- -

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
Концепция* стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
* Концепция [< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегический менеджмент - область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, - так называемые внутренние переменные - ϶ᴛᴏ цели, структура, задачи, технология и люди (рисунок № 1.1).

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. И здесь стоит сказать, что различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рисунок № 1.2).
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. Отметим, что к данным факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.
Конкурентоспособность - ϶ᴛᴏ способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Данный набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.
Стратегии обладают определенными отличительными чертами.
1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.
2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Итак, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что ϶ᴛᴏ одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия - средство для достижения этой цели. Ориентиры - ϶ᴛᴏ более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой - выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле ϶ᴛᴏ понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них - матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.
Подобная модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Отметим, что проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.
После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В подобной ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.
Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:
1) приобретения в новых отраслях;
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Стоит заметить, что подобная стратегия называется деловой.
Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Важно сказать, что она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.
Процесс разработки стратегии включает:
. определение миссии организации;
. конкретизацию видения организации и постановку целей;
. формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.
Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления - развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.
Анализ проблем стратегии зачастую осложнен, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Данное обстоятельство можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.
Исходя из существующей в наши дни практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При данных обстоятельствах вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега - по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.
Итак, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Данный план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.
Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.
В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.
Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рисунок № 1.4).
1. Миссия управления - основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.
Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Стоит сказать, что подобные изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.
В случае если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.
3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех компаний связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.
4. Продукция - ϶ᴛᴏ товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.
6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, - важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., - часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда важно понимать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.
Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.
Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:
1) отношения к предпринимательскому риску;
2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;
4) отношения к людям (покупателям и служащим);
5) отношения к работе (успехам и неудачам).

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по обработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу .

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, зачипае широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого к будущему".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации. Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение, по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегическим.

2. Связанные с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологического оборудования, приглашение новых специалистов и тому подобное.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требует постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала определяют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации; разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаны варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой для создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы: Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию).

Состояние внешнего окружения (стабильность или изменчивость внешней среды, предсказуемость изменений).

Характер целей, которые ставит перед собой организация (ценности, при принятии решений менеджерами).

Уровень риска как фактора деятельности организации (допустимый уровень риска).

Внутренняя структура организации (сильные и слабые стороны организации, которые позволяют успешно конкурировать на рынке).

Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор).

Фактор времени (способствует успеха или неудачи при внедрении новой технологии, поставке на рынок продукции и др.).

Многофакторность выбора стратегии требует разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых избирается лучше.

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами .

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени.

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии.

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят слишком быстро и непредсказуемы, что требует срочной адекватной реакции и организация просто нет времени на просмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивления.

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорог и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие к началу перемен достаточной информационной базы; неспособность предусмотреть источники и силу сопротивления изменениям; неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены в результате замедления темпов изменений; саботаж изменениям; непонимание необходимости повышения компетентности и создание нового управленческого потенциала.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые на протяжении длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации. Медленная адаптация целом осуществляется методом проб и ошибок. Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, которые можно решать путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве организации.

Адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого необходимы изменения в настроениях и мышлении работающих в расстановке сил. Затем необходимые организационные изменения, повышение компетентности управленческого персонала.

Кризисное управление применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и она находится в жестоком положении.

Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением перемен, а быстрые и эффективные меры по предупреждению паники.

Управление сопротивления. Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде. С наращиванием срочности перемен этот метод приближается к принудительному, с уменьшением - к адаптивному.

Преимущества метода: ускоряет соответствующие меры организации до начала перемен во внешней среде и одновременно учитывает распределение внутри власти. Недостаток метода состоит в том, что он является сложным и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Литература

Введение

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент -- это эффективное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента была в свое время уже изучена многими классиками дисциплины, такими, например, как А. Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было ими затрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления.

В результате расширения сферы управленческих исследований и совершенствования их методологии и техники, возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента было основано исключительно на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первой четверти XX века, в период бурного развития тяжелой индустрии, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требований обоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.). В 30--50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведения бизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Из которой следует, что стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

Возникновение «стратегического менеджмента» как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Именно это и стало реализовываться в стратегическом менеджменте.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Подходы стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

* анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

* цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

* деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров -- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент -- это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

* имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

1.2 Стратегическое и оперативное управление

Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

* организационный уровень разработки и принятия решений;

* непрерывность процесса планирования и осуществления;

* преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

* количество рассматриваемых альтернатив решения;

* объем и тип необходимой управленческой информации;

* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

* приоритетность решений;

* детализированность разработок;

* используемые человеческие ресурсы управления;

* точность контроля и оценки;

* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

На основании сравнения параметров стратегического и оперативного управления вырисовываются некоторые отличия.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три--пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют несколько недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления -- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

2. Этапы становления стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

I этап - Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля -- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения -- это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

II этап - Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

III этап - Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х -- начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

IV этап - Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

менеджмент правление стратегический планирование

3. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, на основании которых можно выделить предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент -- высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» -- т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт -- «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов -- одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук -- социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, -- определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент -- эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

4. Школы стратегического менеджмента

менеджмент управление стратегический планирование

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления -- школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1 Школа стратегического менеджмента (Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)

	Название школы	Процесс формирования стратегии
		осмысление
	планирования	формальный
	позиционирования	аналитический
	предпринимательства	предвидение
	когнитивная	ментальный
	обучения	развивающийся
		ведения переговоров
	организационной культуры	коллективный процесс
	внешней среды	реактивный
	конфигурации	трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Заключение

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить.

Стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

* формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

* находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

* развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

* более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

* понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

* использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

* связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

* стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

* преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Литература

1. А.Т. Зуб «Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для ВУЗов», 2002г. - 415с.

2. Р.А. Фатхудтинов «Стратегический менеджмент. Учебник», 2010г. - 448с.

3. Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента», 2009г.

4. А.И. Кравченко «История менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов», 2009г. - 560с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии. Процессы и способы разработки стратегий предприятия в рамках стратегического менеджмента и оценка результатов. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.

курсовая работа , добавлен 05.11.2012


Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.

курсовая работа , добавлен 28.09.2009


Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.

дипломная работа , добавлен 19.05.2014


Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.

контрольная работа , добавлен 16.07.2011


Понятие, сущность и значение стратегического планирования, оценка его эффективности. Характеристика предприятия ОДО "Си-Системс" и анализ основных показателей его производственно-хозяйственной деятельности. Разработка системы менеджмента организации.

Сущность стратегического менедж мента сводится к раскрытию таких важнейших вопросов как характеристика текущего положения предприятия и создание всех условий для достижения им желаемого положения, которое было бы для него наиболее привлекательным, через определенный период, а также определение способов и путей достижения такого положения.

В связи с этим менеджеры должны понимать текущую ситуацию на предприятии, чтобы принимать решения о том, куда двигаться в дальнейшем. Для этого требуется информационная основа, которая может обеспечить процесс принятия решений стратегического плана, которые бы соответствовали текущей ситуации.

Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры предприятия, система управления, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии.

При этом принимаемые стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Сущность стратегического менеджмента отражают такие его характеристики как инновационность свойственной ему природы, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий.

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, является необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие и сущность стратегического менеджмента выражаются через стратегию - процесс принятия сложных стратегических решений на самом высшем уровне руководства и организационной иерархии. Она выражается в определении и установлении связи предприятия или организации с ее непосредственным окружением для реализации выбранной цели посредством рационального распределения ресурсов, которое позволяет результативно и эффективно воздействовать на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи менеджмента проявляются в по постановке и последующей реализации целей долгосрочного характера, поддержанию позитивных и эффективных взаимоотношений предприятия в его окружением в соответствии с поставленными целями и внутренними возможностями.

Данного вида менеджмента имеет общие черты с таким понятием как «оперативное управление». Но при этом отличается от него по принципиальным позициям.

Выступает одним из важнейших факторов выживания предприятий и фирм в условиях рыночной конкуренции. Однако, следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, что во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

Введение

Методологические основы стратегического менеджмента

1 Научные гипотезы

2Научные подходы к стратегическому менеджменту

Сущность и содержание стратегического менеджмента

1Сущность стратегического менеджмента

Характеристики стратегического менеджмента

1Условия возникновения стратегического менеджмента

2Новая управленческая пирамида

3Отличительные характеристики стратегического менеджмента

4Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники и ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Но единой стратегии для всех компаний не существует, также как и единого универсального стратегического управления. Таким образом, чтобы составить стратегию для конкретной фирмы, нужно провести стратегичсекий анализ ее внутренней и внешней среды.

стратегический менеджмент стратегия

1. Методологические основы стратегического менеджмента

.1 Научные гипотезы

В системе стратегического менеджмента все большее значение начинают приобретать методологические подходы, под которыми понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработке прогнозов, проектов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Все они базируются на определенных гипотезах.

Гипотеза случайности. Единого рецепта управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: если универсальное решение отсутствует, значит, каждая компания уникальна по своей природе и должна и должна искать свой собственный путь. Однако в настоящее время понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некоторый набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине ХХ века эта гипотеза приобрела жизненноважное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности, отвергающая положение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным для достижения успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний ведет себя оптимально.

1.2 Научные подходы к стратегическому менеджменту

Анализ теории и практики управления экономическими системами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту следующих научных подходов:

системный поход - рассмотрение системы (предприятия) как совокупности взаимосвязанных элементов, имеющей вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь;

маркетинговый подход - ориентация управляющей подсистемы на потребителя;

функциональный подход - рассмотрение потребности как совокупности функций, необходимых для ее удовлетворения;

воспроизводственный подход - ориентация на постоянное возобновление производства товара для потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами;

нормативный подход - установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента по важнейшим элементам;

комплексный подход - учет технических, экономических, организационных, экологических, социальных, психологических аспектов менеджмента в их взаимосвязи;

интеграционный подход - нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

динамический поход - рассмотрение объекта управления в диалекти-ческом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности;

процессный подход - рассмотрение функций управления как серии непрерывных взаимосвязанных действий;

количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов;

административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах;

поведенческий подход - оказание помощи работнику в осознании его возможностей и способностей на основе применения концепций поведенческих наук.

ситуационный подход - использование методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней.

2. Сущность и содержание стратегического менеджмента

.1 Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 1).

Таблица 1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

	Ответственные за разработку (принятие решения)
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Этот процесс схематично отображен на рисунке 2.

Рисунок 2 -Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

3. Характеристики стратегического менеджмента

.1 Условия возникновения стратегического менеджмента

К основным условиям возникновения стратегического менеджмента относятся:

технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

3.2 Новая управленческая парадигма

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно- управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка;

разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин. Основными из них являются:

ускорение изменений в окружающей среде;

появление новых запросов и изменение позиций потребителя;

возрастание конкуренции за ресурсы;

интернационализация бизнеса;

появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

широкая доступность современных технологий;

изменение роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

позиция фирмы на рынке;

динамики развития фирмы;

потенциал фирмы;

поведение конкурентов;

характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

состояния экономики;

культурная среда и еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

3.3 Отличительные характеристики стратегического менеджмента

Стратегические решения связаны в основном с внешними, а не внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин "стратегический" означает - "влияющий на отношения между фирмами и окружающей средой".

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.

Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля пове-дения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.

Стратегический менеджмент - объединение интуиции и искусства выс-шего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели. Стратегический менеджмент - процесс, который уникален для каждой фирмы.

3.4 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно перено-сить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет ак-тивное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Однако следует отметить и некоторые недостатки, присущие стратегическому менеджменту:

стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении пределенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Заключение

Исследовав тему контрольной работы, можно определить высокую роль стратегического менеджмента в экономике современных компаний. Правильное составление стратегии определяет конкурентно способность той или иной компании на рынке товаров и услуг.

Список литературы

1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд, «Школа стратегий» «Питер», Санкт-Петербург 2000

И.Б. Гурков «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», Москва 2001

В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PER SE», Москва 2001.

В.ВГлухов «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

Ф. Катлер «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001

Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных «Менеджмент» ИД «Бизнес-пресса», Санкт-Петербург 2001