Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:

• РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
• Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
• Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Стандарты Института управления проектами PMI (США)

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

1. базовые стандарты;
2. практические и рамочные стандарты;
3. расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в Табл. 1. PMBоK - является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. . В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в Табл. 2

Таблица 1. Стандарты PMI

Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний

PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

PMBoK - преимущества:

• комплексный подход к управлению проектом;
• ориентирован на процесс;
• описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
• определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK - недостатки:

• сложность управления небольшими проектами;
• необходима адаптация к области применения;
• отсутствуют методологические рекомендации.

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3:

1. Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
2. Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

• ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
• ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
• УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки:

• Нет перевода на русский язык.
• Необходимо обучение персонала.
• Необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:

• планирование, основанное на продукте;
• обзоры качества;
• управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Pуководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая — руководителям, непосредственно управляющим проектами .

Рис.1. Группа процессов PRINCE2

Специфика PRINCE2 являются:

• гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
• продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
• организационная структура команды управления проектом;
• обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
• при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 - преимущества

• структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
• разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
• процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
• легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 - недостатки - отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

• уровень А — Сертифицированный директор проектов;
• уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
• уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
• уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

• Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
• Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:

• технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
• поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
• контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.

Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.

Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

Стандарт ISO 21 500

Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO

Таблица 3. Назначение стандартов ISO

Проект согласно ISO 21 500

Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK

По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.

В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.

Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:

• проверить границы;
• создать план по человеческим ресурсам;
• планируйте менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса:

• обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
• уточнить организацию проекта;
• контролировать ресурсы;
• управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в таблицах 5,6,7.

Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами

Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами

Корпоративная методология управления проектами

Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:

• Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
• Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
• Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков.

Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:

• Используемый в управлении подход
• Состав предметных областей управления
• Наличие шаблонов управленческих документов
• Наличие перевода на русский язык
• Географический охват
• Специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как:

• доля проектов в бизнесе,
• характер реализуемых проектов,
• уровень зрелости существующей системы управления проектами
• уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
• наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны - каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны - ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям.

В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

• PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
• P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
• PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами Компании. Обычно, настоящий документ определяет:

Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:

1. описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
2. принципы классификации проектов;
3. принципы формирования проектов.

Организационные основы управления проектами, а именно:

1. ролевые функции участников проекта;
2. организационные структуры проекта;
3. органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

Финансовые основы управления проектами, а именно:

1. принципы формирования бюджета проекта;
2. принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности:

1. процессы управления проектами;
2. жизненные циклы проектов различных видов;
3. процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.

В заключение, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет - необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании. Именно оценке уровня зрелости проектного управления и ценностно-ориентированному управлению проектами будет посвящена следующая статья данного цикла.

Список литературы:

• Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
• Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
• Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
• Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
• Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.

Управление проектами рассматривается ведущими компаниями как один из важнейших факторов эффективного развития. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может измеряться десятками и даже сотнями. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, типовыми и уникальными, реализующимися собственными силами или с участием многих внешних исполнителей.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие «поставить на поток» процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплексная система, имеющая в своем составе несколько элементов, формализующих основные вопросы управления: «Чем управляем? », «Кто управляет? », «Как управляет? », находящих воплощение в нормативно-методической документации, ИТ-системе, автоматизирующей процессы управления и обученном, компетентном персонале.

Рисунок 1. КСУП состоит из 3-х ключевых элементов

В статье проводится анализ стандартов в области компетенций участников проектной деятельности, существующих на сегодняшний день, их особенностей и применимости для компаний на разных стадиях зрелости системы управления проектами.

Стандарты в области проектных компетенций

Мировые стандарты в области проектных компетенций обобщают опыт, накопленный при реализации проектов в различных отраслях, и устанавливают требования к составу и уровню владения компетенциями (речь идет о компетенциях, необходимых для успешного участия в проектной деятельности – прим. авторов) сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании путем назначения на роли:

• Руководителей проектов (с учетом сложности / без учета сложности проекта);
• Руководителей программ проектов (с учетом типа реализуемой программы / без учета типа);
• Роли в проектных офисах, в крупных проектах и программах (стандарты общего применения).

Перечень существующих стандартов в области проектных компетенций приведен в таблице 1.

Таблица 1. Стандарты в области проектных компетенций

Роль	Разработчик	Стандарт
Менеджер проекта		GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers
		AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Manager
	Американский институт управления проектами	PMI PMCDF – Project Manager Competency Development Framework
	Федеральное агентство то техническому регулированию и метрологии РФ	ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов
Менеджер проекта, программы, портфеля	IPMA — International Project Management Association	ICB v3.0 — Internation Competence Baseline
	Международная инициатива GAPPS	GAPPS Performance Based Competency Standards for Program Managers
	Австралийский институт управления проектами	AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director
	СОВНЕТ	НТК — Национальные требования к компетентности специалистов
	APM — Association for Project Management	APM Competence Framework
	Прочие стандарты и практики	ISO 21500, P2M, PRINCE2

Компетентность и компетенции

Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины «компетенция» и «компетентность». Под словом «компетенция» мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.

В существующих стандартах термин «компетентность» определяется по-разному:

1. Стандарт ICB 3.0 — «продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества».
2. Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework — «совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития».
3. Британский стандарт APM Competence Framework — «ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции».
4. Международная инициатива GAPPS , разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – «быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли».

Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: «компетенции» — это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, «компетентность» же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

Ключевые компетенции

В таблице 2 сгруппированы все профессиональные (относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», и встречающиеся в стандартах более 3 раз) и поведенческие компетенции (относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, встречающиеся более 2-х раз).

Таблица 2. Частота появления компетенций в стандартах

Профессиональные компетенции
Название компетенции
Мониторинг и контроль проекта	15
Интеграция и Управление содержанием	13
Управление заинтересованными лицами	10
Управление человеческими ресурсами	8
Управление коммуникациями	7
Планирование проекта	6
Закрытие проекта	6
Управление стоимостью	5
Управление закупками	5
Инициация проекта	4
Управление сроками	3
Управление изменениями	3
Управление качеством	3
Управление рисками	3
Поведенческие компетенции
Название компетенции	Частота появления в стандартах
Эффективность	5
Лидерство	4
Обучение и развитие	2
Переговоры	2
Профессионализм	2
Управление конфликтами	2
Этика	2

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от Руководителя проекта умений контролировать состояние проекта (т.е. обладать актуальной, полной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах проекта – сроках, стоимости и выполнении содержания), а также умений взаимодействовать с людьми, вовлеченными в проект, или имеющих влияние на него. Поведенческие компетенции стандартны для любого управленца, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тенденцию, выделяя эффективность и лидерство как главенствующие компетенции.

Международная инициатива GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) - Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - организация, объединившая множество волонтеров из разных стран, созданная в 2006 году. Организация занимается разработкой квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Managers ).

В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 года. Данный Стандарт определяет два уровня компетентности:

• Global Level 1 (GL1) - «Руководитель проектов»;
• Global Level 2 (GL2) - «Руководитель проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности руководителя проектов.

Сложность проекта оценивается с использованием метода CIFTER (Сrawford-Ishikura factor table for evaluating roles ) – метода оценки факторов сложности управления проектом по 4-х бальной шкале.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS - это подробное описание шести областей компетенции (units), соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации руководителя проекта.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS , оценивая уровень компетентности соискателя.

Американский институт управления проектами PMI PMCDF – Project manager competency development framework

Project Management Institute (PMI) - это старейшая некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира PMI занимается разработкой стандартов в различных областях управления проектами. Стандарты сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории:

• Базовые стандарты;
• Практические, рамочные стандарты;
• Расширения к стандартам PMI.

Стандарт Project Management Competency Development Framework (PMCDF) относится к категории практических, рамочных стандартов. Согласно стандарту PMCDF , компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 3):

Таблица 3. Структура компетенций руководителя проекта

Компетенции руководителя проекта
Знания по управлению проектами	Практика применения знаний для управления проектами		Персональные компетенции (Поведенческие + Контекстуальные)
Компетенции по девяти областям знаний проектного управления	Компетенции по пяти группам процессов выполнения проекта		Персональные компетенции (напр. Коммуникативность и т.д.)
Детально не описываются стандартом, требования к элементам устанавливает PMP Examination Specification	30 элементов компетенций		25 элементов компетенций
				Критерии выполнения каждого элемента	Доказательства владения элементом

Стандарт PMCDF не устанавливает требования к знаниям по управлению проектами, а ссылается на PMP Examination Specification . Данный документ описывает требования к уровню владения знаниями в области управления проектами, описанными в стандарте .

Это знания по процессам из девяти областей знаний и пяти групп процессов управления проектом. Требования структурированы в пять доменов, повторяющих группы процессов управления проектом (инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль и закрытие проекта). В каждом домене содержится от 6 до 12 задач, от выполнения которых зависит итоговый процент владения знаниями стандарта PMBOK 4 и решение о присвоении статуса PMP – Project Management Professional .

Международная ассоциация по управлению проектами IPMA ICB 3.0 (Российская ассоциация по управлению проектами СОВНЕТ НТК 3.0, Российский представитель IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline 3.0 , описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA (модель 4-L-C):

• уровень А - Сертифицированный директор проектов;
• уровень B - Сертифицированный старший менеджер проектов;
• уровень С - Сертифицированный менеджер проектов;
• уровень D - Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстуальные компетенции.

В России СОВНЕТ разработал соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов - «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК 3.0). В июне 2010 года вышло последнее издание стандарта НТК Версия 3.0, который выделяет 55 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов по четырем группам компетенций (см. Рисунок 2. «Глаз компетенций» НТК 3.0):

• Объекты управления и контекстуальная компетентность;
• Субъекты управления и поведенческая компетентность;
• Процессы управления и техническая компетентность;
• Общая (базовая) компетеность.

Рисунок 2. «Глаз компетенций» НТК 3.0

Международная инициатива GAPPS: Performance Based Competency Standards for Program Managers

В 2010 году GAPPS разработала и представила стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers («Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ»),

Основная часть стандарта GAPPS - это подробное описание восьми областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя программы проектов. Стандарт разделяет руководителей программ на шесть групп в зависимости от сложности программы, контекста ее выполнения и тех эффектов, на получение которых, она в конечном итоге направлена.

К каждой группе предъявляются соответствующие требования по уровню владения компетенциями, а сами компетенции делятся на ключевые (для роли руководителя программы) и дополнительные (табл. 4):

Таблица 4. Компетенции руководителя программы

Ключевые компетенции	Обеспечение руководства программой (Provide Leadership for the Program)
	Обеспечение взаимодействия с Заинтересованными сторонами (Facilitate Stakeholder Engagement)
	Выполнение программы (Craft the Program)
	Организация получения преимуществ (эффектов) программы (Orchestrate the Attainment of Benefits)
	Поддержка хода реализации программы (Sustain Program Progress)
Дополнительные компетенции				Управление организационными изменениями (Manage Organizational Change)	Управление организационными изменениями (Manage Organizational Change)	Прямое управление контрактами (Direct the Management of Contracts)	Дополнительные компетенции отсутствуют (None)
		Прямое управление контрактами (Direct the Management of Contracts)
			Участие в совместных альянсах (Engage in Collaborative Alliances)	Прямое управление контрактами (Direct the Management of Contracts)

Каждая компетенция содержит от двух до шести элементов компетенции, которые оцениваются критериями выполнения (Performance Criteria ).

Австралийский институт управления проектами AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director

Австралийский институт управления проектами AIPM (Australian Institute of Project Management ) – профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Австралии. AIPM входит в состав IPMA с 2009 года, а также имеет согласованную с IPMA модель сертификации специалистов в области управления проектами, состоящую из трех уровней:

• CPPP — Certified Practiсing Project Practitioner (Сертифицированный специалист по управлению проектами);
• CPPM — Certified Practiсing Project Manager (Сертифицированный Руководитель проекта);
• CPPD — Certified Practicing Project Director (Сертифицированный Директор проектов).

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента.

Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

APM – Association for Project Management (Великобритания)

Association for Project Management (APM) - это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. В состав Ассоциации входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран Европы.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. Стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) - структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций. The APM Competence Framework согласована с ICB v3.0 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций - технические, поведенческие и контекстуальные, но отличный (от ICB v3.0 / НТК v3.0) состав и количество элементов компетентности:

• Технические элементы компетентности: 30 элементов;
• Поведенческие элементы компетентности: 9 элементов;
• Контекстуальные элементы компетентности: 8 элементов;

В основе групп компетенций, согласно стандарту, лежат пять ключевых концепций (5 Key concepts), относящихся к окружению проекта. К этим концепциям относится:

• Управление проектами (Project Management);
• Управление программами (Programs management);
• Управление портфелями проектов (Portfolio management);
• Контекст проекта (Project context);
• Офис управления проектом (Project Office);

Группы компетенций и ключевые концепции образуют модель – «Колесо компетенций» (The wheel of competence), которая заложена в основу стандарта (рис. 3. Колесо компетенций)

APM Competence Framework использует такую же четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами:

• Директор проектов (Project Director – APM Level A);
• Старший менеджер проектов (Senior Project Manager – APM Level B);
• Менеджер проектов (Project Manager – APM Level C);
• Специалист по управлению проектами (Project Management Associate – APM Level D).

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Стандарт The Office of Government Commerce (OGC) Project In Controlled Environment (PRINCE2TM)

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2 TM , разделив его на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 TM («Управление успешными проектами на основе PRINCE2 TM ») и Directing Successful Projects Using PRINCE2 TM («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2 TM ») .

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая - на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2 TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Association of Japan (PMAJ) – The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях

Project Management Associationof Japan (PMAJ) - Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

• Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
• Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
• Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
• Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• Целостное мышление;
• Стратегическое мышление;
• Интегральное мышление;
• Лидерство;
• Способность планирования (компетенция планирования);
• Способность выполнения (компетенция выполнения);
• Координация;
• Навыки взаимоотношений;
• Нацеленность на достижение результата;
• Самореализация.

«Guidance on project management»

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization , является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

• Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
• Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
• Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп. Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Классификация стандартов

Стандарты в области компетенций участников проектной деятельности можно классифицировать по следующим признакам:

• По ролям в проекте:
  • Устанавливающие требования к компетентности для отдельной проектной роли (Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля);
  • Общего применения (без привязки к выделенной проектной роли).
• По детализации:
  • Стандарты, предъявляющие общие требования к составу компетенций, их типам компетенций (менее детализированные);
  • Высокая степень детализации (приведены более 30 компетенций, даны рекомендации по определению уровня владения каждой из компетенций).
• По масштабу действия:
  • Международные;
  • Государственные.
• По структуре модели:
  • Линейная модель;
  • Двухуровневая модель;
  • Трехуровневая модель;
  • Четырехуровневая модель 4-L-C.

Классификация стандартов по детализации

По глубине проработки состава и требований к компетенциям участников проектной деятельности можно выделить следующие три группы стандартов (таблица 5):

Таблица 5. Классификация стандартов по детализации

Глубина проработки состава и требований к компетенциям
Предоставляют общие рекомендации	От 10 до 30 компетенций	Более 30 компетенций
	GAPPS GL1 and GL2 PM
	AIPM CPPP
	AIPM CPPM
		PMI PMCDF
	ГОСТ 53892-2010
		IPMA ICB 3.0
		СОВНЕТ НТК 3.0
	GAPPS PBCS Program Managers
	AIPM CPPD
		APM Competence Frame w ork
OGC PRINCE2
PMAJ P2M
ISO 21500

Классификация стандартов по структуре модели

По подходам к описанию компетенций можно выделить следующие четыре группы стандартов (таблица 6):

Таблица 6. Классификация стандартов по структуре модели

Сложность модели
Линейная модель (одноуровневая)	Двухуровневая модель	Трехуровневая модель	4-х уровневая модель (4- L — C )
	GAPPS GL1 and GL2 PM
AIPM CPPP
AIPM CPPM
		PMI PMCDF
	ГОСТ 53892-2010
			IPMA ICB 3.0
			СОВНЕТ НТК 3.0
GAPPS PBCS Program Managers
AIPM CPPD
			APM Competence FrameWork
OGC PRINCE2
			PMAJ P2M
		ISO 21500

Классификация стандартов по масштабу действия

По масштабу действия стандарты можно разделить на 2 группы (таблица 7):

Таблица 7. Классификация стандартов по масштабу действия

Международные	Государственные
GAPPS GL1 and GL2 PM
GAPPS PBCS Program Managers
	ГОСТ 53892-2010
	СОВНЕТ НТК 3.0
IPMA ICB 3.0
	OGC PRINCE2
	APM Competence Framework
	PMI PMCDF
	AIPM CPPP
	AIPM CPPM
	AIPM CPPD
	PMAJ P2M
ISO 21500

С учетом приведенной классификации стандартов, а также с учетом того факта, что зрелость систем управления проектами в компаниях различна, возможно разделить стандарты по степени применимости каждого из них в зависимости от того или иного уровня организационной зрелости УП:

1. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с начальным уровнем зрелости системы управления проектами. На этом уровне зрелости отсутствуют единые подходы к управлению проектами, руководители проектов в первую очередь опираются на личный опыт и успех проекта зависит от них, а также от поддержки проекта высшим руководством и ряда других субъективных факторов. Поэтому, таким организациям необходимо выстраивать систему оценки уровня компетентности с опорой на стандарты, фокусирующиеся на выделенной роли руководителя проекта и не содержащих сложных, многоуровневых моделей компетенций, которые, в конечном итоге, окажутся не соответствующими текущему контексту проектной деятельности этих организаций. К рекомендуемым стандартам относятся:

• OGC PRINCE 2;
• GAPPS GL1 and GL2 PM;
• AIPM CPPP и CPPM;
• ГОСТ 53892-2010

2. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с высоким уровнем зрелости систем управления проектами и развития проектной культуры в целом. К таким организациям относятся компании, разработавшие и применяющие единые (для всех проектов, реализующихся в компании) корпоративные стандарты по управлению проектами, формализовавшие процессы и роли УП достаточно детально. В таких организациях также существуют специализированные организационные структуры – проектные офисы, стратегические и управляющие комитеты. Такие компании, как правило, выстраивают системы долгосрочного планирования и повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области управления проектами, которые должны основываться на объективной и релевантной модели компетенций и процедуре оценки уровня компетентности сотрудников, задействованных в проектной деятельности компании. Стандарты, рекомендуемые к применению в таких компаниях:

• AIPM CPPP, CPPM, CPPD (используется в комплексе, т.к. образуют трехуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);
• GAPPS PBCS Program Manager / GL1 and GL2 PM (используется в комплексе, т.к. образуют двухуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);
• PMI PMCDF;
• IPMA ICB 3.0 / СОВНЕТ НТК 3.0;
• APM Competence Framework;
• PMAJ P2M (используется для высокотехнологичных компаний, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы).

Заключение

Рассмотренные нами мировые стандарты в области проектных компетенций являются базой при разработке моделей компетенций специалистов, участвующих в проектной деятельности, для организаций любого типа.

Стандарты содержат в себе рекомендации по составу компетенций, уровню владения, глубине детализации, для ключевых проектных ролей, и обобщают опыт, накопленный при реализации сотен проектов в самых различных областях. И хотя многое в стандартах понятно и прозрачно, есть детальные разъяснения по тем или иным вопросам, связанным с уровнями компетентности и компетенциями специалистов в области управления проектами, они не позволяют учесть, а впоследствии, отразить в модели компетенций, специфику проектной деятельности конкретной организации, для которой разрабатывается модель.

Кроме того, стандарты не разъясняют вопросы, связанные с формализацией процесса оценки, не устанавливают требований к использованию инструментов оценки специалистов, периодику данной оценки и к решениям, принимаемым по итогам оценки.

Крайне важным для нас, как для консультанта, фактом при разработке моделей компетенций участников проектной деятельности компании, является учет следующих ключевых факторов:

• Рекомендаций, содержащихся в мировых стандартах в области проектных компетенций;
• Специфики проектной деятельности компании-заказчика;
• Функции и требований ключевых специалистов, участвующих в управлении проектами компании (напр., руководителей программ проектов, руководителей проектов, руководителей проектных офисов, ключевых специалистов проектных офисов и т.д.).

Стандарты не содержат информацию о том, как разработать сбалансированную модель компетенций специалистов, участвующих в проектной деятельности организации, учесть специфику этой деятельности и отразить ее в модели, они лишь обобщают лучшие практики в области компетенций.

Стандарты должны применяться при разработке моделей компетенций участников проектной деятельности, они должны становится базой и методической опорой, на которой можно построить прочный фундамент компетенций персонала, на котором будет развиваться вся корпоративная система управления проектами организации.

Просмотры: 19 589

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» . Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности :

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте . Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте :

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций .

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами , благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов .

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) . В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями .

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы :

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года .

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический – весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный – куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) , в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы :

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 .
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний :

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа: www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа: ipma.ch/certification/certify-individuals (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: Добавить метки

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 3.1. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

На рис. 3.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов ;

PMBOK Guide. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI ;

Рис. 3.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI ;

WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI ;

Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI ;

PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI ;

The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI ;

Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония ;

OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI ;

IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA ;

НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ ;

PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI ;

GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня (см. п. 1.7).

Основной стандарт, разработанный IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента - Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

3.1.1. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;

PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта - это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

Стратегические (определение направления проекта);

Относящиеся к ресурсам и персоналу;

Касающиеся взаимосвязей;

Касающиеся области применения;

Касающиеся времени;

Связанные с затратами;

Связанные с передачей информации;

Касающиеся рисков;

Связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации - инициатора и организации - исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.

PMBOK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

Структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;

Стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

Области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками,

4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта - наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы УП. К этой области относятся следующие процессы:

Разработка устава проекта;

Разработка предварительного описания содержания проекта;

Разработка плана УП;

Руководство и управление исполнением проекта;

Мониторинг и управление работами проекта;

Общее управление изменениями;

Закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную область входят следующие процессы:

Планирование содержания;

Определение содержания;

Создание иерархической структуры работ (ИСР);

Подтверждение содержания;

Управление содержанием.

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проекта в целях соблюдения сроков:

Определение состава операций;

Определение взаимосвязей операций;

Оценку ресурсов операций;

Оценку длительности операций;

Разработку календарного плана;

Управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: - стоимостную оценку;

Разработку бюджета расходов;

Управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

Планирование управления рисками;

Идентификацию рисков;

Качественный анализ рисков;

Количественный анализ рисков;

Планирование реагирования на риски;

Мониторинг и управление рисками.

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (1БО), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

Планирование качества;

Процесс обеспечения качества;

Процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

Планирование человеческих ресурсов;

Набор команды проекта;

Развитие команды проекта;

Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор-

Рис. 3.2. Структура процессов РМВОК Guide

мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

Планирование коммуникаций;

Распространение информации;

Отчетность по исполнению;

Управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобретения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. В данную область знаний входят следующие процессы:

Планирование покупок и приобретений;

Планирование контрактов;

Запрос информации у продавцов;

Выбор продавцов;

Администрирование контрактов;

Закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBOK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Extension to the PMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдельными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).

Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании - PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.

Относительно новая область стандартизации - процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.

Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.

Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;

Оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюдательного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, исполнительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.

При идентификации ключевой роли стандарта - менеджера портфеля - выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

Расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целями;

Обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ;

Измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1) группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;

2) группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.

3.1.2. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой профессионалов в области проектного менеджмента завершается разработка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проектов на основании достигнутых результатов - Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы знаний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

Успешность УП;

Заинтересованные стороны;

Требования и задачи проекта;

Проектный риск и возможности;

Качество;

Проектная организация;

Работа команды;

Разрешение проблем;

Структура проекта;

Замысел и итоговый продукт проекта;

Время и фазы проекта;

Ресурсы;

Затраты и финансы;

Закупки и контракты;

Изменения;

Контроль и отчетность;

Информация и документация;

Коммуникация;

Старт проекта;

Закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

Лидерство;

Участие и мотивация;

Самоконтроль;

Уверенность в себе;

Разрядка;

Открытость;

Творчество;

Ориентация на результат;

Продуктивность;

Согласование;

Переговоры;

Конфликты и кризисы;

Надежность;

Понимание ценностей;

Элементы контекстуальной компетенции:

Проектно-ориентированное управление;

Программно-ориентированное управление;

Портфельно-ориентированное управление;

Осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);

Постоянная организация;

Предпринимательская деятельность;

Системы, продукты и технология;

Управление персоналом;

Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;

Финансы;

Юридические аспекты.

3.1.3. Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

В последнее время ведутся разработка и совершенствование стандартов, направленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей организации.

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии, - P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M - один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.

В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:

Из методологии управления отдельными проектами;

Интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);

Управления по сегментам;

Общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления:

Стратегическое;

Финансами;

Системами;

Организационной структурой;

Достижением целей и показателей;

Ресурсами;

Рисками;

Информационными технологиями;

Взаимоотношениями участников проекта;

Коммуникациями;

А также управление проектом, направленное на совершенствование.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model. В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП - это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ - ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM 3:

Обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;

Служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечивается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание ключевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, положенной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

1) элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);

2) элемент оценка (Assessment) - инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;

3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) - портфель проектов, программа, проект - и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (в соответствии с PMBOK): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управления - от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его использования потребуется серьезное пополнение базы знаний.

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы управления проектами. В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и руководитель проекта. Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной реализации проектов. Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

(нажмите для увеличения)

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5
(нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5
(нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

(нажмите для увеличения)

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании системы управления проектом, американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Структура методологической системы PRINCE 2

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен . В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

Пирамида задействованных компонент в стандартах.

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.