Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

38. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

39. Стратегии интегрированного роста.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

40. Стратегии диверсификации.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

Автоматич. линии; гибкие производственные системы. Их стр-ра, возможности использования в техпроцессах.

Административные методы управления: возможности и ограничения использования

Административные методы управления: возможности и ограничения использования.

Анализ распределения чистой прибыли: порядок, оценка дивидендной политики и показателей устойчивости экономического роста.

Анкетирование и интервью в социологии: область применения, познавательные возможности и ограничения

Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

Определение стратегии

Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

Преимущества:

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).

Как правило, направления стратегии усиления позиций на рынке представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида:

• 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
• 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.
• 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли в целях роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.

• 1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
  • - «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  • - «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  • - «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  • - «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные элементы продукции конкурента;
  • - «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
  • - «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
  • - «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  • - «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  • - «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  • - «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
• 3. Последователь, или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства..
• 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помоши:

• - расширения объема продаж товаров в целях более полного использования потенциала рынка;
• - выхода с новыми товарами на уже освоенные рынки;
• - с уже производимыми товарами на новые, еще не освоенные рынки;
• - диверсификации;
• - приобретения новых предприятий;
• - выхода с новыми товарами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является

расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новым товаром на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым товаром на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого товара на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым товаром на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений в целях проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых товаров требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию/услуги приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми товарами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5.3).

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов, по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Таблица 5.3. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»), Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению ее деятельности.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Для избежания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должно стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между малым предприятием и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для средних фирм

Средние предприятия сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 5.4).

Поле 1 - стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 - использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3 - при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• - фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• - фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4 - эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• - организации массового стандартизированного производства;
• - расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица стратегий роста крупных фирм

		Степень диверсификации
				чрезмерная
Темпы роста

Поле 1 - «Гордые львы» - это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).

Поле 2 - «Могучие слоны» - это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3 - «Неповоротливые бегемоты» - эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий - от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов).

Для определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», разработанную специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи» (США) .

Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегического хозяйственного подразделения (СХП) (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»

В матрице представлено девять полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды; левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сначала уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии.

В нестабильных условиях рынка перспективы развития СХП целесообразно измерять по нескольким критериям.

• 1. Для оценки возможного воздействия жизненного цикла необходимо учитывать две фазы, а именно: не пройденную часть текущей фазы и последующую фазу.
• 2. С целью учета возможного развития конкуренции необходимо дать две оценки рентабельности, независимые друг от друга - краткосрочную и долгосрочную.
• 3. Необходимо также учитывать уровень будущей нестабильности. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП. Один из наиболее распространенных заключается в следующем:
  • - на первом этапе осуществляется прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий для тех СХП, которые интересуют фирму. Для прогноза могут быть использованы наиболее популярные методы, однако наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий;
  • - на втором этапе производится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующее СХП, в результате которого определяется мера нестабильности в этом подразделении, причем учитывается проявление нестабильности как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Т);
  • - на третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций роста (G) и рентабельности (Р);
  • - на четвертом этапе дается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на базе анализа факторов, его определяющих;
  • - на пятом этапе определяются тенденции роста в ближайшей и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности, определяемых по следующей таблице (табл. 5.7);

Таблица 5.7. Оценка изменений в прогнозном росте стратегического хозяйственного подразделения

Параметры	Шкала интенсивности
1. Темпы роста выпускаемой продукции (услуг)	Понижение Повышение
2. Прирост численности потребителей	Понижение
3. Динамика географического расширения рынка	Расширение Сужение
4. Степень устаревания продукции (услуг)	Снижение Повышение
5. Степень обновления продукции (услуг)	Снижение Повышение
6. Степень обновления технологии	Снижение Повышение
7. Уровень насыщения спроса	Повышение
8. Государственное регулирование издержек	Ужесточение Ослабевание
9. Государственное регулирование роста	Ужесточение
10. Неблагоприятные факторы для роста рентабельности	Возрастание Уменьшение

• - на шестом этапе производится коррекция экстраполяции тенденций роста с учетом результатов, полученных на пятом этапе;
• - на седьмом этапе производится коррекция экстраполяции данных о рентабельности на базе анализа конкурентного давления, определяемого по шкале, приведенной в табл. 5.8;

Таблица 5.8. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

Параметры	Шкала интенсивности +5 -5
1. Колебания рентабельности	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	отсутствуют
3. Колебания цен	отсутствуюточень велики
4. Цикличность опроса	отсутствует очень велика
5. Уровень спроса по отношению к мощностям	очень высокий
6. Характеристика структуры рынка	высокая распределение
7. Стабильность структуры рынка
8. Обновление состава продукции
9. Продолжительность жизненных циклов	большая малая
10. Время разработки новой продукции	длительное короткое
11. Расходы на НИОКР	крупные небольшие
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него)	высокие низкие
13. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая -» очень высокая
14. Конкуренция зарубежных фирм	слабая очень сильная
15. Конкуренция на рынках ресурсов	слабая очень сильная

На восьмом этапе дается общая оценка привлекательности СХП в будущем с учетом перспектив, роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) по следующей формуле

Привлекательность СХП = ав + р- Н+ уО + аТ,

где а, р, у, О - коэффициенты, определяют весомость каждого фактора, причем сумма их значений должна быть равна 1,0.

Как правило, рассчитывают две оценки привлекательности СХП - краткосрочную и долгосрочную.

Шкала интенсивности изменений колеблется в интервале от-5 до +5. Если в будущем сохраняются прежние значения характеристики, то отметка остановится на середине шкалы, т.е. ее значение будет равно нулю.

Методы портфельного анализа

Для разработки стратегии усиления позиций на рынке используют различные методы портфельного анализа. Напомним, что «портфель» предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще- ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

• 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
  • - привлекательность отрасли;
  • - конкурентная позиция;
  • - возможности и угрозы фирме;
  • - ресурсы и квалификация кадров.
• 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнеса, желаемая конкурентная позиция.
• 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Основные методы портфельного анализа

Построение матриц, позволяющих системно представить производственные возможности корпорации, привлекательность рынков и конкурентоспособность продукции, является первоначальным этапом проведения ПА. Аналогичные матрицы строятся и для фирм-конкурентов, что позволяет предвидеть наиболее вероятные направления их деятельности. После этого разрабатывается «целевой» портфель стратегий, представляющий собой набор предписаний подразделениям корпорации по каждому продукту.

Рассмотрим метод «Бостон консалтинг групп» (БКГ), или модель «Доля рынка - рост рынка».

Суть классического метода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в перспективе.

Для каждой СЗХ делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих СЗХ:

• - «звезды» оберегать и укреплять;
• - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• - для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• - «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Рис. 5.5.

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Матрица БКГ помогает выполнить две функции:

• - принять решение о намеченных позициях на рынке;
• - распределить стратегические денежные средства между СЗХ в будущем.

Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности).

Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Кроме того, следует учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий, реакцию на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Концепция ЖЦП легла в основу разработки указанного метода, являющегося одним из методов ПА - матрицы «портфеля продукции» корпорации, предложенного консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп». Этот метод предполагает оценку возможностей корпорации по двум критериям:

• - рост рынка, измеряемый по абсолютному объему отраслевых продаж и темпам его роста;
• - размер контролируемой корпорацией доли рынка, измеряемый в процентах, и общеотраслевого объема продаж.

В соответствии с этим методом все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйственных подразделений» (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. СХП - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или их группой), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски. Каждое СХП может быть описано рядом показателей:

• - объемом рынка СХП, равным сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;
• - долей предприятия в объеме рынка СХП;
• - стадией ЖЦП СХП (рыночное развертывание, рост и т.д.);
• - конкурентной позицией предприятия (сильная, слабая, средняя).

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СХП, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации.

Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками «доля рынка» и «рост рынка».

Построение матрицы основано на следующих предпосылках:

• - объем доходов корпорации прямо пропорционален величине ее рыночной доли;
• - наращивание объемов производства требует финансовых вложений, потребность в которых прямо пропорциональна темпам роста рынка;
• - замедление темпов роста рынка при сохранении сильных рыночных позиций создает возможность.получения избыточных доходов;
• - сокращение рыночной доли на стагнирующем рынке приводит к росту доходов.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции/услуг в стратегических хозяйственных подразделениях и соответствующие им типы стратегий.

1. СХП «Звезда». Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества- лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации - это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. При ориентации на это СХП расходы фирмы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне.

2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Высокая доля стабилизирующейся или стареющей отрасли (рынка), на которой фирма занимает лидирующее положение, приводит к устойчивым и достаточно высоким для нее прибылям.

На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), так как не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется для поддержания других СХП фирмы.

Главное стратегическое направление деятельности корпорации - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта в зависимости от требований сегментов рынка.

3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.

Складывается ситуация неустойчивости «либо - либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима финансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова».

Основная стратегия - вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств в целях создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слабо- растущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения: СХП «Собака» является обузой для фирмы.

На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и положения на рынке составляется матрица СХП фирмы (рис. 5.6).

Такая матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждом СХП:

• - СХП «Звезда» следует оберегать и укреплять;
• - от СХП «Собака» - по возможности избавляться;
• - над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль за капвложениями;
• - СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

• *-Типичный путь развития СХП
• ---Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис. 5.6. Матрица СХП фирмы

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:

• - она использует только две характеристики;
• - имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая - низкая».

Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рынка (КДР) по следующей формуле

При значении КДР > 1 доля рынка оценивается как высокая, при КДР

Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова».

Заключительный этап состоит в проверке финансового баланса портфеля: необходимо, чтобы объем средств, требуемых на разработку «диких кошек» и поддержание «звезд», был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «собак».

Проведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности (или ее отсутствия) по критериям разных матриц. Кроме того, все методы ПА предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий, но при анализе эффективности по текущим издержкам следует иметь в виду, что сумма этих издержек ниже на рынках.

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние «портфеля» предприятия, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

При этом используют следующие показатели:

• - удельный вес СХП в привлекательных отраслях;
• - общая прибыль всех СХП и их доля в ней;
• - соотношение «дойных коров», «звезд», «собак» и «диких кошек» в программе предприятия (настоящей и перспективной);
• - количество СХП, уязвимых с точки зрения конкуренции, и др.

Более сложным методом анализа вариантов стратегического развития, позволяющим получать более достоверные результаты, является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), разработанная компанией «Дженерал электрик» и доработанная сотрудниками гарвардской школы бизнеса и Института исследований маркетинга. Суть методики сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (ROI) и на движение денежной наличности по различным факторам. ROI рассчитывается как отношение суммы доходов к балансовой стоимости активов.

К факторам, объясняющим изменения ROI и движение денежной наличности, относится все множество показателей, характеризующих развитие рынка, производственные возможности корпорации и конкурента, развитие макроэкономических процессов и т.п.

Результаты расчетов по PIMS представляют собой набор матриц, используемых при ПА, позволяющий оценить возможные варианты развития с различных точек зрения.

PIMS дает возможность вычислить среднестатистический уровень развития отрасли и рынка, провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов, решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов.

Доведение стратегии до конкретных проектов и программ осуществляется на базе методов выбора проектов.

Процесс отбора проектов состоит из нескольких этапов. Начальный этап - оценка сложившейся ситуации и возможных направлений развития - проводится с использованием метода «мозгового штурма», морфологического анализа.

Следующий этап - экономическая оценка потенциального нововведения проводится на базе многофакторных балльных моделей. Факторы сгруппированы в группы под названиями «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании».

Основные позиции, по которым оценивается коммерческая привлекательность, - это динамика потенциальной прибыли, темп роста продаж, конкурентоспособность изделия на различных рынках, реальность модификации продукта в случае освоения его базового варианта конкурентами, вероятность того, что коммерческое освоение данного изобретения изменит облик отрасли, политические, социальные и прочие последствия реализации проекта. Максимальная оценка по каждой позиции -10 баллов.

К разряду факторов, определяющих ресурсные возможности предприятия, относятся: доступность финансовых средств, достаточность собственной сети сбыта, имеющиеся производственные мощности, прочность научно-технической базы, соответствие сырьевой базы планируемым нововведениям, наличие одаренных менеджеров-новаторов.

Максимальная оценка по факторам «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании» - 120 баллов. Практикой установлено, что проекты, не «добирающие» 70 баллов, вряд ли имеют шансы на успех.

Разнообразие методов стратегического планирования, применяемых на разных его этапах, требует обеспечения совместимости результатов, получаемых с их помощью, и разработки единой процедуры проведения стратегического планирования.

• Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб, пособиедля вузов. М. : Экзамен, 2005.

Стратегия

• Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям.

• Начало работы над стратегией – это работа над образом желаемого будущего организации. Стратегия - это не предвидение или предсказание, а программа действий.

• Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

• стратегия усиления позиции на рынке - предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

• стратегия развития рынка - заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

• Российский рынок фитнес услуг развивается в четырех ценовых сегментах:

• Премиум
• Средний класс
• Эконом (демократический)

• Доля каждого сегмента в общей доли посещаемости фитнес клубов:

• Люкс -5%
• Премиум-12%
• Средний класс - 32%
• Эконом (демократический) – 51%

• ООО «Зебра фитнес консалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью.

• В сеть «Зебра фитнес консалтинг» входят клубы эконом класса, бизнес, премиум. Во многих клубах так же имеется СПА-центр, который доступен для всех владельцев клубных карт этого клуба.

• Клубы находятся по адресам:

• М. Динамо, ул. Красноармейская, д.11;

• м. Речной Вокзал, Ленинградское ш, 45-47 ;

• м. 1905 года, Шмитовский пр-д, д. 16;

• м. Молодежная, ул. Толбухина, 10, кор. 3;

• м. Отрадное, Алтуфьевское шоссе, д.44;

• м. Сокол, ул. Балтийская, д.15;

• м. Автозаводская, ул. Ленинская Слобода, д.19;

• м. Алексеевская, ул. Новоалексеевская д. 25.

• Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клубы входящие в сеть «Зебра фитнес консалтинг».

Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. Поэтому, в своей деятельности руководитель компании или предприятия (в среднем бизнесе, как правило, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления дальнейшего развития компании, и даже в том случае, когда существующий бизнес развивается вполне успешно.

Но, как выбрать новое бизнес направление, где наиболее эффективно можно использовать накопленные знания и опыт, а также существующие компетенции и активы компании?

Уйти в совершенно новый бизнес подчас бывает слишком рискованно, поэтому одним из наиболее эффективных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных сегментов рынка, на котором бизнес компании уже успешно функционирует. Но, сразу же возникает закономерный вопрос: а как определить или найти нишу, которая будет интересна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется слишком узкой, а бизнес не прибыльным? Или же может оказаться, что существующих компетенций и специалистов в компании не достаточно для эффективного функционирования бизнеса на данном рыночном сегменте? Или же для освоения ниши необходимо расширить производство и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает достаточно много.

Но, прежде всего, мне бы хотелось определиться с некоторыми терминами, которые, довольно по-разному понимаются экспертами и консультантами с одной стороны, и предпринимателями и управленцами с другой. В этой связи подчас возникают такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги подразумевает одно, а заказчик ожидает от его работы совершенно другое. С тем, чтобы избежать разночтений в статье, я хочу обозначить читателем, те различия, которые существуют между понятием рынок, рыночный сегмент, и рыночная ниша.

Итак, рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей определенного товара; рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов; ниша рынка (от латинского "nidus" - гнездо) - представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Как видно из приведенных выше определений, рынок, сегмент рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все же в их основе лежит единое, а именно поиск и выбор определенной группы потребителей (целевой аудитории), которые будут максимально привлекательны для бизнеса компании. Иными словами, можно сказать, что с помощью продуктов и услуг выбранную группу потребителей компания сможет удовлетворить лучше конкурентов.

Прежде чем мы непосредственно перейдем к рассмотрению методов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует 4 различных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение, как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;
2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Дальнейшее проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи и прибыль. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
• увеличение количества использования продукта (в том числе за счет привлечения новых потребителей);
• открытие новых сфер применения продукта.

2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка;
• использования новых каналов дистрибуции;
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

• добавлении новых свойств в продукты или услуги, в т.ч. репозиционирование продуктов;
• расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
• разработке нового поколения продуктов.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компаний, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

В рамках данной статьи мне бы хотелось более подробно остановиться на 2-ом стратегическом варианте, а именно: стратегии расширения рынка, т.к. в основе данной стратегии лежит как раз поиск возможных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.

При этом основной акцент в дальнейшем, мне хотелось бы сделать, на третьем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а именно: на поиске новых групп потребителей продукта, который производится и реализуется компанией.

Первые 2 инструмента являются довольно очевидными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с владельцами бизнеса, что первое что они делают, освоив один регион - выбирают и осваивают другие регионы. Конечно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться индивидуально в зависимости от целей, задач, ресурсов, возможностей компании, а также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений здесь не существует, хотя, конечно же, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее сначала выйти в регионы с большим населением, с тем чтобы обеспечить себе большее количество потенциальных покупателей и потребителей.

Если же компания предлагает специфический продукт, или продукт предназначенный для специфической группы целевых потребителей, то выбор региона присутствия будет напрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет интересен. В любом случае, хочется отметить, что к выбору регионов необходимо подходить взвешенно и на базе достаточного количества информации.

Второй инструмент реализации стратегии расширения рынка - использование новых каналов сбыта и дистрибуции также довольно часто применяется в компаниях. Особое значение расширение дистрибуции принимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сможет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, например, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые конкурировали между собой. И такая конкуренция сказывалась плачевно, в первую очередь, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно порекомендовать создавать, например своё представительство в данном регионе, сотрудники которого должны тщательно отслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой товара в конечные точки продаж.

Однако и здесь не возможно дать универсальных рецептов - ведь каждая компания уникальна и что работает в одной компании, то часто не работает в другой. И здесь, мне как консультанту-практику неоценимую помощь оказывает накопленный опыт работы на разных рынках, причем как на В2С, так и В2В, так и с компаниями разного уровня и амбиций.

Теперь, давайте непосредственно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей или новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка - это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Здесь в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ », который вывел на рынок в 2006 году производитель «Аква Вижион».

«Предыстория: AquaVision - завод по производству напитков и соков. Инвестиционный проект, реализованный в 2004-2007гг, который эксперты называют в числе десяти самых масштабных в России. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.

Цель проекта AquaVision - увеличить долю здорового питания в рационе граждан России.

Решение: «Сделано в природе» - основная концепция бренда botaniQ, которая хорошо отражает производство натуральных и здоровых продуктов.

botaniQ - зонтичный бренд. Игра слова: значение «ботаничности», как природности и натуральности, и, одновременно, экспертности (на сленге «ботаник» - это человек в очках, умный и безобидный). Типично русское толкование слова «ботаник» не оставляет потребителей равнодушными.

botaniQ Original! - линейка питьевого фруктового пюре, визитная

карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.

botaniQ 1QQ - соковый суббренд botaniQ. По-русски название бренда звучит как «ботаник сто». Стилизованные буквы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, еще раз напоминая потребителю об одном из основных свойств продукта - качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе говорит об «умном выборе умных потребителей» - тех, кто понимает, что настоящий сок может быть только стопроцентным, но за него не обязательно платить дорого, переплачивая за бренд. Дизайн сделан в стиле странички из энциклопедии, в которую завернуты фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах практически все.

Результат: По результатам и оценкам специалистов AquaVision в мае-июне 2007 года (на второй и третий месяц продаж) компания достигла более 1.75% доли сокового рынка в России. В июле 2007 года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».

Далее, рассмотрим какие шаги компании стоит предпринять, и, какие этапы работ осуществить в процессе поиска нового сегмента потребителей. Итак, на первом этапе необходимо четко определиться с целями и задачами поиска рыночной ниши, а именно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сегмент потребителей?». Вроде бы ответ очевиден: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли есть еще как минимум 3 других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще 2 дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким образом, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что такой ответ не подходит.

Часто ответ на данный такой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего маркетингового аудита у нас и определяются цели и задачи будущего проекта.

Без четкой проработанной постановки целей не возможно двигаться дальше, т.к. не понятно, а куда собственно мы хотим попасть. Также в рамках первого этапа работ мы определяемся и с текущей ситуацией внутри компании, её сильными и слабыми сторонами. Далее происходит внешний маркетинговый аудит рынка. И здесь вам не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся информации, а также сбор и анализ данных из открытых источников: специализированная пресса, интернет и др.) и анализа поведения потребителей (качественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много информации о рынке, на котором компания работает, то тогда можно обойтись без количественного исследования (которое в идеале также необходимо). Однако, хочется заметить, что в последние годы мы все чаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет значительно экономить бюджет Заказчика.

На этом месте многие читатели подумают: ну вот опять нас агитируют за «советскую власть» и рассказывают о важности так называемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследований, а ведь на них нужно много денег, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, причем успешно, раз продажи все время растут… Но, в какой-то момент темпы роста продаж начинают замедляться, а потом и вовсе перестают расти, рынок то не резиновый, да и конкуренты не дремлют. И если компания не проводит регулярного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений своей целевой аудитории, то она не минуемо начинает терять как продажи, так и прибыль. Происходит так называемый переход «качества в количество» (термин, который я как-то раз использовала при переговорах с Клиентом, и который потом «прижился» в нашем обиходе). И с такой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду называть ни рынки, ни компании, с которыми работала, да и работаю по сей день.

Конечно же, заметив отрицательную динамику компании начинают предпринимать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. В первую очередь, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще хуже сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной минимальной ценовой планки, покупатель начинает сомневаться в качестве продукта и отказывается от его покупки. Получается порочный «замкнутый круг». Но, конечно же, безвыходных ситуаций не существует, но для того, чтобы разработать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию надо тщательно подойти к их разработке и анализу причин, по которым компания начала терять рынок. А анализировать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет четкий тренд снижения объема продаж.

Итак, завершая тему исследований рынка и потребителей, хочу еще раз отметить, что роль комплексных маркетинговых исследований заключается в определении возможных направлений развития бизнеса и выборе и разработке наиболее эффективной и конкурентоспособной стратегии.

Итак, после проведения анализа (особенно в ситуациях с отрицательной динамикой, где тщательная аналитика является залогом выживания компании) уже можно предпринимать различные действия, например, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой важной для потребителя стороны или сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким образом, мы сможем фактически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны найти в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет востребована большим количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.

Возможен и другой вариант действий - разработать для каждого выявленного сегмента потребителей специализированное ассортиментно-ценовое предложение, например за счет создания суб-брендов. Однако здесь надо быть очень аккуратными и подходить к разработке довольно скурпулезно и уж точно с привлечением специалистов высокой квалификации. Ведь подчас ошибки маркетологов дорого обходятся компаниям.

Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один интересный пример из международной практики. Вот он: «В одном из своих постов Дрейтон Берд рассказал интересную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он сидел рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G хотели выйти на японский рынок со своими подгузниками. Попытка провалилась...

И причина была не в плохой рекламе или дистрибьюции. Провал был обусловлен тем, что маркетологи компании не потрудились выяснить одну простую вещь. Оказалось, (это же так очевидно!), что попки японских младенцев гораздо меньше, чем их американских сверстников.

Компания инвестировала 2 миллиарда долларов и понесла серьезный убыток». Кстати, маркетологи довольно часто не обращают внимание на очевидные и простые на их взгляд решения. А ведь подчас именно «простое» решение является самым действенным!

Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Такой вариант развития используют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И здесь не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители четко дифференцированы в зависимости от цены сокового бренда.

Еще одним практическим аспектом является создание эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в 3 000 раз быстрее, нежели рациональная аргументация! А мозг, как известно «отдает приказы» и человек совершает то или иное действие, в том числе и покупку.

Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения качественного исследования потребительниц, мы выяснили, что женщина покупая декоративную косметику, покупают не только помаду или лак для ногтей или тушь для ресниц, а в первую очередь, определенную эмоцию, которую она хочет испытать. Кстати, данный инсайт (скрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень позитивным, т.к. позиционировать торговую марку на рынках с высокой эмоциональной вовлеченностью, не только в процесс потребления, но и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как визуальными, так и словесными способами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок именно им. К сожалению, какую дополнительную эмоциональную ценность покупают женщины вместе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как только новый визуальный образ и новая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях рассказать про данный проект.

В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новую группу потребителей из более высокого ценового сегмента, предпочитающих и более дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а хочет выйти в сегмент ап-маркет, то ей стоит взвесить все существующие в компании ресурсы. Причем не только производственные, но и человеческие. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сегмента, очень быстро завоевывали успех в экономичном сегменте (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом сегменте их ждал полный провал. Анализируя данные ситуации, я пришла к выводу, что для работы в более высоком ценовом сегменте компаниям «набившим руку» в более дешевом, просто-напросто не хватает маркетинговых, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет существующий персонал работать с более дорогими сегментами, не понимает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономичном сегменте им все ясно - ведь здесь ключевым фактором принятия решения является, если не цена, то соотношение цена/качество, и если ваши производственные мощности позволяют производить более качественный, чем у конкурентов продукт, по более низкой цене, то успех гарантирован.