scopus . Читал лекционные курсы "Менеджмент", "Управление конкурентоспособностью", "Основы информационного менеджмента", "Основы управления проектами", "Методы стратегического анализа", "Стратегический маркетинг", "Бизнес-планирование", "Организация и управление производством", "Управление рисками" и др. Являлся руководителем более 120 выпускных квалификационных работ, в т.ч. 5 магистерских диссертаций.

Р ешением Ученого совета Финуниверситета получил право осуществлять научное руководство аспирантами и соискателями по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономические науки) (протокол № 27 от 05 октября № от 2012 г.).

С.Ю. Ерошкин включен в Перспективный план подготовки докторских диссертаций Финансового университета на 2010 – 2015 гг. (протокол № 16 от 25 ноября 2011 года).

Общий стаж работы

​Стаж научно-педагогической работы С.Ю. Ерошкина составляет 15 лет .

Стаж работы по специальности

​Стаж работы по специальности составляет 15 лет .

Повышение квалификации / профессиональная переподготовка

В 2011 году прошел обучение в Институте повышения квалификации преподавателей Финуниверситета в объеме 160 ч. с использованием дистанционных интерактивных образовательных технологий по программе «Мировая экономика ».

В 2013 году в Финуниверситете повысил квалификацию по программе «Формирование и развитие государственно-частного партнерства в регионах Российской Федерации » в объеме 21 ч.

В 2013 году прошел обучение в Институте повышения квалификации преподавателей Финуниверситета в объеме 92 ч. по программе «Налоги и налогообложение ».

В 2013 году в Финуниверситете повысил квалификацию по программе «Информационные компетенции и публикационная активность преподавателя и научного сотрудника современного университета » в объеме 36 ч.

В 2014 году Корпоративное управление в транспортном холдинге ».

В 2015 году прошел обучение в Московском государственном университете путей сообщения в объеме 72 ч. по программе «Методы разработки основных образовательных программ, реализуемых в соответствии с ФГОС 3+ ».

В 2016 году прошел обучение в Московском государственном университете путей сообщения в объеме 72 ч. по программе «Профессиональная компетентность преподавателя в соответствии с требованиями образовательного стандарта третьего поколения ».

Научные исследования

Участвовал в следующих работах, проектах:

1) Член Организационно-методической группы по Комплексной Программе фундаментальных исследований Президиума Российской академии наук "Прогноз технологического развития экономики России с учетом мировых интеграционных процессов". (2001 – 2008 гг.). Головная организация – Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. Координатор Программы – академик РАН А.Д. Некипелов .

2) Участник коллектива по выполнению научно-исследовательской работы «Проведение исследований, разработка нормативно-методической базы и подготовка предложений по эффективному коммерческому использованию объектов интеллектуальной собственности оборонно-промышленного комплекса по аэрокосмической и аэромобильной тематике на предприятиях топливно-энергетического комплекса» (Минпромэнерго РФ). (2007 г.)

3) Участник коллектива по выполнению научно-исследовательской работы "Разработка способов оценки и анализа конкурентоспособности аэрокосмических и аэромобильных технологий ОПК двойного применения, пригодных и/или подлежащих доработке для использования в интересах ТЭК". (2006 г.)

4) Один из разработчиков и член Организационно-методической группы по Концепции Программы «Строительство, реконструкция жилья и производственных объектов и объектов реабилитации для социальной адаптации малоимущих слоев населения, ветеранов войн, ветеранов военной службы и членов их семей, инвалидов, переселенцев и беженцев из стран СНГ» на 2005 – 2015 годы, которая базируется на внебюджетном финансировании в развитие Федеральной целевой программы «ЖИЛИЩЕ» на 2002 – 2010 годы. Научный руководитель – академик РАН В.Л. Макаров .

5) Имел совместный грант Российского гуманитарного научного фонда – Национальной академии наук Украины "Разработка организационно-экономических механизмов инновационно-технологического взаимодействия России и Украины" (исполнитель разработки методологии сотрудничества).

6) Участник коллектива по выполнению научно-исследовательской работы Финуниверситета