Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями) .

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем .

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким - либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2. какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. На рис. 1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесс планирования стратегии.

Рис. 1.

Процесс планирования стратегии включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.

Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель методов сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого состояния.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных экспертов.

3. Должно быть разработано несколько альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий .

В настоящее время в деятельности образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам «сценариев будущего»:

1. Пессимистичный - ситуация, когда происходит ухудшение состояния социальной, экономической и политической систем общества, что приводит к снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе.

2. Реалистичный - ситуация, когда происходит стабилизация состояния социальной, экономической и политической систем общества, улучшение качества жизни населения, восстановление приоритетов образования в обществе.

3. Оптимистический - ситуация, когда наблюдается значительное улучшение социально - экономического положения в страны, рост качества жизни населения и уровня образования в обществе.

Таким образом, сущность стратегического планирования в большей степени носит прогнозный характер и суть его заключена в разработках и рекомендациях по дальнейшему развитию управления образовательным учреждением. Разработка стратегии развития способствует грамотной постановке цели, задач и путей развития образовательного учреждения.

Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Предполагают, что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах?

Что делать сейчас, а что отложить на потом?

Что требует много времени и персонального внимания?

Что можно перепоручить другим?

Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов

Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения

Этапы реализации стратегии	Результаты
1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях	1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. Регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. Стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. Мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. 7. Анализ реализации стратегического плана.
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.	1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления	1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении:

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат.

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Внедрение стратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.

В период реформирования и модернизации образования к системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений большую роль стали играть частные учреждения.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны и образования, в частности. Система образовательных услуг является структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего развития экономики России.

В условиях интеграционных процессов в системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Миссия образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы как и любого некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные (то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания.

Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые действия для достижения результатов, а не только на реакцию по поводу текущих событий (рис. 2).

Рис. 2.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели образовательного учреждения (ОУ), руководству необходимо:

• - понимать важность постановки целей;
• - понимать различия цели от образа желаемого будущего;
• - уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;
• - строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Для формулирования достижимой и реальной цели необходимо учитывать параметры, полученные при SWOT-анализе ОУ. Цель ОУ должна объединять цели основных участников образовательного процесса (рис. 3).

Первая область или группа результатов, значимая для ОУ - социально и личностно значимые образовательные результаты воспитанников.

Для ОУ обеспечение достойного уровня качества образовательного процесса - главная стратегическая цель, которая поможет достичь конкурентных преимуществ.

Второй возможной областью стратегического целеполагания выступает качество жизни участников образовательного процесса:

• - детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);
• - работников ОУ - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.

Рис. 3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

Третьей группой стратегических целей могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик ОУ.

В то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:

• - выживания, стабильного функционирования и развития школы;
• - обучения и внеклассной работы;
• - начальной, средней и старшей ступеней школы;
• - программно-методического обеспечения;
• - диагностического сопровождения образовательного процесса;
• - кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;
• - материально-технического и финансового обеспечения;
• - внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;
• - отношений с органами местной администрации и управления образованием;
• - системы управления школой.

Разработка стратегии образовательного учреждения основана на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.

• 1) Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.
• 2) Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы окружающей и внутренней среды.
• 3) Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ - его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных методов в области достижения поставленных целей.

Особенностями выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

• - проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• - доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
  • а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
  • б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,
  • в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
  • г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет.

• - главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;
• - основных стратегических направлений достижения главной цели;
• - целей в рамках стратегических направлений;
• - конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

После составления плана необходимо дать оценку его гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (Приложение 1).

Усиление интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством, так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного и экономического характера.

Одним из основных условий оптимизации системы стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления совместной деятельности с учетом интересов всех участников.

Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена

Факультет управления

Кафедра управления образованием

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Внедрение стратегического менеджмента в

Дошкольное образовательное учреждение.

Стратегическое управление (менеджмент) - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании .

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

В результате каждого нашего стратегического планирования развития учреждения мы добиваемся ясного понимания, что же сейчас происходит на данном рынке и что именно нам сейчас необходимо делать, откуда можно ждать следующий кризис. Полная ясность – это было как раз то состояние, которого нам не хватало для построения стратегии развития. Тогда и родилась идея разработать маркетинговую стратегию для нашего образовательного учреждения.

В 90-х годах большинство российских граждан считало, что маркетинг – это что-то зарубежное, чужое, сложное. А стратегический маркетинг вообще что-то мистически запредельное. Но, по большому счету, каждый человек в своей обычной деятельности очень часто использует этот стратегический маркетинг. Я уверена, что сегодня каждый руководитель задает себе вопросы, на которые маркетинговая стратегия как раз и отвечает. В отношении дошкольного образовательного учреждения это могут быть вопросы: «Что именно хотят родители и дети от вашего детского сада?», «Какие именно преимущества имеет ваш детский сад перед другими?», «Как это донести до своих потребителей?», «Где найти именно своих потребителей (родителей и детей)?», «Какие преимущества детского сада развивать в первую очередь?». Если для руководителя это становится очевидным, то действовать в любой ситуации - а особенно в ситуации кризиса - становится легко.

Каждый заведующий ДОУ понимает, что существует конкуренция на рынке образовательных услуг. Но если сегодня ничего не предпринимать, завтра твоя организация может оказаться «за бортом» - дети уйдут в другой детский сад, а коллектив останется без работы.

Дошкольным учреждениям необходимо осознать, что они оказались в рыночных отношениях, как и вся образовательная система. Поэтому имеет смысл не просто разрабатывать стратегию образовательной организации, а разрабатывать её рыночную стратегию. Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме.

Предлагаю вашему вниманию примерную стратегию развития образовательного учреждения. Данная стратегия разработана для нашего учреждения.

Любое выстраивание стратегии начинается с анализа и выявления соответствующих возможностей:

I. Общая характеристика района (микрорайона):

• Доу находится на территории муниципального округа «Шувалова – Озерки». Округ является типичным спальным районом города, то есть территорией с полным отсутствием промышленных предприятий и практически полностью застроенной жилыми домами, и сопутствующими зданиями - школами, детскими садами, магазинами и т. д. Данное обстоятельство создает жесткую конкуренцию учреждений в микрорайоне, что вызывает необходимость повышать качество и доступность образования дошкольников. В непосредственной близости от округа находится промышленная зона «Парнас». Это вызывает необходимость повышения работы в направлении здоровьесбережения детей дошкольного возраста. Особенностью местонахождения ОУ является то, что оно расположено вблизи от областных муниципальных образований Парголово, Сертолово и Осиновая роща. Основная часть населения работает на промышленной зоне (различные производства). Данное обстоятельство вызывает необходимость внедрять в педагогическую систему образования ДОУ региональный компонент (знакомство с историей города, традициями и развитие толерантности).
• В настоящее время в округе проживет более 107 тысяч человек. Основную численность населения округа составляют люди в возрасте от 20 до 50 лет. В связи с высокими темпами застройки округа жилыми домами численность населения постоянно увеличивается.
• В связи с постоянным изменениями и расширением численности населения в муниципальном образовании необходимо постоянно развивать и улучшать качество и доступность образования ДОУ.

II. Анализ образовательных проблем

Определение различных жизненных проблем населения

Экологические: Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, что отрицательно сказывается на получении ими качественного образования

Управленческие: Недостаточная готовность и включенность родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.

Социальные: объективное увеличение численности детей дошкольного возраста, остро нуждающихся в дошкольном учреждении. Увеличение численности детей-мигрантов и как следствие воспитание толерантности у детей. Повышение образовательных запросов родителей.

Идентификация собственно образовательных проблем, т.е. таких, которые могут быть решены средствами образования.

Описание образовательных проблем и в чем они состоят:

Возможности ОУ по разрешению этих проблем

Создание системы для улучшения состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования

Анализ образовательных запросов разных социальных, профессиональных и возрастных групп населения

Группа	Актуальные образовательные потребности	Потенциальные образовательные потребности
Малообеспеченные семьи и семьи с низким социальным статусом	Обеспечение готовности к школьному обучению ребенка.
Обеспеченные семьи и семьи с высоким социальным статусом	Спортивно-оздоровительные мероприятия (ЛФК, плавание и т.п.)	Обучение иностранному языку.
Интеллигенция	Интеллектуально направленное обучение	Обучение правилам этикета

Анализ возможностей удовлетворения выявленных запросов системой образования

Таблица соответствия образовательных проблем образовательной ситуации.

Образовательные проблемы	Образовательная ситуация
Изменение дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации новой государственной образовательной политики, основными ориентирами которой являются: формирование российской идентичности; создание условий для сохранения, приумножения культурных и духовных ценностей народов России; понимание зависимости изменения качества человеческого ресурса от изменения качества образования; становление открытой, гибкой и доступной системы образования.	Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.
Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, отрицательно сказывается на получении ими качественного образования	Создание системы для улучшение состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования
Недостаточная готовность и включённость родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.	Создание органов государственно-общественного управления учреждением способствующему повышению качества образования дошкольников, расширению доли внебюджетного финансирования
Необходимость интенсификации педагогического труда, повышение его качества и результативности педагогов к применению современных образовательных технологий	Повышение качества образования и воспитания в ГБДОУ через внедрение современных педагогических технологий, в том числе информационно-коммуникационных.

Одним из важнейших противоречий между поставленными проблемами и возможностями ОУ является недостаток материально-технического оснащения и готовности педагогического коллектива к внедрению ФГОС, а соответственно повышению качества образования дошкольников.

Формулирование ключевой проблемы образования

Улучшение и расширение материально-технической базы за счет бюджетных средств и благотворительных средств, привлеченных при помощи родительской общественности и социальных партнеров.

Повышение квалификации педагогического коллектива.

SOFT – АНАЛИЗ ОУ.

	Оценка
Настоящее состояние относительно настоящего	Система педагогической деятельности обеспечивает высокий уровень готовности детей к школьному обучению. Нахождение учреждения в так называемой «зеленой зоне» и использование здоровьесберегающих технологий позволяет сокращать заболеваемость детей.	Система взаимодействия с родителями Квалификация педагогов Недостаточность материально-технической базы
Потенциальное состояние относительно процесса и будущего	Изменение и расширение запросов родителей и государственных школ приводит к необходимости изменять, улучшать систему педагогической деятельности Объективное снижение уровня здоровья детей предполагает усиление работы в направлении сохранения здоровья дошкольников.	Создание четкой системы взаимодействия ОУ и родителей Система повышения квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров

Сформулируйте Видение И МИССИЮ ОУ

Обеспечение каждому ребенку возможности для развития способностей, условий для разностороннего развития, необходимой им коррекции, проживание дошкольного детства как самоценного периода жизни, охраны и укрепления его здоровья, подготовки к успешному обучению на следующей ступени образования, поддержка семьи в воспитании и развитии ребенка.

Определите цель и задачи развития ОУ

Цель: Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.

Задачи:

1. Сохранение качества воспитания и образования в ГБДОУ
2. Повышение эффективности использования средств информатизации в образовательном процессе.
3. Совершенствование материально-технического и программного обеспечения.
4. Использование возможностей сетевого взаимодействия и интеграции в образовательном процессе.
5. Введение дополнительного образования, как совокупности услуг доступных для широких групп воспитанников

SWOT- АНАЛИЗ потенциала ОУ по реализации указанных целей

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	SO- Возможности, усиливающие наши сильные стороны Как воспользоваться возможностями?	ST – сильные стороны, которые помогут преодолеть препятствия Что может помешать воспользоваться возможностями?
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	WO- возможности, которые «компенсируют» слабые стороны За счет чего можно снизить угрозы?	WT- препятствия, которые провоцируют наши слабые стороны Самые большие опасности для ОУ

	О-ВОЗМОЖНОСТИ	Т-ОПАСНОСТИ
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Постоянный квалифицированный педагогический коллектив Комфортные условия для воспитания и образования детей: Индивидуальный подход Местоположение (зеленая зона)	Особенность контингента детей Недостаточный уровень культуры семей воспитанников Внедрение новых пед.технологий: Недостаток мат.-техн. Базы Нет единой системы псих.-педагогической
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Эффективное управление развитием учреждения Повышение квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров Использование потенциала микроокружения Приобщение социума к участию в жизни образовательного учреждения	Изменение статуса учреждение (из приоритетного в общеобразовательное) Конкуренция близлежащих детских садов, расположенных в новых зданиях Снижение бюджетного финансирования Рост социально -неблагополучных семей и семей мигрантов Старение педагогического коллектива

Стратегические направления развития ОУ

Обеспечение высокого уровня здоровья дошкольников

Освоение и внедрение новых технологий воспитания и образования дошкольников, через обновление развивающей образовательной среды ГБДОУ, способствующей самореализации ребёнка в разных видах деятельности

Развитие системы управления ГБДОУ на основе повышения компетентности родителей по вопросам взаимодействия с детским садом.

Постановка проблемы: рост заболеваемости детей

Ситуация «минус»

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание системы работы, снижающей рост заболеваемости детей дошкольного возраста.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: комплекс информационной обеспеченности для детей и родителей, комплекс мероприятий для снижения уровня заболеваемости дошкольников

Критерии эффективности: снижение роста заболеваемости детей дошкольного возраста.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: не соответствие организации предметно-пространственной развивающей среды новым ФГОС.

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: Создание предметно-пространственной развивающей среды в соответствии с ФГОС

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены, финансирование – плановое, бюджетное.

Продукт: предметно-пространственная развивающая среда, соответствующая ФГОС.

Критерии эффективности: созданная среда способствует саморазвитию ребенка в различных видах деятельность и соответствует критериям оценки.

«Зеркало прогрессивных преобразований»

Постановка проблемы: низкий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)

Ситуация «минус»

_______________________________________

Ситуация «Плюс»

Цель: повышение уровня компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом.

Задачи:

Мероприятия, ответственные:

Ресурс: родители – по результатам опросов готовы к взаимодействию, информационные ресурсы – обеспечены.

Продукт: система взаимодействия группы родительской общественности и ОУ.

Критерии эффективности: высокий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом

Таким образом, грамотно выстроенная стратегия, на основе грамотного анализа позволяет руководителю значительно повысить качество воспитательно-образовательного процесса, профессиональную компетентность педагогов, способствует эффективному взаимодействию с социальными партнерами, а соответственно обеспечивает конкурентоспособность ДОУ на рынке образовательных услуг.

О.В.Сахарова.

1

Эффективное развитие образовательного учреждения в условиях рынка предполагает учет тенденций в сфере образования и в управлении образовательными системами. Меняется точка зрения на содержание управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Ведущими ориентирами современных образовательных учреждений являются самостоятельность, конкурентоспособность и партнерство. К основным видам деятельности руководителя образовательного учреждения в условиях рынка относятся: деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг; реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации; создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива. Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

конкурентоспособность и партнерство

экономическая самостоятельность

устойчивое развитие

руководитель образовательного учреждения

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: век XX – век XXI. М.: Экономистъ, 2004. 336 с.

2. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010. 464с.

3. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.

4. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой. М.: Центр педагогического образования, 2008. 256 с.

5. Нововведения во внутришкольном управлении / A. M. Моисеев, А. Е. Капто, А. В. Лоренсов, О. Г. Хомерики. М.: Педагогическое общество России, 1998. 232 с.

6. Поташник М. М. Эксклюзивные аспекты управления школой. М.: Педагогическое общество России, 2012. 320 с.

Динамизм внешней и внутренней среды образовательного учреждения, актуализирует вопрос об эффективном управлении образовательным учреждением в условиях рынка. Ведущими ориентирами при этом выступают достижение финансовой самостоятельности и социального статуса, обеспечение конкурентоспособности и формирование стратегического партнерства.

Особенно необходимо выделить, что возникновение новых ценностей, таких как потребность, сервисность, открытость, сотрудничество, обуславливает возрастание значимости личностного фактора в процессе и т.д., обуславливает возрастание значимости личного фактора и развивающий характер управления.

Рассмотрим ведущие тенденции XXI века в управлении организациями.

Так, А. И. Наумов считает, что в XX веке в управлении организациями будут происходить следующие изменения: переход от функционального к процессному управлению (на основании выделения ключевых процессов и управления ими), от работы групп к групповой работе (в основе групповой работы лежит лидерство и ролевое поведение, ключевым как доверие: таким образом, создается группа как единый ключевой сотрудник), переход от принятия решения к поиску проблем (высокоэффективное превентивное управление, подразумевающее предупреждение проблем) и последнее - от власти над людьми к власти людей (возможность влиять на людей имеет две основы - должностную (властную) и личностную (авторитет), третий тип власти основан на близости целей руководителя и подчиненных, при этом, по мнению автора, сила и эффективность личной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевого условия XXI века), движение к глобализации через местную специфику, от знаний к управлению знаниями, от обучающейся к научающейся организации .

Обозначенные тенденции актуализируют вопрос о сущности деятельности по управлению организацией и о новых качествах руководителей образовательных учреждений, обеспечивающих их эффективное развитие в условиях рынка.

Как отмечает О. С. Виханский, в новых условиях возникает вопрос о нетрадиционном мышлении управленцев. Важнейшим фактором становится не прогноз того, что будет делать компания в перспективе, а то, какого партнера она выбирает .

Возникает тенденция понимания стратегии как выбор основных стратегических партнеров и создания системы взаимоотношений, стратегических альянсов. Ключевым стратегическим вопросом является позиционирование компании не только на рынке, а гораздо шире - в социальной среде, в обществе в целом, а также по отношению к партнерам и альянсу. Важным является и позиционирование компании по отношению к государству.

Можно выделить следующие особенности управленческой деятельности на современном этапе: предметом и объектом управленческой деятельности являются люди (личности) - управленческая деятельность считается субъект-субъектной ; управленческая деятельность является метадеятельностью , деятельностью «второго порядка» и ее сущностью выражается в организации деятельности других людей: «деятельность по организации деятельностей». В качестве третьей особенности можно выделить разноплановость деятельности менеджера: от разработки и реализации стратегии развития, маркетинга, оперативного управления и управления персоналом, до разработки инструкций и алгоритмов выполнения тактических задач. В связи с чем встает вопрос о содержании управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Мы поддерживаем точку зрения А. М. Моисеева, который выделяет следующие тенденции в модернизации содержания управления в школе: общее расширение, обогащение и многообразие функций; более быстрый рост функций, нацеленных на развитие школы; возрастание внимания к координирующим, аналитико-прогностирующим функциям; развитие функций стратегического управления, рост взаимосвязи функций; отказ от функций прямого управления образовательными процессами; рост различий состава и структуры функций управления в разных школах .

Обеспечение соответствия образовательного учреждения выделенным тенденциям подразумевает существование соответствующей иерархии руководства, поскольку управление развитием возможно только с помощью включения в этот процесс всей административной команды, члены которой находятся на разных уровнях управления, понимают и принимают единую стратегию развития, а, следовательно, смогут реализовывать цели и выполнять необходимые задачи в зависимости от занимаемого уровня и функционала.

А. Карпов под уровнем руководства понимает «принадлежность руководителя к одному из трех основных значений общего «континуума управления» - высшему, среднему или низовому» .

В зависимости от размера образовательного учреждения выделяют различное количество уровней управления, но традиционно все уровни условно разделяют на три категории: высший уровень (руководитель образовательного учреждения); средний уровень (члены администрации образовательного учреждения, заместители директора, руководители рабочих групп); низовой (технический) уровень (ответственные за определенные, важные для образовательного учреждения процессы).

В контексте нашей статьи мы рассматриваем, что управление развитием образовательного учреждения осуществляет высший и средний уровень руководства при активном взаимодействии с руководителями технического уровня.

Ученые выделяют следующие требования к современным руководителям образовательного учреждения: соответствие механизма управления сложности (составу) объекта и возможностям субъекта; создание постоянно действующей системы обратной связи; наличие ресурсов (поиск ресурсов - прямая функция любого управленца); правильный выбор критериев оценки качества управления; учет человеческого фактора , развитие инновационного потенциала, обеспечение его конкурентоспособности и устойчивого развития.

Прежде чем выделить особенности управления развитием образовательного учреждения, уточним понятие «развитие». По мнению А. Л. Гапоненко, «развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объектов. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации» .

В отличие от стратегии функционирования, объектом которой является деятельность организации на рынке, стратегия развития направлена на создание инновационного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Учитывая, что выделяют четыре вида стратегии развития: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия, дадим краткую характеристику каждого вида стратегий. Стратегия роста обычно характерна для организаций, которые только появились на рынке, и их главная цель - занять. Эта стратегия характерна интенсивным наращиванием конкурентных преимуществ за счет постоянных нововведений. Стратегия умеренного роста (как внутреннего, так и внешнего) характерна для организаций, сфера деятельности которых традиционна. Стабильное развитие по большинству направлений - вот сущность данной стратегии. Стратегия сокращения масштабов своей деятельности связана с реорганизацией неперспективных направлений деятельности, отказ от образовательных услуг (например, дополнительных образовательных услуг), которые не пользуются спросом. Чаще всего в практике деятельности организаций используется комбинированная стратегия , которая включает в себя элементы описанных выше и в зависимости от направлений деятельности образовательного учреждения определяет их темпы развития: выделяет направления, которые нуждаются в интенсивном росте, в стабильном развитии, стабилизации деятельности.

Управление стратегическим развитием образовательной организации в условиях рынка подразумевает разработку и реализацию стратегии развития, включающую формулирование миссии образовательного учреждения, целей и стратегических приоритетов, стратегический анализ среды управления и конкурентный анализ образовательного учреждения, разработку конкурентных, маркетинговых стратегий и стратегий развития образовательных услуг, формирование рыночной позиции образовательного учреждения и т.д.

Еще одним основанием для выделения ведущих направлений деятельности руководителя образовательного учреждения может служить тезис о том, что образовательные учреждения, которые хотят в течение длительного времени добиваться высоких образовательных результатов, иметь стабильные финансовые потоки, стабильный контингент учащихся и стабильный преподавательский коллектив, развиваться, иметь конкурентные преимущества и процветать, должны как можно быстрее включаться во взаимодействие на рынке и выстраивать систему взаимодействия с потребителями образовательных услуг в лице учащихся, их родителей, общества и государства.

Мы согласны с А. М. Моисеевым и в качестве ближайшей социальной среды образовательного учреждения рассматриваем: семьи учащихся; активные слои местного населения, референтные группы; местные администрации и их органы управления образованием; производственные и бизнес структуры; учреждения здравоохранения; другие образовательные учреждения; культурно просветительские организации; правоохранительные учреждения; местные средства массовой информации; различные общественные организации, создаваемые местным населением .

В каждой из обозначенных групп можно выделить стратегических партнеров, цели которых будут близки к целям образовательного учреждения (или цели образовательного учреждения и партнера не будут противоречить друг другу).

От того, насколько эффективно руководитель образовательного учреждения выстроит взаимоотношения с группой стратегических партнеров, установит с ними тесное взаимодействие, скоординирует общие (или непротиворечивые) цели, во многом будет зависеть стратегия развития образовательного учреждения на рынке образовательных услуг.

Как мы уже отмечали, для реализации эффективной системы взаимоотношений (как внешнего ее аспекта, так и внутреннего) необходимо единое видение всего педагогического коллектива стоящих перед ним целей и задач, а также принятие педагогическим коллективом общих ценностей и способов достижения обозначенных целей. Это достигается за счет создания в организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимосвязи сотрудников всех уровней управления как по вертикали, так по горизонтали.

В качестве условий способствующих формированию и развитию такой атмосферы можно выделить следующие: становление в образовательном учреждении системы внутреннего маркетинга; становление образовательного учреждения как самообучающейся организации и системы формирования человеческого потенциала образовательного учреждения; разработка системы материальной и нематериальной мотивации (удовлетворенность работой, счастье творчества и достижения успеха, уважение, причастность к чему-либо значительному, самореализация, корпоративный патриотизм и др.); «Со-действие» в реализации маркетинговой деятельности (помощь в разработке, совместные презентации, публичные выступления, поддержка управленческими решениями и т.д.).

Таким образом, мы выделили основные направления деятельности руководителя современного образовательного учреждения в условиях рынка . По нашему мнению, к ним относятся:

1) деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг;

2) реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации;

3) создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива.

Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

Руководитель образовательного учреждения, обладающий маркетинговой компетентностью, способен обеспечить конкурентоспособность и самостоятельность образовательного учреждения на рынке, поскольку маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения подразумевает не только управление, эффективное управление маркетинговой деятельностью и ее реализация в стратегически важных направлениях, но и выстраивание стратегии развития в контексте маркетинга взаимоотношений со стратегическими партнерами.

Рецензенты:

Александрова М.В., д.п.н., профессор, проректор по учебно-методической работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Каплунович Т.А., д.п.н., профессор, проректор по научной и опытно-экспериментальной работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Библиографическая ссылка

Донина И.А. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА. // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (дата обращения: 18.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»