Студенты, преподаватель и эксперт делятся мыслями о специализации project-менеджера.

В закладки

Материал подготовлен при поддержке

В серии публикаций студенты образовательной онлайн-платформы рассказывают о том, что подтолкнуло их к освоению новой специальности, преподаватели защищают методики, а эксперты объясняют, зачем такие специалисты вообще нужны.

Алексей Пименов - генеральный директор ScrumTrek

Кому нужны специалисты по управлению проектами

Сама по себе сфера управления проектами - это отдельный блок в менеджменте, который связан с реализацией усилий для создания продуктов и услуг.

Project-менеджер - тот специалист, который направляет все свои ресурсы и знания на то, чтобы проект достиг финальной реализации. Ему напрямую никто не подчиняется, но от него зависит конечный результат.

Почему вообще возник вопрос, что проектами кто-то должен управлять? Любая классическая организация имеет иерархическую структуру с разными департаментами, а любой проект проходит через все эти подразделения. Для его выполнения нужен специалист, который сможет скоординировать действия всех отдельных направлений.

Главные знания таких специалистов лежат в области менеджмента. Я бы разделил навыки, которыми они должны обладать, на hard skills и soft skills.

Первое - это знание процедур и артефактов в области управления проектами, а также этапов проектной деятельности и жизненного цикла проекта. Второе - хорошие навыки коммуникации, умение вести переговоры, самоорганизация и тайм-менеджмент.

Project-менеджер - это бешеный веник, который постоянно мечется между большим количеством функциональных подразделений и пытается сделать так, чтобы все со всеми договорились. Он умеет пробивать головой стены, организовать себя и других сотрудников.

Алексей Пименов

Руководитель проекта не привязан к специфике бизнеса, в котором работает. Сама по себе процедура управления проектами - универсальна и оторвана от той или иной сферы. Но если говорить про digital-направление, то важно, чтобы специалист понимал программистов и мог с ними общаться, что называется, на одном языке.

Я не проводил анализ рынка, поэтому не могу сказать, насколько ощущается спрос на таких специалистов. Но однозначно, что цифровизация проникла во все сферы - сейчас не существует компаний, которые работают без нее. Поэтому можно сказать, что project-менеджеры в digital-отрасли нужны, а потребность в них постоянно растет. Также есть запрос на специалистов, которые сами по себе обладают вышеперечисленными навыками и умеют работать со scrum и kanban.

Дмитрий, 43 года - студент, который захотел сменить род деятельности

Зачем записался на курс

Я всю жизнь занимаюсь управлением проектами, но не в ИТ, а торговле, производстве и других отраслях. Захотелось принципиально сменить профессиональное направление, можно сказать - судьбу, и попробовать свои силы в новой области. А для этого надо было закрыть некоторые пробелы. Мне нужны были вводные данные о digital-отрасли, чтобы ориентироваться в ситуации и изучать то, что действительно пригодится на деле.

Я не рассматривал вариант высшего образования в сфере управления проектами, если этому вообще учат в вузах. В моем случае важную роль играл фактор времени, а полноценная учеба - это долго и дорого.

Конечно, можно было и самостоятельно изучить эту тему, но не понимая digital-отрасли в целом, можно потратить время не на то, что действительно нужно.

Мнение о Skillbox

Я не жалею, что прошел курсы, и только утвердился в желании сменить род деятельности. Конечно, полученную информацию можно было найти в интернете и книгах, но, на мой взгляд, самому это стоит делать в качестве дополнения после образовательной программы. Как минимум, без специалистов ты не понимаешь, что актуально и правильно, а что - нет.

Материал в курсе подается интересно, последовательно и системно, студентам предлагаются соответствующие практические задания.

Екатерина Мамонтова - преподаватель курса, исполнительный директор «Сибирикс»

Что нужно знать об управлении проектами

Управление проектами - моя сфера с 2010 года. Я прошла путь через все стадии развития, начиная с работы тестировщиком. В этой специализации можно «прокачиваться» бесконечно и во все стороны.

Любой специалист, который идёт в управление проектами, будет прокачиваться в технической сфере. Нельзя управлять разработчиками и общаться с ними на разных языках.

Коммуникация с людьми и умение преодолевать сложности - важное направление работы. Проджект-менеджеры постоянно оказываются в стрессовых ситуациях, получают негатив и от клиентов, и от команды. Важно эффективно работать и не выгореть.

Специалисту придется разбираться в дизайне, аналитике и программировании. Кроме того, появляются новые технологии, которые необходимо внедрять на проектах. Это расширяет кругозор и позволяет развивать мозги.

Менеджеру не стоит рассчитывать, что ему будут раскладывать всё по полочкам. Специалисту предстоит полагаться на себя.

Екатерина

Преподаватель

Как устроен курс по управлению проектами

У нас читают курс только те специалисты, задачи которых основаны на реальном опыте. Есть и теоретическая база, но она тоже соотносится с ситуациями из практики.

Например, если мы изучаем Scrum, то мы не только рассматриваем мировой опыт использования, но и рассказываем, как внедряли его у себя в компании и с чем столкнулись по ходу.

Мы обучаем дистанционно, работа ведется с презентациями. Необходимо доносить информацию максимально ясно: нужно понять, в каком порядке студентам будет проще изучать материал.

Домашние работы вытекают из темы занятия. Например, если мы изучаем контроль качества, то, студенту надо применить инструменты, которые рассматривались в ходе урока. В управлении проектами это не так очевидно, как в работе с прикладными программами, поэтому у нас есть задания, связанные с внутренними сервисами нашей компании.

Например, отработка возражений и провокаций в сервисе «Провокатор ». В нем представлены ролики, которые провоцируют пользователей. Домашним заданием студентов было записать видео на тему, как они отработали возражения.

По окончанию курса предусмотрен необязательный дипломный проект. Некоторые учащиеся предпочитают просто получить сертификат с отметкой о завершении программы.

Мы рады, когда студенты идут на диплом, так как для них это вызов.

Екатерина

Преподаватель

Чтобы учащиеся проявили навыки управления в дипломной работе, мы разделили их на команды. Им надо пройти определенные этапы работы над сайтом, но они должны будут договариваться друг с другом, обсуждать решения и проводить планерки, применяя инструменты, изученные во время курса.

На защите студентам необходимо рассказать, как они пришли к конечному результату. В ходе работы над дипломом слушатели курса смогут проверить, насколько хорошо они усвоили материал. Это не просто книжку прочитать и отложить ее на полку, а реальная попытка что-то создать.

Игорь, 26 лет - студент, который решил систематизировать знания

Зачем записался на курс

Я занимаюсь управлением проектами в студии разработки мобильных приложений уже около двух лет. В какой-то момент я задался целью прокачаться профессионально и систематизировать знания.

Мне хотелось понять, как выстраивать этапы работы над проектом, вести переговоры и урегулировать сложные управленческие ситуации. Также я хотел узнать, какие существуют приёмы общения с клиентами и сотрудниками для повышения эффективности работы компании.

Мне кажется, недостатка информации на тему управления проектами в интернете нет, но, на мой взгляд, лучше найти учебную программу, чтобы все эти знания подавались системно и с практическими примерами. Я подумал, что курс, который даст целостный подход к изучению темы - хорошая инвестиция.

Мнение о Skillbox

Главная ценность курса - это системный подход к получению знаний: подробно расписано, как, где и какие навыки и инструменты применять.

Кроме того, «Сибирикс» делился с нами внутренними документами и сведениями из своей рабочей практики. Это важно. Например, у нас была тема «Агрегация требований». В моей компании этот подход почти не применялся, а после прохождения курса удалось его внедрить.

Важно, что вся информация собрана в одном месте, а процесс обучения контролируется домашними заданиями. Впитать весь объем материала без такого системообразующего подхода могут только сильно волевые люди. Себя я к ним отнести не могу.

Единственное, что расстроило - отсутствие активности в Facebook-группе, посвященной курсу. Ее создали сотрудники «Сибирикса», чтобы публиковать в ней сопутствующие материалы и отвечать на вопросы студентов.

Я пытался раскачать группу и предложил всем участникам назвать три самые эффективные книги по менеджменту, которые пригодились в работе. Но ответили только я и три сотрудника «Сибирикса». Преподаватели оказались активнее и заинтересованнее студентов.

Курс «Управление проектами» выстроен на опыте основателя «Сибирикс» Владимира Завертайлова и ведущих менеджеров компании. Более 85 видеоуроков направлены на развитие управленческих навыков руководителей digital-проектов по методологиям agile, scrum, lean, kanban.

Образовательный курс подойдет директорам, руководителям, продюсерам, менеджерам по проекту или продукту в сфере digital. Также знания пригодятся заказчикам цифровых решений.

32 часа теории и 16 практических заданий.

Живая обратная связь с преподавателями.

Неограниченный доступ к материалам курса.

Стажировка в компаниях-партнёрах.

Дипломный проект от реального заказчика.

Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы.

Управление проектами считается довольно популярной областью в менеджменте, которая уже давно зарекомендовала себя в мировой практике. При условии правильного применения можно добиться ощутимых результатов. Управляющий проектом – профессионал, услуги которого конвертируются в хорошие деньги. Например, специалисты данной области имеет доход, сопоставимый с врачами и юристами.

Современный менеджмент постоянно развивается, но всегда есть определенные стандарты в управлении, которые применяются на предприятиях различного уровня. Эффективное управление проектами сможет дать ощутимый результат в тех областях, которые находятся на этапе своего развития. Данная область знаний предполагает введение таких методик, которые несли бы уникальный характер и органично входили в протекающие процессы.

Главная специфика

Проект представляет временное «шоу», цель которого – создание уникального продукта или услуги. Говоря о временном характере, необходимо сказать о том, что любой проект имеет начальную и конечную фазу, которая наступает после достижения цели или невозможности дальнейшего развития.

«Уникальный» продукт или услуга имеет характеристики, не имеющие каких-либо аналогов. Управление проектами, имеющими уникальные предпосылки в своем развитии, занимает много времени. Характеристики могут меняться в зависимости от хода выполнения проводимых работ. Руководитель должен понимать, что постановка правильной цели – это малая часть успеха.

Для того, чтобы продукт получился качественным и запоминающимся, надо применить различные рычаги воздействия:

• практический опыт;
• теоретические навыки;
• определенные методики, которые будут отвечать характеру цели и ожиданиям всех участников.

Поиск оптимального соотношения требований и ожиданий может затянуться, а потому надо стремиться к правильному сочетанию:

• текущей цели;
• сроков;
• затрат;
• характеристик и т.д.

Управление проектами будет эффективно только в том случае, если будет подчинено определенной логике, то есть различные предметные области и протекающие процессы выстроены в хаотичном порядке. Правильный менеджмент невозможен без отбора одной или нескольких целей. Конечно же, их достижение нельзя характеризовать только по конечным результатам. Большую роль будет играть путь достижения. Например, технологии, внедряемые в текущую деятельность, и т.д.

Отличительные особенности

Для определения оптимального пути к цели надо определиться с критериями успешности. Как показывает практика, большинство управленцев обращает внимание на поставленные сроки и получаемые выгоды. Рассматривая один из вариантов, надо делать акцент на качестве. В любом случае традиционный менеджмент не может ограничиваться только таким узким набором критериев. Каждый из них должен подбираться в соответствии с текущими потребностями и видами деятельности.

Управление проектами невозможно без соответствующих рычагов. В зависимости от применяемых технологий и затрачиваемых ресурсов можно делать соответствующее планирование. Кроме основных элементов деятельности нельзя забывать и про вспомогательные. Например, полезные связи, которые в перспективе смогут привнести дополнительные средства.

Управление проектами невозможно без правильной организации структуры рабочей деятельности, то есть все участники проекта должны находиться в тесных «информационных связях». Как показывает практика, менеджмент не включает стопроцентно достоверную информацию, а потому ее надо постоянно анализировать. Неопределенность и все риски должны учитываться уже на этапе планирования. Заключение контракта невозможно без соблюдения скоординированных действий.

Менеджмент невозможен без анализа рисков, поскольку любой проект на этапе своей реализации проходит большое количество промежуточных стадий, называемые жизненным циклом. Для получения необходимого функционала надо правильно расставлять приоритеты.

На что надо обращать внимание?

Начать надо с того, что управление подразумевает интеграцию, то есть любое действие приводит к определенным последствиям. Без такой взаимосвязи невозможно балансирование между несколькими задачами проекта. Менеджмент известен случаями, когда улучшение в одной области было связано с ухудшением в другой.

Для описания интегрированных процессов надо обратить внимание на их взаимосвязь. Можно выделить две основные группы, которые связаны с процессным подходом:

• управление проектами, связанное с организацией, описанием приоритетных задач;
• менеджмент, ориентированный на продукт (связан со спецификой производства продукта).

Обе группы, описанные выше, будут взаимодействовать между собой. Надо понять, что цели не могут быть составлены, если будет отсутствовать общее понимание концепций. Управленческие процессы будут накладываться друг на друга, приводя к изменению интенсивности стадий достижения результата.

Чтобы работать эффективнее, надо ориентироваться в информации относительно выполнения предыдущего этапа. Рабочая деятельность подразумевает под собой сочетание различных фаз, где закрытие одной считается логичным основанием для активации следующей. Как показывает практика, данный принцип в жизни может работать несколько иначе, то есть фазы не только предшествуют друг другу, но и накладываются.

Повторная инициация и контроль помогает контролировать процесс достижения поставленной цели в компании. Если появляется необходимость в сворачивании текущей деятельности, то все можно оперативно остановить, избегая лишних издержек.

Взаимосвязанная деятельность

Менеджмент включает планирование в общую модель, потому что в проекте могут быть отражены факты, достоверность которых проверить практически невозможно. В любом плане будут отражены различные процессы, но нельзя говорить о том, что формирование цели – это только планирование.

Усилия, которые будут прилагать сотрудники между собой, будут соизмерять с потенциальной полезностью. Менеджмент невозможен без понятийного аппарата, а потому нельзя путать понятия «цели проекта» (свойства и функционал) и «цели продукта проекта» (усилия, которые будут направлены для создания продукта с заданным функционалом).

Достижение цели связано с многократными повторениями, которые и откладывают определенный отпечаток на дальнейшей деятельности. Некоторые процессы планирования могут не иметь четких и логических взаимосвязей, но и порядок их выполнения остается неизменным. На первоначальном этапе надо определиться с перечнем работ, связанных между собой. Полученная информация будет нужна для расчета сроков и стоимости выполнения.

Исполнение и анализ

Исполнение представляет процесс, связанный с реализацией поставленного плана. Представленный этап надо постоянно контролировать, а промежуточные результаты анализировать. Кроме того, менеджмент должен быть всеобъемлющим, то есть учитываются все параметры в совокупности.

Анализ представляет деятельность, связанную не только с анализом плана, но и исполнением проекта. Такое действие будет направлено на определение удовлетворенности составленным планом, а также возлагаемым требованиям. На первоначальной стадии оцениваются показатели, выдвигаемые самой командой, а только потом второстепенными участниками.

На стадии планирования цели большая роль отводится мониторингу начальных условий, а также обновленных версий всего проекта. В скором времени анализ становится органичной частью текущего исполнения. Анализируя исполнение текущей цели, можно определить оценку состояния, а также спрогнозировать дальнейшую успешность. Нельзя забывать о том, что уникальность продукта или услуги сводит на нет универсальные показатели. Следуя простым рекомендациям, описанным выше, можно с высокой долей вероятности добиться поставленной цели.

Сегодня внедрение принципов и механизмов проектного управления стало одним из ключевых условий конкурентоспособности компаний. Наука, искусство, панацея или веяние моды? Об этом рассказывает Управляющий партнер и генеральный директор компании PM Expert Александр Кутузов.

- Александр Сергеевич, как развивается управление проектами в России?

Начиная с 1990-х годов, я бы выделил три волны в развитии проектного управления в России. 1990-е годы – это волна интереса, энтузиазма, когда отдельные специалисты начали интересоваться зарубежными стандартами, нашими лучшими практиками, пытаться внедрять проектные принципы в свою работу.

В 2000-х годах идея проектного управления обрела популярность, и в компаниях началось его массовое внедрение. Создавались проектные офисы, разрабатывались корпоративные методологии. Кроме того, в компаниях начали появляться проджект менеджеры (project-managers). Такую популярность объясняет теория развития новых идей американского исследователя Гартнера. Ее суть в том, что после бурного первоначального всплеска наступает участок падения («отрезвления»), по окончании которого вновь начинается период роста. И вот, повторюсь, по моему мнению, пик популярности проектного управления в России был как раз в 2000-х годах. Именно в то время управление проектами стало модным и ожидания от него были сильно завышены. Во многих компаниях внедрение не сработало по причине отсутствия профессионалов необходимого уровня.

Сейчас идет третья волна – это волна становления профессионалов. Среди менеджеров появляется самодостаточный класс профессиональных руководителей проектов. И хотя у нас в стране руководитель проектов пока еще не профессия, а скорее название должности, есть люди, которые уже считают себя профессиональными проектными менеджерами и, главное, соответствуют этому названию.

Интерес к управлению растет, как и количество сертифицированных руководителей проектов. К сожалению, у нас в стране пока нет национальной сертификации, есть только аналог, предложенный нашей компанией, – степень РМЕ (Project Management Expert). Тем не менее уже тысяча специалистов имеют эту степень, а интерес к профессиональной сертификации увеличивается с каждым днем.

- Что способствует развитию проектного менеджмента?

Способствует, прежде всего, то, что в компаниях все чаще поднимается вопрос эффективности проектов. Там, где существует большая конкуренция и где проекты необходимо вести в очень сжатые сроки с оптимальными бюджетами, стоит вопрос о применении технологий управления проектами.

В последнее время интерес к проектным технологиям возрастает со стороны государственного сектора. В частности, на конференции «Управление проектами – 2012», состоявшейся в конце прошлого года, было очень много выступлений представителей государственных структур, в том числе и доклад заместителя министра экономического развития Леонида Осипова о современных методах управления проектами в госсекторе.

Кроме того, для дальнейшего развития проектного управления очень важным является появление Project Management Company’s – компаний, которые профессионально управляют проектами заказчика и которые при этом не аффилированы с генеральным подрядчиком. Наша компания такой уже является. Полагаю, в ближайшее время возникнет целый рынок компаний, которые помогут заказчику эффективно управлять крупными проектами, когда нет ни специалистов, ни экспертизы внутри самой компании.

- На сегодняшний день существует множество практик и решений в области управления проектами. Как отличить те, что будут действительно полезны организации, от тех, что в итоге не принесут отдачи?

Вопрос, конечно, сложный. Многое зависит не от самих решений, а от того, кто будет в компании их внедрять. От того, насколько компания готова к этим практикам. Необходимо, прежде всего, соразмерить их со своей ситуацией. Кроме того, очень важно внедрение этих методов проводить тоже как проект, в котором выделен руководитель проекта, создан план и т.д. И, конечно, очень многое зависит от ключевых фигур в проектном управлении компании, таких как руководитель проектного офиса и профессиональные руководители проектов.

- Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?

Если мы говорим о кризисном проекте или проекте, находящемся в кризисной ситуации, в качестве первых шагов, безусловно, должны быть четкое описание границ проекта, формирование планов управления и планов исполнения проекта и создание календарно-сетевой модели. Прежде всего, необходимо четко понять, что мы делаем в проекте, в каких рамках, а это в большинстве случаев оказывается далеко не праздный вопрос. Причина в том, что разные участники по-разному понимают цели, задачи, границы проекта. Во-вторых, очень важно понять, как мы это сделаем. Цели и задачи проекта необходимо декомпозировать на отдельные работы, связанные между собой с точки зрения логики. В календарно-сетевой модели должны быть учтены соответственно сроки, деньги, ресурсы, риски. И тогда вы действительно увидите путь. Затем необходимо повысить эффективность контроля и управления изменениями. Эти действия необходимы в любом проекте, и ими необходимо научиться управлять.

Все остальные шаги вытекают из логики первых. Многие операции четко и скрупулезно описаны в стандартах по управлению проектами.

- Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы самыми активными и стремительно развивающимися компаниями?

Руководитель проекта, прежде всего, должен знать основные стандарты, технологии управления проектами. Но одного этого недостаточно, потому что в крупных, стремительных и ограниченных по срокам проектах очень важно лидерские качества, а также то, что называется soft skills – коммуникации, умение решать проблемы. Я бы сказал, чем больше проект, тем большим политиком должен быть его руководитель.

В крупных проектах неизбежно сталкиваются мнения и интересы различных сторон, возникают конфликты, которые необходимо урегулировать. Для подобных проектов я бы поставил вес знаний и технологий проектного управления – 20-30%, а остальное – лидерские и менеджерские навыки. В небольших проектах пропорция обратная.

- Можете ли Вы привести в пример наиболее успешные проекты, может быть даже экстремальные?

Из того, что я наблюдал, на меня большое впечатление произвело управление Программой подготовки Олимпийских объектов в Лондоне. Наша компания неоднократно проводила в Лондоне мастер-классы, в рамках которых участники знакомились, как организована система управления, как эффективно планируются проекты, как построено управление рисками. Из российских проектов, по крайней мере, в которых участвовал я или специалисты нашей компании, считаю, проект ТНК-РОСПАН одним из самых зрелых.

- Какой эффект приносит внедрение проектных технологий?

Если говорить о цифрах, то российская и международная практика показывают, что применение стандартных проектных технологий в больших проектах при стоимости этих технологий от 2 до 10 % объема бюджета проекта дает экономический эффект 15-20%.

Если же отойти от цифр, то основной эффект проектных технологий – это возможность системного управления. Одним из важнейших трендов в современном управлении проектами является эффективное управление изменениями.

- Что мешает нашей стране занять достойное место в этой области?

Прежде всего, отсутствие понимания, что управление проектами – это отдельная технология, что это действительно профессия. Сплошь и рядом можно услышать, что у компании очень много проектов и все поголовно проектами управляет. И, честно говоря, я часто встречаюсь с ситуацией, когда люди не понимают, что такое управление проектами в принципе.

Кроме того, часто развитию проектного управления мешает «перекос» в проектах в техническую сторону. Например, в капитальном строительстве очень много внимания уделяется проектированию будущего объекта, но очень мало внимания – эффективной организации управления ресурсами, для того чтобы сделать проект с минимальными затратами и сроками.

На упомянутой конференции «Управление проектами – 2012» был очень примечательный доклад аудитора Счетной палаты РФ Александра Пискунова, в котором прозвучал тезис о том, что ущерб от неэффективного управления проектами в стране многократно превышает ущерб от коррупции. И это говорит один из ведущих специалистов в своей области, человек, который разбирается в теме и словам которого можно доверять.

Еще одной серьезной помехой становлению и развитию проектного управления, по моему мнению, является разобщенность профессионалов в этой области. У нас есть несколько ассоциаций, самые известные из них – институт по управлению проектами PMI (Project Management Institute) и Международная Ассоциация Управления Проектами IPMA (International Project Management Association), но, к сожалению, у нас до сих пор нет единого профессионального сообщества. Я считаю, что крайне важно в ближайшее время создать такое профессиональное сообщество, которое, во-первых, сплотит профессионалов – приверженцев разных стандартов, а во-вторых, позволит вырабатывать и развивать стандарты проектного управления в нашей стране, в том числе новые подходы, национальную сертификацию и т.п.

журнал "Business Excellence" N2 (2013)

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

• в указанные заказчиком сроки;
• с необходимым качеством;
• при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах;
• при необходимых требованиях со стороны заказчика.

В итоге, главный результат работы данного управленца — это удовлетворенность заказчика.

Должность руководителя проекта налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета.

Места работы

Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях:

• информационные технологии (программирование, автоматизация, создание сайтов);
• строительство;
• финансы;
• страхование
• фармацевтика;
• организация мероприятий;
• спорт.

Понятие Project Manager родилось в сфере информационных технологий, поэтому именно там самый высокий спрос на управленцев. При этом в каждом крупном бизнесе профессия менеджера проекта нужна и экономически оправдана.

История профессии

Руководители, командиры и вожди появились многие тысячи лет назад. Кто-то управлял государством, кто-то войском или кораблем, кто-то строительством. Говоря современным языком, каждая их задача являлась проектом, а они его руководителем.

История профессии менеджера проектов связана с появлением термина «проект» в эпоху бурного развития экономики в XX веке.

Проектом назвали задачу, у которой есть начало и окончание, четко определенный срок выполнения, ограничения по ресурсам, критерии качества и успешного завершения. Сначала должности менеджеров проекта (Project Manager) появились в IT-компаниях, затем в сфере строительства и производства, а позже и в других отраслях.

Обязанности менеджера проектов

Должностные обязанности менеджера проектов сильно зависит от сферы деятельности компании, но при этом имеют общий набор задач:

• ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков);
• коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов);
• руководство проектной командой;
• ведение проектной и технической документации:
  • календарные планы;
  • технические задания;
  • функциональные требования;
  • финансовые отчеты;
  • и так далее.
• участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах);
• постпроектное ведение заказчиков и дополнительные продажи.

Иногда функции руководителя проектов включают задачи менеджера по продажам: активный поиск клиентов, подготовку коммерческих предложений, переговоры, заключение договоров и т.п.

Требования к менеджеру проектов

Требования к менеджерам проектов зависят от сферы деятельности компании. На стройке одно нужно, в ИТ — другое, в банковской сфере — третье. Средний набор требований таков:

• Высшее образование (желательно по профилю работы компании);
• Опыт работы от 1 года (серьезные должности требуют более 3-х лет);
• Хорошее знание сферы деятельности и ее рынка;
• Умение составлять документацию (техническую и проектную);
• Опыт руководства (в рамках проектных команд);
• Отличные коммуникативные навыки.

Иногда среди требований к руководителям проектов можно встретить:

• знание MS Project;
• разговорный и письменный английский язык;
• понимание принципов управления проектами (например, PMI)
• готовность к командировкам.

Образец резюме менеджера проекта

Как стать менеджером проектов

Требуемый багаж знаний, умений и навыков менеджера проекта существенно зависит от профиля деятельности компании.

Рассмотрим в качестве примера строительство. Чтобы стать менеджером проектов в строительстве, необходимо иметь высшее техническое образование и опыт работы в строительных компаниях (как правило, более трех лет и желательно на управленческих должностях).

Также нужно уметь управлять коллективом более трех человек, вести переговоры на высоком уровне и уметь отстаивать свою точку зрения, владеть навыками тайм-менеджмента, иметь устойчивую психику.

Зарплата менеджера проекта

Заработная плата менеджера проекта может варьироваться от 20 до 150 тысяч рублей в месяц. При этом в системе оплаты всегда присутствует много бонусов, премий, процентов с продаж или завершенных этапов. Поэтому итоговый доход может быть существенно выше заявленного оклада. Средняя зарплата руководителя проекта составляет примерно 50 тысяч рублей в месяц + премии по результатам работы.

В данной статье рассмотрена специфика новой профессии - «менеджер проекта», её основные задачи, требования к компетентности и то, каким образом этой компетентности можно достичь.

В последние годы в перечне вакансий всё чаще можно увидеть загадочную фразу «менеджер проекта» или «руководитель проекта» (международный термин: «project manager» - PM). Что же стоит за этими словами?

Почти каждый руководитель или специалист может с уверенностью сказать, что по долгу службы управляет теми или иными проектами, исполняя при этом роль менеджера проекта. На современном рынке труда есть также специалисты, для которых управление проектами - профессия. Такой менеджер может быть как штатным сотрудником компании, так и внешним управляющим, который берётся за реализацию перспективных начинаний, гарантией успеха которых служит его репутация в профессиональном сообществе. В чём же специфика работы PM?

Проект, по определению, нацелен на достижение уникальной цели при заданных ограничениях, среди которых выделяют как минимум сроки, бюджет и требуемый уровень качества. А менеджер проекта - человек, лично ответственный за его результаты. Здесь и проявляются основные различия между проектными и функциональными менеджерами (см. таблицу).

Основные различия между проектными и функциональными менеджерами

Менеджер проекта	Функциональный менеджер
Имеет уникальную цель в каждом проекте, в идеале - чётко поставленную и подробно описанную	Организует исполнение ряда стабильных функций, возложенных на возглавляемое подразделение
Руководит проектом, существование которого ограничено во времени	Руководит постоянно действующим подразделением
Управляет временной командой, причём её состав за время проекта может изменяться, а участники - иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю	Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников
Обычно в подчинении - команда разнопрофильных специалистов	Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей
Может не быть специалистом в предметной области проекта.	Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных
По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным».	Стабильно занимает свою должность
Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении всё более сложными, масштабными проектами.	Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая всё более высокие посты в своей функциональной сфере
Главная мотивация - бонус, зависящий от результатов проекта.	Основная часть мотивации - стабильный, фиксированный оклад

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект - это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях.

Из чего складывается компетентность менеджера проекта

Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.

Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили - вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется ещё и тем, что команда создаётся на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача - объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.

Специфические знания и навыки проектного управления. Как и в любой области менеджмента, в управлении проектами накоплен большой багаж знаний и практических методов решения задач. Причём проектный менеджмент - дисциплина комплексная, и руководитель должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность. Более подробно назначение функциональных областей рассмотрено в статье «Чтобы не налететь на рифы» (Рыбаков М. Чтобы не налететь на рифы // Управление компанией. - 2005. - № 12. - С. 59-61.), однако каждая из них настолько обширна, что достойна как минимум отдельной публикации.

Знание отраслевой специфики конкретного проекта. Казалось бы, это очевидно: хочешь управлять проектами в нефтедобыче - должен быть профессиональным нефтяником, собираешься внедрять ИТ-системы - получи образование и опыт в соответствующей сфере. Однако здесь мнения расходятся, и в современном западном (преимущественно американском) менеджменте преобладает подход, согласно которому менеджер, руководивший вчера разворачиванием нефтяных платформ, сегодня может открывать сеть супермаркетов. Есть подобные примеры и в России.

Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить: ответственность. Руководитель проекта лично ответственен за его результаты и поэтому должен быть способен отвечать не только за свои действия, но и за результаты работы всей команды. При этом на проект непрерывно воздействуют внешние факторы, на которые менеджер имеет малое влияние или не имеет его вовсе; нацеленность на результат. На пути проекта встречается много препятствий, поэтому PM должен добиваться запланированного результата даже в неблагоприятных условиях. Тем более что значительную часть его дохода часто составляет бонус, который напрямую зависит от результатов проекта; лидерские качества. Руководитель проекта должен быть не только, а иногда и не столько хорошим администратором, исполняющим чётко прописанные процедуры, сколько лидером, способным увлечь людей за собой, показать им перспективу, сплотить в единую команду; коммуникативность. PM должен быть хорошим коммуникатором и переговорщиком. Ведь ему необходимо согласовывать противоречивые интересы таких участников проекта, как заказчик, подрядчики, материнская компания, команда проекта, государственные органы и др.; высокие аналитические способности. На проект оказывает влияние огромное количество разнообразных факторов, и зачастую менеджер является единственным человеком, который видит картину в целом. Поэтому системное мышление особенно важно для принятия взвешенных обоснованных решений; умение принимать решения (решительность). Нередко менеджеру проекта приходится быстро принимать решения в условиях недостатка информации; организованность и гибкость, связанные с необходимостью решать много разноплановых задач в сжатые сроки. Эти качества особенно важны, так как подчинённые обычно воспроизводят стиль работы руководителя; соблюдение этических принципов. В процессе реализации проектов возникает немало дилемм, разрешать которые - прямая обязанность менеджера. В последние годы становятся всё более популярными различные этические кодексы руководителей проектов; высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Посмотрев на приведённый выше перечень и вспомнив, что у проекта всегда ограниченные сроки, не приходится удивляться тому, что менеджер проекта должен обладать умением работать много и эффективно, противостоять возникающим стрессам. Впрочем, нередко периоды «круглосуточной» работы сменяются заслуженным отдыхом, когда проект успешно завершён, а бонус получен. До следующего проекта…

Подготовка и сертификация менеджеров проектов

Как становятся менеджером проектов? Есть несколько основных путей.

Получить высшее образование в области проектного менеджмента и пойти работать по специальности. При этом путь обычно лежит через выполнение вспомогательных ролей, таких как «администратор проекта», «помощник менеджера проекта».

Занимая руководящую должность и периодически выполняя проекты, параллельно расширять и систематизировать теоретические знания и практические управленческие навыки в этой сфере.

Будучи специалистом, регулярно браться за проекты в своей области. Успешная реализация проектов может сильно продвинуть вас в карьере.

Конечно, управлять сложными проектами под силу далеко не каждому, поэтому будущие менеджеры проходят своеобразный «естественный отбор». Если в компании выстроена эффективная корпоративная система управления проектами, то уровень проектов, которые доверяют менеджеру, растёт вместе с его профессионализмом.

Важную роль в становлении PM играют профессиональное обучение и оценка квалификации. В наше время для будущего или уже действующего руководителя проектов есть несколько способов повышения квалификации :

Получить профильное высшее образование. Вы получите глубокие знания по предмету, но потратите много времени, и вам придётся изучать много лишнего. На сегодня кафедры по проектному менеджменту уже созданы в некоторых ВУЗах, например, в Государственном Университете Управления.

Обучиться на степень MBA. Вы получите много полезных знаний «из первых рук»: от консультантов и топ-менеджеров, преподающих в крупных бизнес-школах, а также расширите свои деловые связи. Основной минус - высокая цена, и, нередко, недостаток практики. Удобно то, что учиться можно по вечерам.

Пройти очное или заочное обучение в западных бизнес-школах, в большинстве из которых сейчас есть подготовка в сфере проектного управления. Например, это знаменитые французский LILLE Graduate School of Management и английский Henley Management College UK.

Получить дополнительное образование в консалтинговых и тренинговых компаниях. Многие из них сейчас предлагают краткосрочные семинары и тренинги по управлению проектами. Как показывает практика, для начала реальной работы над проектами вполне достаточно 3-5 дневного интенсивного курса, включающего в себя не только теорию, но и множество деловых игр.

И, наконец, можно обучаться у консультантов, в процессе внедрения в вашей компании корпоративной системы управления проектами и/или соответствующих информационных систем, а также в процессе консалтингового сопровождения ваших проектов. Такое обучение - из первых рук и на практике, но ему не хватает логической целостности и системности.

В мире разработаны различные системы оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов. Сертификация позволяет утвердить единые подходы к проектному менеджменту, включая общий словарь профессиональных терминов, теоретические знания и практические инструменты. Для заказчика работа с сертифицированным PM означает повышенные гарантии успеха реализуемых им проектов, более продуктивную работу проектных команд. А для самого менеджера - повышение своего статуса и стоимости на рынке труда, включение в профессиональное сообщество.

Общепринятые системы сертификации базируются на одном из двух принципов: процессный. Основан на Своде знаний по управлению проектами (PMBoK), издаваемом Американским институтом управления проектами PMI. PMBoK содержит чётко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и соответствующих им инструментах. PMI предлагает одноуровневую сертификацию и присваивает квалификацию «профессионал по управлению проектами». Экзамен состоит из компьютерного теста, напоминающего сдачу теории при получении водительских прав. При подаче заявки необходимо подтвердить определённый объём обучения проектному менеджменту и практической работы в проектах. В России эту сертификацию проводит Московское отделение PMI;

«деятельностный» или «менеджерский», принятый в качестве стандарта более чем в 30 странах мира и основанный на Международных требованиях к компетентности менеджеров проектов ICB IPMA. Его основу разработала Международная ассоциация управления проектами IPMA, представленная у нас Российской ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. Пройдя сертификацию IPMA, можно подтвердить своё соответствие одному из четырёх уровней: от «сертифицированного специалиста по управлению проектами» (уровень D), способного быть членом проектных команд, до «сертифицированного директора программ или проектов» (уровень A), который способен управлять всеми проектами компании, или проектами её отделения, или всеми проектами программы (группы взаимосвязанных проектов). В зависимости от уровня экзамен может состоять из письменных тестов, собеседований с асессорами, решения практических задач (кейсов), представления отчётов о ранее реализованных проектах.

Система непрерывного обучения PM

Если бизнес компании в значительной мере основан на реализации проектов, менеджеры проектов являются её «ключевыми игроками». Ведь на сегодняшний день большинство компаний успешны настолько, насколько успешны реализуемые ими проекты.

Таким образом, значимость высокой квалификации менеджеров проекта трудно переоценить. По нашему опыту, сегодня всё больше компаний приходят к выводу, что важно выстроить у себя систему непрерывного развития менеджеров проектов. Что она должна включать в себя?

Чётко прописанную структуру проектных ролей. Ведь к каждой роли предъявляются свои профессиональные требования. Кроме менеджера проекта выделяют такие роли, как администратор проекта, главный инженер проекта (ГИП) и др.

Разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, охватывающие все описанные выше сферы: от личных качеств до профессиональных знаний и навыков. Есть много подходов к структуре, составу компетенций и методам их разработки. Какой именно подходит вашей компании, зависит от специфики ведения проектов, корпоративной культуры, трудоёмкости соответствующего метода оценки сотрудников. Соответствие требованиям международных стандартов может являться составной частью корпоративной системы компетенций, но также важно учитывать и особенности вашей компании.

Методы оценки сотрудников и процедуры её проведения. Здесь действует основная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудоёмкий. Также, в зависимости от выбранного метода оценки, необходимо провести подготовку оценщиков.

Систему обучения, которая включает в себя: программы обучения, преподавателей (тренеров), обученных проведению программ, наглядные пособия, компьютерные программы, кейсы. Создаются механизмы оценки эффективности обучения.

Регламенты и формы документов, обеспечивающие весь процесс работы данной системы.

Система непрерывного развития менеджеров проектов становится особенно эффективной, если она способствует реализации стратегии компании и связана с такими областями управления, как: система отбора проектов и мониторинга их эффективности; система отбора персонала в проекты: как с внешнего рынка, так и внутри компании; система расстановки кадров; система карьерного роста, включая управление кадровым резервом компании; система наставничества; система материальной и нематериальной мотивации персонала.

Перспективы для PM

В каких отраслях нужны руководители проектов? Практически везде, причём не только в коммерческих компаниях, но и в государственных структурах. Однако есть ряд сфер, где вся деятельность по большей части состоит из проектов.

Так в строительстве каждый новый объект в той или иной степени уникален. Соответственно, и методы проектного управления применялись здесь ещё в советское время, а метод критического пути изучают во всех строительных вузах.

По проектному принципу построена работа большинства ИТ-компаний и системных интеграторов, консалтинговых фирм.

Однако и в тех сферах, где деятельность выстроена на основе регулярных бизнес-процессов, можно добиться значительного повышения эффективности, применив проектные методы. У вас гораздо больше шансов успешно провести реорганизацию или внедрить новую технологию, если применить такие инструменты проектного менеджмента, как календарное планирование и распределение ответственности в команде.

С каждым годом профессия менеджера проекта становится всё более перспективной и востребованной на рынке. Остаётся пожелать вам успеха в её освоении!

Михаил Рыбаков, Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог.